国际工程承包人力资源当地化配置

　　随着改革开放的不断深入,我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大,对外工程承包签订合同额累计逾千亿美元,年增长率高达30%左右;国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。在过去二十多年的国际工程承包项目活动中,积极带动国内劳务和设备材料出口,不仅培养了一大批懂经营、会管理的复合型人才,而且为国家赚取了大量外汇,对我国的经济建设发挥了积极的作用。

　　但是,随着我国经济体制改革开放的不断深化,以及国际经济市场条件的变化,传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比,我们还存在一定差距:

　　一是项目的组织机构过于庞大,总部与项目部职责划分不清;

　　二是外派人员数量大、成本高,不利于项目实施。

　　加入WTO后,我们将面临更加严峻的挑战,在国际工程承包中,只有加强经营管理,严格控制项目成本,才能确保项目按期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有管理模式和人力资源配置成本的分析,进而探讨国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置。

　　按照过去传统的项目管理模式,中国公司为加强对国际工程承包项目的管理与控制,一般会单独成立项目经理部,下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部门,在机构设置和人员配备上近似一个企业,尽管公司总部的业务管理部门对项目相应业务实施归口管理,但前后方相互脱节。

　　施工作业方面,多采取国内分包的形式,动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种管理模式,对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但目前国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时,设计、采购活动一般在总部完成,项目部只是作为项目的具体执行和操作部门,负责项目的组织与实施。

　　比如:韩国某公司在中东地区某国从事合同额2亿美元的油田地面建设EPC总承包项目,项目部只有总部员工50多人,主要是项目决策层和管理、技术骨干,在当地雇佣部分普通管理和技术人员,负责项目的组织与协调运行,充分利用当地的施工队伍,通过有效的管理,项目按期保质竣工并取得了较好的经济效益。如果按照我们传统的项目管理模式执行此项目,至少配备中方管理人员150 - 200人,如果再加上施工队伍,人员将更多。

　　影响工程项目成本的因素是多方面的,但人工成本是项目成本的重要组成部分,并且可塑性也最大。下面以实例从人工成本的角度分析实行国际工程人力资源当地化配置的必要性。

　　中国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的油田建设项目,按照不同的项目管理模式,对人力资源配置成本进行分析:

　　基础数据:经测算,中方员工费用(包括工资、奖金、福利、差旅费、伙食费、住宿费、劳保费等)为:决策层和项目管理、技术人员平均每人每月约2500美元、施工操作技术工人每人每月约2000美元。当地普通管理、技术人员平均每人每月约600美元、当地工人平均每人每月约400美元。管理人员按平均每人15个月计算工作时间,施工操作人员按平均每人12个月计算工作时间。

　　按照传统的管理模式组建项目部,下设9个部门,每个部门平均至少配备15名中方人员,加上项目领导层,项目部的定员近150人,另外至少派遣850名中方施工作业技术工人,按照这样的配置计划,执行此项目需派出中方员工1000人左右。人工成本为:

　　决策与管理层: 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5万美元

　　施工作业层:2000美元/人。月×850人×12月= 2040万美元

　　按照这样测算,项目人工成本约为2602.5万美元。

　　按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部并采用人员当地化配置,项目设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动均在总部完成,项目部只设施工、QA/QC、HSE、项目控制等4个部门,项目部的中方定员可从150人减少到60人,其他90名普通管理和技术人员从当地雇佣,施工作业人员完全实行当地化配置,中方人员派出的人数可由1000人减少到60人。人工成本为:

　　决策与管理层:2500美元/人。月×60人×15月= 225万美元

　　当地普通管理和技术人员:600美元/人。月×90人×15月= 81万美元

　　施工作业层: 400美元/人。月×850人×12月= 408万美元

　　项目人工成本约为714万美元。

　　通过以上比较分析,如按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部,在不影响项目正常管理和运行的情况下,人工成本可降低1888.5万美元(2602.5 - 714=1888.5)。为什么会出现如此大的人工成本差异呢?通过对两种管理模式的分析,可以看出我们还存在以下差距:

　　第一,项目的设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动由项目部完成,总部与项目部职责划分不清,总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。

　　第二,项目部的组织机构臃肿,职责繁多,项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目管理模式,项目部仅对项目的组织与实施运行负责,侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和成本控制等活动。

　　第三,项目部的人力资源配置还仅限于国内,未实现当地化配置。应以国内项目管理和技术骨干为龙头,在当地选聘部分优秀雇员,实现国内与当地的有机结合,普通管理和技术人员以当地为主。

　　第四,施工队伍的选择渠道狭窄,仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主,这样不仅可以降低人工成本,而且减少设备质量、进度和成本直接关系到国际工程承包项目的实施成败和经济效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时,我们应借鉴国际上成熟跨国公司先进的管理模式和方法,划清总部与项目部的职责,优化项目部的组织机构和岗位定员,并逐步实现人力资源当地化配置,降低人工成本,为项目的实施创造有利条件。

　　结合国际工程项目的经验分析,以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置:

　　一是普通管理人员当地化。为加强对项目的执行和管理,我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层,一般安排到部门副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用,不仅可以加强和提高我们组织与管理项目的能力,而且还可以通过当地管理人员去实施项目管理,缩短与当地沟通磨合的时间,避免和减少与当地的摩擦,提高工作效率。

　　二是技术服多人员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、计算机网络等普通专业技术人员,充实到项目技术支持服务层,对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用,可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术问题。

　　三是施工作业人员当地化。随着国际工程承包市场竞争的日趋激烈,利用当地施工队伍已是控制项目成本的一项重要举措,这样不仅可以降低人工成本,减少施工机具运输等费用支出,而且还可以缩短人员派遣的时间差,为项目施工提供充足的人力和时间保证。

　　实行上述三类人力资源当地化配置,要注意提高中方管理人员在项目中的核心地位,加强对当地雇员和施工队伍的管理和调控,充分发挥项目决策和管理层的领导作用,使项目始终得到有效控制,在降低项目人工成本的同时,保障项目有序运行。