基于胜任特征的人才服务从业人员选拔体系

　　伴随着国家政治经济改革的不断深入和首都经济的迅猛发展，北京市各区县的人才服务机构在人才市场、档案管理、人事代理、社会保障、毕业生就业指导和人才培训等领域发挥着越来越重要的职能。要充分执行人才服务机构的职能，提升人才服务的层次，就必须建设高水平的人才服务队伍。要建设高水平的人才服务队伍，就必须明确人才服务从业人员的胜任特征，并以此为基础，做好人才服务队伍的人员选拔、培训开发、绩效评估等系列人力资源工作。在北京市人才服务行业现有形势下，作为人才入口关，人员选拔工作尤其重要。

　　一、胜任特征和胜任特征模型

　　最早提出胜任特征概念雏形的是被称为"科学管理之父"的泰勒。在1911年，他通过动作分析人的活动，识别工作对能力的要求和能力差异，当时被称作"管理胜任特征运动(Management Competencies Movement)"。但对胜任特征，泰勒当时并没有给出明确的定义。

　　以1973年哈佛大学心理学教授麦克利兰(McClelland)发表的题为《测量胜任特征而非智力》的文章为标志，掀起胜任特征的研究热潮。麦克里兰认为，胜任特征是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中不同绩效水平的个人特征。此后，人们在差异心理学、教育与行为学、工业与组织心理学等领域对胜任特征进行了大量的理论和实证研究，并取得了丰富的研究成果。

　　时至今日，由Spencer于1993年提出的胜任特征概念最为流行。他认为，胜任特征是指"能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能--任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。" 该概念包括三个层面：能够反映人格中深层次的特征；能够引起或区分行为和绩效；能够预测效标的优劣。

　　胜任特征模型也叫胜任力模型(Competency Model)，是指担任某一特定的岗位任务及其角色需要具备的胜任特征的总和。冰山模型为其典型模型 ，冰山模型概括出五种类型的胜任特征：动机、特质、自我概念、知识和技能。知识和技能处于水面以上，显露在外并且容易改变；动机和特质藏于水面以下，不易触及并难以改变；自我概念则位于二者之间。

　　在理论领域，McClelland极力主张，不是过多地依赖成就测验，而是更多地依靠在工作中所表现出来的胜任特征来预测职业成功。该观点深深地影响了美国学术界同仁，对我国的人力资源管理同行也具有启示作用。当前我国该领域也普遍存在过分注重知识、技能而忽视综合素质、实际能力的现象。总之，胜任特征模型提供了一种新的人力资源管理方法，它不仅改变了传统测验在职业选拔中的应用方式，而且将影响整个人力资源管理模式的变革与创新。专家由此预见，胜任特征作为人力资源开发的核心指导思想，将影响人力资源管理的各个实施环节，为从整体上提升企业管理者和员工的素质提供新观念、新理论和新方法。

　　在实践领域，国内外已经构建了各种行业的管理人员模型、专业人员模型、企业家模型、销售人员模型、社区服务人员模型等。国内自2002年有学者将此概念引入国内以来，这个领域的研究方兴未艾。仅以中国学术期刊网(www.cnki.net.cn)中的中国期刊全文数据库为例，输入关键词"胜任特征"，截至2007年8月份，可以获得的期刊全文多达450余篇。

　　对于当前处于社会转型期的我国企业和组织来讲，八大方面的人力资源管理问题，包括战略规划、职位分析、人员招聘、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展和变革创新等，都可以基于胜任特征模型加以展开。同样，北京市人才服务行业的诸多人力资源问题，也可以基于胜任特征模型进行研究。

　　二、基于胜任特征的人才服务从业人员选拔体系

　　建立基于胜任特征模型的人才服务从业人员选拔体系的工作流程可以概括为：(1)制定选拔标准，建立人才服务从业人员的胜任特征模型；(2)挑选恰当的测评技术方法和工具，做出录用决定；(3)追踪员工绩效，验证选拔系统的有效性；(4)发展候选人资料库以及选拔系统。

　　1.制定选拔标准，建立人才服务从业人员的胜任特征模型

　　基于以上理论，人才服业从业人员的胜任特征模型可以定义为，担任人才服务行业特定岗位任务及其角色需要所应具备的胜任特征总和。

　　如何建立某领域人员的胜任特征模型呢？我查阅了相关文献，目前该领域有多种方法可供选择，例如行为事件访谈法(Behavioral Event Interview, BEI)、图片故事练习(Picture Story Exercise)、焦点访谈(Focus Interview)和系统的团体多水平观察(Systematic Multiple Level Observation of Groups)等。Spencer等人的研究发现，行为事件访谈法在胜任特征要素的揭示上更为有效，基于多年的研究成果，他们发展了一套较为完善的访谈程序和编码方法。

运用行为事件访谈法建立胜任特征模型的具体步骤包括：

　　第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是"硬"指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的"硬"指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。

　　第二，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

　　第三，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈法、专家小组、360度评定、问卷调查、直接观察等。

　　第四，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。

　　第五，验证胜任特征模型。包括验证模型的交叉效度、构想效度、预测效度等。

　　通过上述步骤，可以获得人才服务从业人员的哪些胜任特征呢？"胜任特征辞典"可以为我们提供参考。"胜任特征词典"是胜任特征理论中最引人注目的成果，它是对大量优秀组和普通组对照的访谈资料进行心理活动分析工作的结果。

　　目前国内外已经在不同领域建立了大量的胜任特征编码系统。例如，我国学者王继承根据中国国情修订的"胜任特征词典"，该词典包括6个能力族群、20项核心胜任特征，如表1所示 。

