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一、项目背景
啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为“大集团对大集团”的竞争，竞争手段日益复杂。某啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的营销公司模式，成立省级营销公司，我们的客户是其中的区域营销公司之一。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题，需要在建立健全与营销中心整体规划相对接的区域市场组织机构和业务运营体系的前提下，通过科学的绩效管理和薪酬激励制度鼓舞销售一线人员的士气，鼓励职能管理部门提升对销售一线的专业支持水平，从而保证营销公司能够顺利完成集团营销中心下达的销售任务。
二、分析与诊断
智鼎咨询组在项目前期，对该公司的发展历史和现状进行了深入的了解，从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员，访谈了近百人，为解决该公司存在的问题打下了良好的基础。经过深入的调查研究，智鼎咨询组认为该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：
1、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用
业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处和销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了“大锅饭”做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
2、销售人员的薪酬水平缺乏竞争力
近几年快速消费品行业的薪资增长非常明显。某薪酬调查公司的数据显示，整体来看，快速消费品行业2006年的薪酬涨幅为8.9%、2007年为8.3%、2008年预计在8.7%以上，在各行业中名列前茅。啤酒行业作为快速消费品行业的典型代表，其销售人员的增长幅度会更大。但该营销公司销售人员的薪酬多年没有进行调整，与地区平均工资水平相比，有相当部分员工的工资增长幅度低于地区平均工资增幅。这样的薪酬水平和现状显然不能支撑营销公司在啤酒行业打赢激烈的销售人才争夺战。
3、销售人员的士气有待提高
由于营销公司销售业绩增长不理想，与销售业绩挂钩的绩效薪酬水平增长缓慢，而增长缓慢的薪酬水平又进一步降低了销售业务人员的斗志和士气，进而形成了“销售业绩增长慢——薪酬增长慢——销售业绩增长慢”这样的恶性循环，部分销售一线人员士气低落。
同时，由于缺乏科学的绩效管理制度和有竞争力的薪酬水平，尤其是员工在过高目标下长期完不成绩效任务，一些销售人员已经习惯于将绩效任务完不成的理由归结为客观要求太高，而忽视和掩盖了对自身能力和努力程度的客观总结，销售业务人员在日常的工作当中缺乏应有的销售激情和活力。
4、后台对业务一线提供的专业支持尚不够全面有效
公司目标对职能部门缺乏明确的要求，职能管理部门的功能被简单化，不能有效服务于业务一线的发展。
公司职能部门还存在工作流程不够清晰、职责不够明确的现象，部分职责缺失，职能弱化，缺少影响力，职能部门陷入日常的事务性工作，而对营销计划制定这样的关键职责不够重视甚至是缺失的。再加上销售型企业重业务、轻管理的特点，使得各职能部门对上缺少决策支持，对下缺少统筹、监督和指导，不能有效服务于业务一线的发展需要。
三、项目目标
通过前期的深入调研与分析，智鼎咨询组整理出营销公司在组织结构、业务流程、绩效管理与薪酬激励制度等方面的问题。通过与公司高层的充分沟通，达成该咨询项目的两个主要目标：
目标一：借与集团营销中心对接的组织整合方案形成之机，从新成立的营销公司职能部门和销售业务体系的职能职责、工作流程梳理入手，在保证组织整合平稳过渡的前提下，巩固和加强职能部门的专业技能和服务水平，使职能部门能够为销售业务体系开拓、发展业务提供全面专业的支持和保障。
