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一家炸薯条的制造工厂发生了一场公共关系的噩梦。这家Frito-Lay公司下属的工厂有210名员工，那一年头9个月就有58名员工因违纪而遭解雇。恶劣情绪在工厂弥漫。尽管书面警告、无薪停职、解雇等处分行动不断，员工的违规行径却毫无收敛。厂里的工人对无休止的警告、训斥和开除深感气愤和憎恶，随时寻机报复。因此，工厂的经理们感到十分沮丧。
有名机灵的工人想了个鬼点子，向掌管工厂的经理们表达他的不满。一天，他带了支粗头笔来上班，偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。遭殃的炸薯条只有最后到了顾客手中，才被发现。
用这种独特手段报复管理层苛刻对待小时工的消息很快在员工中传开。其他工人纷纷仿效，顾客投诉增多。Frito-Lay公司总部收到越来越多顾客来信，他们在购买的炸薯条盒上发现肉麻的情话而大为恼怒。
惩罚不能让员工敬业
是什么导致了这些问题？表面上看，这家工厂跟Frito-Lay公司在美国各地开设的其他38家生产厂没什么差别，都是用土豆和玉米生产零食。但这家工厂的处分体制全然走火入魔。员工问题一增多，主管们就采取更多的处分措施。苛刻的监管行为导致了更多的员工捣乱和违规行径。处分非但没有解决问题，改善绩效，反而引发更多的破坏。处分体制意在纠正员工违规，但实际上却火上加油。传统的处分体制失效了。
传统的处分体制始终追求“罪罚相当”，试图将惩罚和改造捏合在一起。然而五花八门的问题使这种仍在通用的流程不合时宜：它是过时的、制造敌对的处分方法。工会炮制出传统的处分体制，将它生搬硬套到根本不愿意有任何处分体制的企业头上。结果，这套方法反映的假设，往往是员工和管理层之间充满敌意的对立。
并且，传统方式不是一个纠正过程。企业常发现，经理人不把处分流程看作纠正手段。在他们看来，遵循这套流程只是为了制造足够多的文牍，好让他们在决定解雇某个员工时，有说得过去的理由。
传统方式的缺点不仅在于完全依赖惩罚，更在于它对员工要求不足。警告、训斥和无薪停职等惩罚看似用严厉手段保证员工遵守组织准则。如果某人未能达到期望，就加以惩罚，直至他遵守为止。但传统体制能实现的也就是让人照章行事而已。你可以通过惩罚让人服从，但却无法通过惩罚让他们敬业。
非惩罚性处分法倡导责任和尊重
传统处分流程在Frito-Lay公司工厂的失效，导致人们制定出处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新体制不使用惩罚，它所反映的信念是，每个员工，即便是“捣蛋分子”，都是成熟、负责、可堪信任的成年人。如果企业像成年人那样对待他们，他们就会表现得像个成年人。
新流程取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。Frito-Lay公司管理层摒弃传统思维最突出的表现，是决定取消传统的最后处分步骤：无薪解雇，代之以大胆的新步骤：带薪停职处分。
新体制的最后处分是通知员工，他第二天将被停职，他必须在停职日结束时回来做出决定：要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。“但如果你决定留下来，”上司提醒说，“再次犯错你就会被解雇。”何去何从掌握在他自己手里。公司接受他的决定：是改正后留下来，还是另谋工作。
结果如何？一年后，该工厂的解雇人数从58降到了19；第二年更是降到了2名。气氛彻底改观，下流语句和顾客投诉消失了。Frito-Lay在全公司推广非惩罚处分体制。其他公司也竞相仿效。
如今，越来越多的企业摒弃了警告、训斥、降职、无薪停职处分等惩罚性手段来应对违纪问题。他们所取得的成果证实了变革的决定是正确的。例如，佛蒙特州的一家通用电气（General Electric）厂是采取非惩罚处分的多家通用电气工厂之一。该工厂称，在大约两年内，书面警告／提醒从39起降到23起，然后又降到12起。GTE公司的电话运营部门管理层施行该方法一年后，员工投诉案件下降了63％，处分方面的投诉案件下降了86％。