　　表1 人才服务从业人员可能的胜任特征模型

　　当然，上述模型只能提供参考，具体的胜任特征维度可以运用行为事件访谈法等技术对人才服务领域各级各类人员进行实际访谈后获得。

　　2. 选择选拔技术，做出录用决定

　　在人才选拔领域，有多种技术可供选择。例如纸笔测验；招聘面试；无领导小组讨论；文件筐测验等。

　　国内常用的纸笔测验(Paper-Pencil Test)包括高考，国家公务员选拔的行政职业能力测验等。纸笔测验简单方便，可以在短时间内对大量被试进行施测；但纸笔测验主要用于以大量人群为基础的劣汰测验。北京市及其所属区县的人才服务系统，参加招聘的人员基数并不太多，故这种形式的选拔技术可以不予考虑。

　　无领导小组讨论(Leaderless Group Discussion，LGD)是将6-8名应聘者组成一个小组，围坐在一张不分主次的圆桌前，就某一指定问题展开自由讨论。讨论小组不指定谁是讨论的主持者，即没有小组的领导者，彼此地位平等。考评者通过对被测对象在讨论中的综合表现对他们做出相应评价。讨论的结果并不重要，重要的是他们在讨论中的表现。 由于无领导小组讨论的互动性、比较性和真实性，它可以测查出人们在压力和竞争情境下的真实反应，而且可以就很多深层次特征(例如情绪稳定性、工作风格等)进行测查。但是LGD的题目编制难度较大，而且对评价者的要求很高，同时因为它主要用于中高层管理者的选拔。考虑到北京市及区所属区县的人才服务业行业人员招聘现状，这种形式的选拔技术同样可以不予考虑。

　　文件筐测验(In-basket Test)根据被测对象在规定时间内(一般为2小时左右)，对一系列文件材料的处理情况考察被测对象的计划、组织、决策和沟通等能力。 它的优点在于具有较高的表面效度，并且心理测量学指标良好，能够有效的鉴别不同群体的管理能力。但是文件筐测验特别适用于中高级管理人员的能力测评，而且题目编制困难，测验时间长，测验成本高。限于北京市及区所属区县的人才服务业行业人员招聘现状，这种形式的选拔技术很少用到。

　　面试(Interview)是通过主试与被试双方面对面地观察、交流等双向沟通方式，使应聘者能够了解到全面的组织信息，更是组织了解应聘者的素质状况、能力特征以及应聘动机等信息的一种人员测评技术。 考虑到上述其它选拔测评技术的不足，而面试既可以全面了解求职者的综合素质和能力特征，又有可以接受的人力、时间成本，它在选拔人才服务从业人员时可以考虑使用。完成的面试过程包括如下环节。

第一，成立招聘面试小组。面试小组成员至少由4部分人员组成，包括某区县人才服务机构欲招聘人员的部门主管，该机构的人事部门主管，该机构主管领导，以及若干名招聘专家。

　　第二，确定考察维度，制定面试评分表，设计面试问题提纲。考察维度可以参考表格1胜任特征模型中的理论架构。面试评分表形式多样，常见的形式如表2所示。面试题目包括行为题和情境题两种类型。行为题用以了解应聘者在过去某种特定情况下的行为表现；情境题用以了解应聘者在某种假定的情况下可能做出的判断。

　　表2 面试评分表示例 

　　第三，对评分者进行培训。通常由专家组织进行，对缺乏经验的面试小组成员就面试的性质、面试的组织、打分等具体操作环节进行理论和实践两方面的培训。

　　第四，实施面试过程。包括确定人员分工，选择合适的面试地点，进行实际的面试操作。实际面试操作又包括建立融洽的关系；导入谈话，打破僵局；核心阶段；确认阶段；结束阶段等具体的操作环节。鉴于细致的面试过程与本文的主题距离较远，此处从略。

　　第五，汇总面试评分的结果。根据每位考官的评价结果对每一位面试者的表现进行综合分析，形成对应聘者的总体评价，以便作出录用决定。面试评分汇总表的具体格式如表3所示。

　　表3 面试评分汇总表示例

3. 追踪员工绩效，验证选拔系统的有效性

　　为了确保基于胜任特征模型的人才服务从业人员选拔体系的最终结果能够很好地预测未来的工作绩效(预测效度)，必须追踪员工的绩效。如果选拔过程中得分高的人，在工作中也能有好的表现，那么说明该选拔系统的有效性较高，反之亦然。至于选择哪些指标作为绩效标准，从而为不同职位的人排定座次，这个问题超出本文的讨论范围，在此不予追究。

　　4.发展候选人资料库，建立选拔系统

　　假如研究之后的结果表明，选拔结果可以很好地预测员工绩效，那么该选拔过程可以继续使用。部分建议录用的候选人直接进入实际工作，部分考虑录用的人员供以后选择，部分淘汰人员不予考虑。如果参加选拔的人员数量众多，则可以将之建立资料库，以备后用。

　　至此，人才服务从业人员的选拔体系得以完整建立。有理由相信，如果按照上述步骤严格地控制过程，该系统可以有效地解决人才服务行业自身的人员选拔问题。除此之外，经过行为事件访谈法发展而来的胜任特征模型还可以为其它人力资源工作奠定基础，并最终为人才服务行业人力资源管理工作的良性循环奠定基础。

　　参考文献：

　　Shippmann, J.S.. The practice of competency modeling. Personal Psychology, 2000, (53)

　　Spencer, L. M. & Spencer, S. M. Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons, Inc.1993: 222-226.

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　　王继承著.谁能胜任--胜任模型及使用[M].北京：中国财政经济出版社，2004，162-165

　　吴志明著.招聘与选拔实务手册(第二版)[M].北京：机械工业出版社，2006

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　　吴志明编著.招聘与选拔实务手册(第二版)[M].北京：机械工业出版社，2006