对工作情景中人的胜任力研究

　　组织中的许多活动诸如制造、运输、教育等都是基于人的胜任力（competence）。今天，发展胜任力已经成了一个日益重要的问题。人们已经认识到，发展工作中人的胜任力是组织得以生存和发展的保证。Porter（1991） 等认为随着微电子和通讯等领域技术的迅速变化，服务和以知识为基础的行业的快速增长，促使越来越多的组织认识到发展胜任力是获取竞争成功的一种重要手段。因此，从管理的观点来看，这种对发展胜任力的认识导致了更进一步的需求：如何采取有效的方式去管理组织中胜任力的培训与发展。所以，为了有效地管理培训与发展，管理者需要理解工作情景下的胜任力是由哪些成分构成的。没有这样的理解，胜任力就得不到有效的发展，同时也不能获得或提高组织的效能。

　　早在1911年，泰勒认识到，优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力是由哪些成分构成的，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。对于胜任力的概念只是最近才在管理中系统使用，一些研究者（Morgan，1988；Nordhaug，1993）将这个概念主要集中在人和工作关系上，他们描述和界定了工作情景中人类关键的知识和技能，Morgan（1988）认为，胜任力的概念促使学者思考的不仅仅是知识本身，而更重要的是那些完成工作绩效所需要的知识。因此，Sandberg（2000）在他的研究中所讲的“工作中的人类胜任力并不是指所有的知识和技能，而是指那些在工作时人们所使用的知识和技能。”

　　下面介绍三种从不同的角度研究胜任力构成成分的方法和观点。

　　一、 采用理性主义方法分析胜任力

　　Armstrong（1991）、Casoio（1995）以及Ferris（1990）等认为，今天对胜任力的研究已不再依靠时间与动作分析方法，而是依靠工作分析，采用理性主义的科学方法去分析胜任力。Sandberg（1994）和Veres（1990）等采用三种手段去分析：工作者定位、工作定位和多方法定位。

　　在工作者定位法（worker－oriented aPProaches）中，胜任力主要被看作是由工作者所拥有的属性所构成的。Veres（1990）认为，这些属性包括知识、技能、能力和有效工作的个人品质，前三种属性可简称为KSAs（即knowedge、skills和abllties），常用的工作者定位手段是工作元素方法。Boyatzis（1982）将工作胜任力描述为“一个人潜在的特性”，它可能是一种动机、特性、技能、一个人自我印象或社会角色的一些方面，或者是他或她所使用的知识体。他认为，由于工作胜任力是一种潜在的特性，可以说具有通用性，这种通用性可以出现在不同的工作活动中。按照Boyatzis所描述的方法，Spencer和Spencer（1993）探讨了在200多种不同的工作中哪些胜任力是工作优胜者正在使用的，研究发现，工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力按照一种特殊方式相组合的产物。当然工人定位方法也受到了一些批评，因为它对胜任力的描述具有太强普遍性和抽象性。Jacobs（1989）就对Boyatzis的胜任力通用模型提出了质疑，他在英国500多个组织中采用BoystZIS的方法进行研究发现；不同的管理工作需要不同的胜任力。从这些研究中，他得出结论认为，Boyatzis的方法对胜任力的描述太具有普遍性和抽象性，进而限制了发展胜任力的价值。

　　在工作定位法中（work-oriented approaches）胜任力被看成是一种具体的属性。工作者定位手段提倡者，将工作者作为出发点，而工作定位法的提倡者，将工作作为出发点。工作定位手段首先识别活动，这些活动是完成具体工作的中心，然后将这些活动转化成个人属性。这样，工作定位手段的倡导者就能对胜任力的构成做出更具体和更详细的描述，同时，也在很大程度上克服了胜任力描述太普遍这样的问题。当然，工作定位法也受到一些批评，如 Raven（1994）认为，一系列的工作活动并不能充分地表明完成这些活动所需的属性。

　　多方法定位法（multimethod-oriented approaches）的提倡者也认为，胜任力是由一些具体的属性所构成的，这种方法与前两种方法的区别在于，它采用更易于理解的方法去分析胜任力。他们将工作者与工作两种定位方法相结合来回避受到的批评。

　　总的来讲，虽然理性主义的方法采用不同的方式去界定胜任力，但他们都认为人类的胜任力由一些具体属性所构成，而这些属性被工作者用来完成他们的工作。优秀的工作者被认为拥有一些优良属性。进一步讲，属性具有情景独立性，一个具体的属性（如沟通技能）被看成其本身有一种固定的含义，这种情景独立性使其能够适应较广范围内的工作活动。

　　二、 采用解释方法分析胜任力

　　解释方法（interPretative aPProaches）以现象学为基础，并认为通过人实践过的经验世界，使人与世界密不可分。按照他们的观点，胜任力不被视为由两个分离的部分组成；相反，工作者和工作通过实践过的工作经历而形成一个整体。