非惩罚性处分法的正确步骤
非惩罚性处分法先从非正式会谈开始。如果这些会谈未能产生结果，就会采取进一步的处分措施。但是，良性处分法和传统处分法的区别是巨大的。
首先，“良性接触”是该体制的正规步骤之一。传统处分方法的一项弊端是它未对遵纪守法的绝大多数员工给予认可。所有人对工作最常见的抱怨是，当他们表现良好时，却很少得到肯定。除了每年一成不变的绩效考核，只有出了问题才会讨论绩效。
使认可成为体制的正规组成部分将提醒经理人，强化良好的表现跟反对不良绩效同样重要。它还让员工意识到企业的期望，那就是良好的绩效将受到肯定。最重要的是，它把肯定良好表现变成了企业的正式政策，而不只是经理培训课中教导的，乏味且容易被遗忘的忠告。
传统模式和非惩罚性处分法的另一项重大区别是，后者认为解雇不是处分体制的最后步骤，而传统的递进式处分模式却认为是。更准确地说，解雇代表了处分体制的失败。非惩罚性处分将解雇视为处分措施失效后采取的步骤，这就让经理人更容易理解采取处分措施的时机，是在教练的作用达不到所需结果的时候，而不是自己已经决心要解雇员工，仅仅把处分体制看成解雇的途径。
当非正式的教练过程和绩效改进讨论不能成功解决绩效或行为问题时，第一级正式处分措施是“首次提醒”，也就是主管讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到组织的标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。
如果问题继续存在，主管就进而给予“二次提醒”。主管将再次跟员工会谈，争取他同意解决问题。会谈后，主管将讨论内容正式编写成备忘录，交给该员工。
“提醒”一词不同于“警告”或“训斥”，而是提请员工注意两件事：首先，提醒他注意现有绩效和期望绩效之间的具体差距；其次提醒他注意，他有责任拿出合格表现，做好他受雇该做的工作。
使用“首次提醒”和“二次提醒”还消除传统体制产生的另一个烦恼，即“口头”与“书面”问题。如果主管给予下属“口头训诫”或“口头警告”，该措施归档吗？当然是。该档案会记录在案吗？当然会。这样，“口头警告”岂不变成了“书面警告”？而简单地将其称为“首次提醒”或“二次提醒”就能表示所采取措施的不同级别，并且能分别描述归档程序。
带薪停职处分唤醒违规员工的良知
如果正式处分措施的初始步骤不能成功地说服某人解决绩效问题，就需要果断采取最后行动。非惩罚处分法提供了出乎直觉意料的，有权威力的最后步骤：离职一天做决定。
不管是否带薪，将暂停工作作为最后处分步骤相比较其它方法的“最后步骤”，都具有巨大优势。停职让双方都有一个“冷处理”期，能心平气和地考虑眼前的情形。它给了主管和下属思考的时间。停职期也是一种强硬姿态，它会迫使员工对失业前景有所领受，冷静头脑，并决心纠正自己的行为。
已经采取非惩罚处分法的企业称，运用带薪停职处分产生了不可低估的收益：
它体现出善意。 大多数企业都认为自己是光明正大的雇主，都希望自己在员工关系实践中所做的一切反映并强化这一观点。
它将愤恨转化为内疚。付薪给员工消除了最后处分步骤通常带来的愤恨。它惊醒员工，使其为自己的行为和绩效负责。
它适用于任何岗位。离职做决定适用于表现违反组织规范的任何人。
它减少了敌意和工作场所暴力。 企业必须消除任何较可能激怒员工的做法。
它强化了企业的价值观。大多数企业以自己是公正的雇主为荣，并希望被人们看作非常有吸引力的工作地。运用“离职作决定”并着重于个人责任，使得处分体制再明显不过地宣示，企业即使在最困难的情形下，仍坚定地确保其价值观的实施。
传统的处分体制逮住制造麻烦的员工，对其实施惩罚，留给企业的只是一个遭受惩罚的麻烦制造者。而非惩罚处分体制将绩效管理的责任从经理人转向员工。经理人不是对员工的越轨行为横加训斥，而是坚持让员工做出选择：要么改正后留下来，要么走人。这样，既强调了人人必须遵守企业准则的要求，又顾全了双方的尊严。
