人力资源专家谈建立有效的薪酬战略 　

　　惠悦咨询公司总经理李崇基

　　国际知名人力资源咨询公司——惠悦（Watson Wyatt）咨询上海有限公司，对中国经理人2001年薪酬状况作了调查。结果显示，与国外企业的“工资冻结”“裁员降薪”的风潮相反，中国企业2001年平均加薪9.5%.这已是连续第3年走高，分别高于2000年的7.2%和1999年的7.1%加薪幅度。随着中国日益融入世界经济大潮，发达市场经济所采用的报酬趋势和战略将迅速在这里找到它的位置。面对这一全球化趋势，中国企业应该如何构建其薪酬战略，建立有效的薪酬体系？我们采访了数位人力资源专家，他们为中国企业开出如下处方：

　　为效率付酬

　　今年11月，中国已正式加入WTO，又将引发新一轮外商投资高潮。对于这一消息，很多中国企业的总裁和人力资源主管脑子里闪过的是“人才战”“高薪挖角”等字眼。他们面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失。如果大幅加薪无疑使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。怎么办？

　　惠悦咨询公司总经理李崇基认为，当前的中国企业不应忙着照搬国外企业的薪酬福利方案，而应回过头来审视企业自身的薪酬架构是否合理？工作分工是否合理？在岗人员的工作效率如何？如果是一个效率低下、产出很低的组织，再给员工普遍加薪不仅于事无补，还加剧了企业的负担，会使企业在市场的竞争力更加恶化。

　　就以中国传统上最具竞争力的纺织业为例，其实中国纺织品全员劳动生产率水平很低，与先进国家比较有很大差距。中国纺织企业的吨纱用工为日本的2－3倍、美国的6－8倍，万米布用工为日本的4－5倍。如此大的劳动生产率差距必然会反映到薪酬的差距上。

　　现在的情况是，如果再用“大锅饭”的机制不能留住真正有能力的员工，所以很多国有大型企业都纷纷开始请人力资源咨询公司正本清源，重新进行岗位评估、设计薪酬结构，以提高企业的组织效率，使自己有能力为高效工作的员工付出有市场竞争力的薪酬。

　　减员、增效、加薪——这一策略现在不仅适用于某些组织臃肿的国内企业，效率颇高的外资企业也频频采用。广州某著名快速消费品公司以市场营销，尤其是名牌塑造能力著称，旗下的洗发水品牌在中国家喻户晓。该公司的市场营销人员成了国内各消费品厂家“猎取”的热点。在今年，该公司在效益良好的情况下仍进行了裁员动作，并给留下来的人才再次大幅加薪。用该公司人力资源经理的话来说，“要把薪资加到其他公司挖不起人的地步。”当然公司也不会做亏本生意，这一切都可以归结到一点，即为效率付酬。

　　明晰薪酬战略

　　提起薪酬，很多人所想到的是“合理不合理”。李崇基说，对于公司来说，首先要考虑“是否适合”，然后再考虑“是否合理”。也就是说，企业要先明晰自己的薪酬战略，在这个战略的指导下再设计合理的薪酬系统。李崇基举了一个例子，某集团公司旗下有多个产业公司，其中有经营了几十年的传统行业公司，也有刚开办的高科技公司，都在同一个楼里办公。一开始，高科技公司参照老公司的薪酬体系，根本找不到好的人才。后来高科技公司薪酬提高后，两个公司的人相互一比，传统行业的员工工资比高科技公司低了很多，于是他们心里就很不平衡。集团公司感到很难办。

　　“其实，这两个公司要运用不同的薪酬战略，”

　　李崇基说。对于经营多年的传统行业公司，公司的运作系统已相当稳定，薪酬战略就是要留人，要留住有多年工作经验的核心经理层。

　　留人主要是靠福利，要有其他公司没有的福利计划。比如，公司可以推出一个3年的住房现金补贴计划：一共20万元人民币，经理层在计划推出的第一年，可以得到20%，第二年可以得到30%，第三年得到剩下的50%.也许有人会问，第3年期满后该计划不是失效了吗？李崇基说，这很好办，你可以在住房现金补贴计划推出后的第2年中期，又推出另外一项3年期的其他福利计划，如此循环，自然能留住想留的人。