　　Sandberg（2000）采用现象记录法（phenomenography），作为解释方法中研究胜任力的一种手段。他以瑞典VOlvO汽车公司引擎优化部门中的20名引擎优化师为访谈对象。访谈问题诸如：你认为优化工作是什么？你认为怎样才是～个胜任的优化师？另外，还有一些具体的更深人的问题。他通过对访谈结果的分析发现：人的胜任力最基本的不是一些具体的属性，人们的工作知识、技能和其他用于完成工作的属性都是建立在人们的工作概念基础上，并且工作概念化先于这些属性。也就是说，工作者基本的工作概念构成了人的胜任力，是工作者构想工作的方式，产生、形成和组织他们的知识、技能，并由此而胜任他们所从事的工作。他们的研究表明，一个工作者特殊的工作概念，决定了他将发展哪些胜任力，并将其应用于哪种工作中。他的研究结果强调了以下几点：（1）属性并没有固定的含义，它是通过设想工作的具体方式而获得含义的；（2）工作概念并不仅仅规定了属性的含义，而且也规定了完成工作的过程中需要哪些特殊属性；（3）工作者的工作概念不仅导致了不同形式的胜任力，而且也使其在工作中具有等级性，胜任力的等级性是通过概念的综合性来体现的；（4）胜任力发展的两种方式为；一是改变目前的工作概念为一种不同的工作概念，工是发展和加深目前对工作的设想方式。（5）从新手到专家这种等级变化意味着从一种概念变化为另一种概念。

　　解释方法对工作概念构成胜任力的理解，其基本意义在于：（l）管理者开始了在具体工作情景下界定和描述胜任力。（2）出发点从属性转移到工作者对他们的工作概念上。（3）有助于设计和指导培训及发展活动，在理性主义手段中，胜任力发展的主要目标是将重要属性，比如知识和经验传输给那些并不拥有它们的工作者身上（Dall Alba和Sandberg，1996），并依据不同的属性，采用不同的方式，如课堂教学、在职培训和工作轮换；而在解释方法中，胜任力的发展是通过改变工作概念，其最重要的指导原则是将工作者的工作概念作为出发点；当然，这种出发点并不意味着放弃课堂教学等，而是需要设计一种方式去促进工作者改变他们的工作概念。

　　当然，许多学者对解释方法的研究也提出了批评和未来的研究方向：（1）外部效度问题。Sandberg所描述的引擎优化概念并不能推广到其它工作中去。Barfey（1996）和Benner（1986）等认为，胜任力具有情景依赖性，即使工作概念相同，可能表达的胜任力却是不同的。（2）Sandberg在研究中，收集资料的主要手段是建立在观察工作基础上的访谈，然而在研究中采用录像的方式也许更有效。（3）关于概念中变异来源的问题，Sandberg在研究中，按正规教育和工作经历的长短来确定变异来源。然而，这些来源和所界定的概念并没有明显的联系，其它来源，尤其是工作者获得工作经验的类型也许对此帮助更大。（4）关于工作者的工作概念，对发展胜任力的议题需要进一步应用到不同的管理活动中去，比如：招聘、绩效评估、职业管理、报酬方式和改进绩效的动机策略等。这些活动能够促进或阻碍组织中需要发展和保持的胜任力。因此，这就需要将这些管理活动设计成能够促进工作者改变他们工作概念。

　　三、 从情景具体性角度进行胜任力分类

　　许多研究者将管理者的工作划分成关键性的技能，这些技能是获得高绩效所必须掌握的。Yllkl（1989）将管理者工作划分为三类技能或胜任力：技术、人际和概念。这种类型划分以往传播较为广泛，技术技能（TechniCal skills）构成的知识包括：方法、程序、使用工具和操纵设备的能力；人际技能（Interpersonal skills）知识包括：有人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力；概念能力（Conceptual skills）包括：分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力。总之，这三种类型将个体技能在处理事、人、观念及概念方面进行了区分。Pavett和fan（1983）曾提出过概念、技术、人和政治技能四种类型说，前两个与Yukl的分类内容相同，人际技能涉及到同他人一起工作、理解和激励的能力，政治技能包括构建权利基础等。近年来，一些管理者工作方面的胜任力或技能分类主要集中在非公司具体性（non-firm-specific）上面，这种胜任力是管理者，在他们管理所具有独特个性的公司时所必须具备和拥有的知识和技能。正是在这种背景下，Nordhaug（1994，1998）提出了自己的胜任力分类学说。他认为，对胜任力的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。

　　任务具体性（task-sPecifcity）是指胜任力与完成一个具体工作任务时的相关程序。低任务具体性是指，胜任力基本上与任何一个具体任务没有特殊的关系，而是同时与更大范围内不同的任务密切相关。如分析能力、与他人协作的胜任力、问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务的具体性越高，胜任力就与某个单一工作任务或非常少的工作任务密切相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性（firm－sPecifficity）。从词义上看，它对其他雇主（老板）而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或非具体性的，并且能够在外部劳动力市场上进行买卖。Mitchell和Zaidi（1990）认为，公司具体性胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性商定。非公司具体性胜任力也许有或多或少的行业具体性。

　　在表1中，将任务具体性、公司具体性和行业具体性三个维度结合起来形成一个分类框架，这六个单元代表了不同类型的胜任力。

　　胜任力类型Ⅰ是非公司或行业具体性，它可用于完成大量的不同任务。这一类型的胜任力可称为元胜任力（meta－competence），并且包含更广泛的知识、技能和态度。例如，读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力。