目标二：通过绩效管理系统和薪酬激励制度的建设，提高整个公司，尤其是销售业务体系的战斗力，为顺利实现年度公司经营目标奠定良好的管理基础。
四、组织整合方案
为了更好符合集团营销中心管理的需要，项目组协助营销公司从上到下理顺职责与业务流程：
n 高层管理层。按照集团营销中心整体规划，强化公司的统一指挥系统，提高决策的科学性、系统性；
n 职能部门。从部门到每个岗位的工作职责，进行清晰的界定，建立专业化的职能平台，实现资源的统一调配、规划和管理，并通过派驻职能专员实现对销售大区、办事处的个性化支持和服务；
n 销售系统。专注业务和市场，城市大区和办事处各级管理人员和员工各司其职，各负其责，优化资源配置，做细做透终端市场。
五、绩效管理系统建设
智鼎咨询组根据营销公司的战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性地建立符合公司实际的绩效管理体系。
绩效管理体系的建立综合考虑了营销公司的运营模式、业务流程及部门和岗位的主要产出，扩展了原来的单一绩效考核的概念，通过目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用，使绩效管理贯穿整个日常管理，变结果管理为结果与过程双项管理，实现评价、沟通、激励的多重功效，通过公司绩效、大区绩效、办事处绩效和个体绩效的循环提升体系来保证公司经营目标的实现。
1、绩效目标的制订
逐层制订销售系统的绩效目标责任书
吸取营销公司以往绩效目标分解不够科学合理，不能层层分解直至有效落地的经验教训。第一步，项目组与公司高层管理者、人力资源部负责人、各销售片区负责人一起研究讨论，制订出符合片区市场实际情况的各销售片区年度绩效目标责任书，将公司年度的经营目标合理分解到各销售片区。第二步，与销售片区负责人、各城市大区经理、人力资源部相关人员一起制定出各城市大区、办事处的年度绩效目标责任书。
为使绩效目标责任书有效地发挥指导销售工作、激励销售队伍的作用，项目组强化了沟通与宣传的作用：
² 通过年度营销大会在中高层管理者中营造绩效目标管理的氛围，宣传绩效管理的理念和方法；
² 在各城市大区和办事处中进行现场走访和政策制度宣传贯彻，使基层管理者掌握从绩效目标的制定、绩效过程的反馈与监督、绩效考核到绩效结果的应用这一整套的绩效管理操作技术；
² 使绩效管理的理念和方法得到普通业务人员的充分理解。
通过自上而下全面深入的设计、宣传与指导，使绩效管理从纸面真正落实到销售业务体系的每一处、每个人。
制订职能部门的绩效目标
通过制定与销售业务体系紧密相关而又灵活多变的季/月度关键业绩指标，达到职能部门与销售体系联动的作用，从绩效管理制度上保证了职能部门对销售业务体系提供专业支持与服务的质量。
2、过程控制
绩效回顾
在绩效过程管理与控制方面，通过公司、城市大区、办事处三个层面的阶段性绩效回顾会议制度，使职能部门与销售业务系统、各个销售业务单元之间沟通顺畅，及时掌握全面真实的市场信息，表扬和学习先进，鞭策和督促后进。
绩效管理制度
为人力资源部向各级管理者提供专业的绩效管理指导提出了明确的要求和服务的途径，使各级管理者承担起对员工进行绩效管理的责任，从而保障了绩效管理过程和绩效考核结果的科学性和客观公正性。
六、薪酬激励制度设计
公司薪酬政策为战略导向服务，好的薪酬体系能起到吸引和保留人才并激发员工工作热情的作用。
1、做好基础性工作
通过工作分析、职位梳理和岗位评估等一系列的基础性工作，建立职位族和职位序列，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类，所有岗位划分为：职能管理系列和销售业务系列。参照集团营销中心的职位体系，把职能管理系列划分为专业支持族和服务支持族，销售业务系列划分为管理族、营销族。为形成以岗位价值为依据的职能等级薪酬体系设计打下基础。
2、确定公司的薪酬水平
根据外部市场薪酬水平的参考数据和内部岗位评估的结果，考虑当地社会平均工资水平、不同地域的工资差异等情况，确定每个职位的薪酬水平中点值，为拓宽员工发展的空间，以各职位薪酬水平的中点值为基础，上下各扩展两个工资级别，形成公司整体薪酬结构。