　　李崇基又提醒说，这种福利计划要让经理人看得到，拿得到。如果推出一个100万元住房现金补贴计划，20年后才给他，显然不会有诱惑力。

　　对于刚开办的高科技公司，则应采取另一种薪酬战略。由于是新公司，万事开头难，可能业务方向不是很清晰，很多岗位的职责描述都没有，要靠新招的经理人把公司搭起来，薪酬战略就是要到市场“抓”优秀经理人，所以该公司就应采取高薪的策略。

　　上海波特曼丽嘉酒店在今年被翰威特管理咨询公司、《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”，同时也名列“亚洲最佳雇主”榜首。作为最佳雇主，波特曼丽嘉酒店的薪酬也颇令员工满意。该酒店人力资源总监韩淑媛介绍说，她们酒店的薪酬实行的是“市场领导型”策略，90%以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。

　　他们制定这一战略的出发点是“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。韩淑媛说，要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。“市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价，” 韩淑媛总结道。

　　保证公平性和竞争力

　　在制定了清晰的薪酬战略后，企业可以着手设计薪酬系统了。一个合理的薪酬系统必须要对内有公平性、对外有竞争力。

　　就对内公平性而言，李崇基认为主要有两点：一是确定员工合理的级别，二是按绩效付酬。惠悦咨询公司在为企业作职位评估时，要考虑10个方面因素，包括知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的人数、研究分析能力等。传统企业的级别较多，有的多达几十级。李崇基认为级别太多，容易导致组织效率降低，一份文件要很多层级的人签字。此外，这也会导致员工过分的内部竞争。每个人都指望自己每年能升一级。

　　所以，现在企业有一种“减级增距（Broadbanding）”的趋势，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资差距却变得更大。

　　根据世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）的网上调查表明，80%多的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。李崇基认为，首先必须要有明确的绩效导向。如通用电气公司奖励的是“完成高难度工作指标的人”，而波特曼丽嘉酒店则奖励“顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工”。其次，企业要设计一个能够有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估系统。

　　至于薪酬的对外竞争力，李崇基建议可以通过购买权威的薪酬调查资料来判断。“不过，”李崇基提醒说，“要注意岗位匹配这个前提。”因为不同的公司对同一个职位名称是有不同定义的。例如，同样一个销售经理，有的管辖范围仅是上海市的一个区，有的是整个地区。两个岗位在决策责任、工作失误的后果、所督导的人数等各方面是不匹配的，薪酬也缺乏可比性。岗位匹配的目的就是这些不同的岗位，通过同一种职位分析法，使其具有可比性。

　　为了保持薪酬的对外竞争力，波特曼丽嘉酒店的做法是，一旦某位员工能力和绩效达到新的高度，公司就给予升职、加薪，而不是等到年终的大规模绩效评估。韩淑媛说：“如果等到员工忍无可忍再向你提出，就已经太晚了。”

　　薪酬之外的更多选择

　　日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工为公司工作。”要使经理人为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站（www.cec.globalsources.com）的网上调查，71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人选择了良好的工作氛围和成就感等。

　　的确，不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，薪酬战略是不完整的。一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。

　　波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理人都制定了度身定做的个人职业规划。韩淑媛说：“我不能承诺你一定能得到提升，但我可以承诺给你提供升职所需的各种技能培训。”

　　付出终有回报，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在业绩方面也堪称最佳企业。在2001年，该酒店被《亚洲金融》杂志评为“全球最受欢迎的酒店”，还荣获其他媒体的众多褒扬，如“亚洲领先的公司之一”“亚洲最佳商务酒店”等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高25%以上，年增长率高于20%.

　　与现代化公司中的大多数事情一样，薪酬已变得更具战略性，更不必说全球化了。试问一下数千回归中国的经理人就可豁然开朗。他们不仅带来了对高效率经理人进行奖励的企业文化，当然，他们自己也得到了良好的奖励。