　　胜任力Ⅱ属低任务具体性，低公司具体性和高行业具体性，可称为行业通用胜任力（ gen－eral industry competence）。它包括产业结构及其目前发展的知识、分析竞争对手战略和运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。

　　类型Ⅲ公司胜任力表明了低任务具体性和高公司具体性，可称为组织，以及胜任力（intra－organizationa competence）。这种类型的胜任力包括：关于组织文化知识（如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等）、公司内部的沟通渠道和非正式网络、组织中的政治动态性和公司的战略及目标。

　　类型IV标准技术胜任力其特征是高任务具体性，低行业具体性和低公司具体性，因此可称为标准技术胜任力（standard technical competence）。它是一个范围更广的具有操作定向的胜任力，内容包括：打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能。

　　类型V的技术行业胜任力（technical trade competence），是任务具体性、行业具体性和非公司具体性的胜任力。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的工作任务。这种类型的胜任力可以描述为如下技能：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务。

　　类型 Ⅵ 特殊技术胜任力（idiosyncratic technical competence）具有高公司具体性和高任务具体性。它仅仅在一个公司内解决一个任务或非常少的任务。它包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里与使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等等。

　　下面对Nordhaug提出的这六个范畴的胜任力进行简要讨论：

　　（1）元胜任力。有关管理和领导方面的文献已经十分强调某些元胜任力对管理工作的重要性（Collin，1989；Morgan，1988），其焦点在人际技能和管理技能。这些胜任力主要涉及到对人和象征符号的管理。人际和概念技能再加上技术技能，仅仅是基于对胜任力的任务具体性的明确理解而提出的，它并不包含公司具体性和行业具体性。因而，在分类上有一定的缺陷，因为它只强调了胜任力在管理者工作情景中的可转移性（trans1erability），而没有强调在跨公司和行业上的可转移性。需要强调的是即使是低任务具体性，元胜任力也并非与完成具体任务毫无相干。元胜任力能够促进组织和战略变革（如学习能力，掌握不定性、容忍变化的能力）。当然，元胜任力不仅仅对管理者重要，对公司内不同层次的下属员工也十分重要。从传统来看，正规的教育系统主要传授非公司具体性胜任力，它仅仅适用于传授较低程度的元胜任力，而创造力、分析能力、社会能力等很有可能源于其他渠道，如遗传、首次和第二次社会化进程、工作经历和不同的休闲活动，当然许多形式的管理发展活动都有助于产生元胜任力。比如，管理发展计划其通常的目的是要提高沟通技能、冲突管理能力、处理不确定性和压力的能力，以及决策中的创造力。

　　（2）行业通用胜任力。行业通用胜任力主要表现在从事高级管理工作的人员身上。不过，组织中低层次的员工拥有关于行业、公司竞争者及其战略等方面的基本知识对公司也是一件好事。比如，在服务行业中某服务人员在不同的情景下，面对服务对象，常常需要做出一些决定，而这一切又是没有工作手册等可供查阅和参考，因而，知道行业特性和竞争对手的服务状况对引导他们的行为和决定就显得十分重要。

　　（3）组织内胜任力。组织内胜任力同行业文化密切相关，Sackmann（1991）讨论了组织中的文化知识，她注意到文化认知和知识能够变成习惯，当面临一种具体情景时，文化知识的实施者们不经过事先考虑就能够应用这些习惯。那些大量关于过去成功与失败的文化知识在组织中被充分地交流和被新的成员所学习，当然新成员也会将文化多样性带人到组织中。这些能够学习的知识通过成功地交流和强化而得以普及和推广。Camevale（1991）指出某些元胜任力，如果没有和相关的组织内胜任力相结合，就会变得无用。他特别指出，元领导技能必须和关于具体组织条件的知识相结合，尤其是对明晰的和隐性的权力结构的理解，如果对这些因素不理解，领导技能将会用错地方。并且如果它们变成了战略性组织目标的障碍，甚至会事与愿违。组织内胜任力主要是通过在工作场所与同事和团队的日常交流和观察学习中获得的。当然，公司可以采取一些积极的方式来形成组织内部的知识和技能。这些方式包括工作轮换、培训和辅导计划、现场工作教练、内部行政发展计划等。通过这些方式来传播有关组织目标的核心价值和信息。

　　（4）标准技术胜任力。标准技术胜任力主要通过以下方式产生：常规的教育系统、对成人的职业教育和培训、学徒关系和部分内部人事培训方案等。另外，向消费者传输标准技术胜任力的培训，通常是由技术提供者所实施的（如电子商务）。

　　（5）行业技术胜任力。培养行业技术胜任力典型的方式是通过职业教育，如银行业的教育计划，以及一些培训和师徒关系（如美容美发、烹调）。总之，经验是通过行业内具体的、实践性的工作而获得。

　　（6）特殊技术胜任力。特殊技术胜任力只能在一个公司里产生，并且能够通过以下渠道得以发展：正规学习、工作轮换、内部培训、师徒关系等。