现有人员套入设计好的薪酬结构时，充分考虑和尊重员工现实的工资水平和差距，采取就高不就低的原则套入相应工资级别，然后对个别不合理的特殊情况进行微调。
薪酬体系的设计以事实为依据，在与外部市场薪酬水平合理对接、提高员工薪酬满意度、合理体现岗位价值和职能等级差距的同时，规范了营销公司的薪酬管理制度与体系。
七、项目的难点与解决方案
1、区域的差异与销售任务的季节性变化
各销售大区、办事处所处的市场环境、战略地位、销售特点等差异巨大，啤酒销售的季节性较强，工作重点和任务目标随季节发生不断的变化，绩效考核方案如何在统一的原则下合理体现销售区域的差异性和销售任务的季节性变化？
首先，对于所有的销售大区、办事处，都要从业绩指标和关键运营指标等方面进行考核，但根据实际情况将营销公司的城市大区和办事处划分为四种市场类型，公司对不同类型的市场有差异性的战略目标和期望，通过指标权重的调整来体现这种差异性，比如在成熟的市场中，更加注重利润和运营模式的创新，相对加大这两个指标的考核，就可以指引成熟型大区和办事处把更多的资源集中在这两个方面。
其次，对于工作重点和任务目标如何随季节变化而灵活调整，主要是通过设计自助式的关键运营指标库来进行操作，即被考核者的上级可以根据当季/月的工作重点和任务目标，从关键运营指标库中为下级选择合适的考核指标，在一定的范围内提高绩效考核方案的灵活适应性。
譬如在11、12月等啤酒销售淡季，销售任务目标由销量提升转换为改善客户关系。因此，办事处经理可以将11、12月销售业务人员的关键运营指标调整为：有效拜访数（率）、终端生动化达标率等。当季/月的绩效考核指标在得到考核双方的认可后进行实施。
2、工资与利润间的平衡点
薪酬体系如何解决“先有鸡还是先有蛋”的矛盾，在减少提高工资带来利润下降的风险和提高员工工资以振奋士气、拉动销售任务指标完成之间，找到最佳的平衡点和解决途径。
从资源配置、市场状况等方面对完成销量任务的可能性进行分析和预测，得到的结论是：如果销售业务队伍振奋士气是有完成任务的可能性的。所以，提高销售人员的工资水平成为必然的选择。问题集中到：通过什么方式和途径才能使工资的提高建立在总利润增加的基础上？
项目组对此提出解决方案：首先，加大绩效工资标准的增长幅度，尤其是要充分加大超额完成任务指标后的奖励力度，提高奖励或提成的比例，设置多项的甚至是重复的奖励项目，深度刺激销售业务人员超额完成任务指标。其次，需要恢复销售业务人员对完成任务指标的信心和对企业兑现承诺的信任。在薪酬激励方案出台后，深入销售业务系统的前线，对政策制度进行宣讲贯彻，使其深入人心。在方案实施的第一个周期内及时兑现公司的奖励承诺，并进行广泛的宣传，从而加固员工对公司的信任。
八、项目总结与评价
科学合理的咨询方案一定来源于对客户需求的深入理解和与客户的密切接触，有时甚至来源于客户自身。在本项目实施过程中，该营销公司的中高层管理人员和人力资源部成员全力投入到方案的设计中，通过双方一次次的思想碰撞和激荡，使我们真正做到了一切从客户需求出发，以客户实际情况为基础，实实在在地为客户提供简单、有效、可操作的绩效考核与薪酬激励方案。
新的绩效考核方案在营销公司推行之后，公司高层管理者通过绩效循环诊断制度，可以定期深入了解销售一线的市场情况与动态，及时做出规划和指导；销售业务系统自上而下不但有了清晰明确的绩效目标，而且对完成任务目标所应采取的战略和战术有了清晰的理解，销售队伍士气高涨，从营销副总、城市大区经理、办事处经理到一线的销售业务人员，大家对完成营销中心下达的年度销售任务目标有了充足的信心；职能管理部门对自己应该为销售业务系统提供的专业服务内容有了更清晰的认识，对销售业务系统的服务热情和水平明显提高。
在薪酬激励方案方面，首先，新的薪酬激励方案建立在科学的岗位价值评估的基础上，从而使薪酬体系在内部公平性上得到了普遍的认可；其次，由于新的薪酬激励方案充分考虑了薪酬的外部竞争性，营销公司对内部人才的保留作用和对外部人才的吸引力明显增强；最后，薪酬的确定以绩效考核结果为根本依据，强化了薪酬的利益驱动和牵引机制，通过薪酬和绩效管理体系的联动，营销公司全体上下目标明确，行动一致，为顺利实现公司年度的经营目标提供了有力的保障。
