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见到尉文渊，是他辞任华锐风电（601558.SH）董事长兼代理总裁的第四天。58岁的尉身着浅蓝色衬衫，格子外套，休闲裤，得了重感冒却执意不肯吃药。
尽 管心情轻松了不少，但他显然还没有从华锐风电——这家中国最大的风电企业惊心动魄的变革经历中平复。2012年8月，披着“上交所第一任总经理”的资本光 环，尉文渊以股东身份空降华锐担任代理总裁以应对困局，他曾踌躇满志、重拳改革，却没想到在8个月后以激烈的方式“自我革命”。
5月13日晚，中关村华锐风电总部，一场法律层面的会议紧张进行，直到凌晨都未达成决议。分歧十分明显，董事长尉文渊坚持自己的想法，却遭到了董事会绝大多数成员的反对。
知情人士透露，表决环节，9名董事中7名投了弃权票，只有尉文渊与一致行动人华锐风电副董事长刘会投了赞成票。在8个月的华锐管理中，尉文渊时常受到挑战，但在董事会上出现这种情况还是第一次。
“下决心就是那一刻。过去还想，有些问题再看看，算了，别罗嗦了，我当场手写辞呈。”尉文渊告诉《中国企业家》，这并非冲动，而是之前各种问题的积累，碰到了一个时间点爆发出来。
作为财务投资者，尉文渊接盘后，在成本控制、人力资源、管理体系、采购等各方面启动了系统性改革，试图将这家公司从悬崖边拉回来。
但不利的外部环境、错综复杂的内部环境，让华锐的转型异常艰难。2013年一季度，华锐风电净利润亏损2.48亿元，同比下降968.8%，营业收入6.83亿元，同比下降40.98%。表面上看，尉文渊的内部改革没有为其业绩添上“神来之笔”。
相反，3月以来，由于华锐风电自曝家丑，其财务造假风波愈演愈烈，最终造成华锐风电创始人之一韩俊良辞去董事长职务，证监会则介入调查并正式立案。而让所有人大跌眼镜的是，取代韩俊良成为华锐董事长不到两个月，尉文渊选择辞去一切职务。
华锐是风电行业突飞猛进后整体困顿的一个缩影。2006年，中国风电行业开始飞速发展，华锐仅用了几年时间就膨胀为行业第一，大干快上之后又迅速跌入深渊。去年以来，行业形势日渐清晰，转型和改变打法已经成为华锐高层的共识，问题在于如何推进，是休克疗法还是渐进改良？
本刊了解到，即使在华锐内部，对尉文渊8个月的改革也充满争议，甚至一度面临巨大反弹，“医生面对比较危重的病人，是保守治疗，让他先恢复体力；还是激进治疗，直接动大手术？动手术病人可能直接死在手术台上了。”一位知情人士评价说。
尉文渊说，推动华锐变革期间，自己在办公室的墙上挂了两块匾，一个是“仁者无敌、铁面革新”，一个是“我不下地狱，谁下地狱”。
现在，他终于如愿以偿。而华锐的转型之路却还要继续走下去。更大的一个命题则在于，当一家上市公司面临巨大危机导致创始人隐退、财务投资者接盘后，怎样的转型思路和节奏才能最终引导企业走出泥泽。
临危换帅
尉文渊点起一根烟。
“我不后悔，这是理性思考的决定。”面对辞职风波，尉文渊说，过去8个多月来，他一直处在矛盾的情绪中，这种矛盾纠缠着他，直至他辞职方才结束。
任 职华锐风电代理总裁，对他来说是个意外，更是一个让人煎熬的选择。2011年1月，华锐风电以每股90元的高发行价登陆上海证券交易所，让外界惊叹。但下 半年，华锐开始从巅峰状态下行，第三季度业绩同比下滑49.1%，前三季度盈利同比下降48.51%。外界与内部都在思考华锐到底出了什么问题。
2012年4月，华锐风电董事会决定组成一个调研组，由尉文渊领衔，对公司进行全面调研和摸底。“我搞了两个多月，带了几个人，挨个部门访谈，调研华锐到底发生了什么事情。”尉文渊说，当时仅仅是投资人和顾问的角色，并没有想到日后真会空降华锐。
彼时，尉文渊年届花甲，多年远离一线，专做财务投资人。他调研发现，华锐上市之后，整个行业环境发生了很大变化，新能源产业高速成长后，突然出现了拐点，支撑高速发展的市场需求没了，而华锐并没有准备好。
这 表现在：一，华锐仍在高速扩张，到处建基地、搞开发、搞设备，甚至把扩张当作指标来完成，如计划某个时间节点到来前，公司员工要达到一万人；二，华锐原来 是个小企业，快速膨胀后，最高峰时4000多人，且分布在全国200多个风场，高度分散，由小变大之后怎样管理，怎样构建内部体系，也没准备好，管理比较 散乱，很多基础工作非常薄弱。这在管理上对华锐造成了巨大的挑战。
调研结束后，尉文渊提交了一份报告，认为华锐的问题不在某个点，而是趋 势 性和系统性的问题，比如当时建了一堆生产基地，产能利用率最多20%、30%，而应收款则高达100亿，“为什么这样？就是高速扩张刹不住车了，当市场一 转向的时候，整个公司的资产状况、现金流的情况就比较严重，成本高得不得了。”
行业颓势和白热化竞争加剧了华锐的压力，改革呼声也在内部出现。普遍看法是，时任董事长兼总裁韩俊良在上市前创业阶段为企业做出了巨大贡献，以产品为导向，不惜代价加速发展，这在高利润时期没有问题，但彼时的毛利率已经不足以到处铺摊子，不计成本扩张，华锐必须转型。
同很多企业的选择一样，华锐董事会决定韩俊良让出总裁一职，具体经营管理由更合适的人负责。2012年8月，尉文渊成为华锐继任总裁最热门的候选人。但尉文渊自己明白，这个时候进华锐一定会坐到火山口上。做还是不做，他非常犹豫。
8 月26日，决定接受任命的前一夜，尉文渊久久不能入睡。“进去就意味着改革，可能会碰到很多障碍，可能会触犯很多人的利益，甚至面临失败。”尉文渊告诉 《中国企业家》，但公司处于危难之中，需要共同参与，尽管内心不是特别愿意去，还是决定接手。不过第二天一大早，他打电话坚决要求在职位前加上“代理”二 字。
2012年9月3日，尉文渊出现在华锐风电总裁办公室。一改过去几十年的生活习惯，他住到北京友谊宾馆，后来因两会召开又搬到燕山宾馆。他吃住在酒店，每天步行往返于单位和酒店之间，上午9点多开始办公，晚上八九点回到酒店。每周五晚上则飞回上海和家人团聚。
许 多人对尉文渊抱以厚望。和尉文渊并称“上海滩三大猛人”之一并共同投资华锐风电的阚治东告诉《中国企业家》：“尉总是上海财经大学毕业，科班出身，对成 本、费用、核算等环节会考虑更多一些。韩总（韩俊良）立足于华锐风电技术方面不断提高，两个人如果把自己的长处都发挥出来，对华锐未来的发展都更为有 利。”
韩俊良属于激进乐观派。在尉文渊眼里，韩敢想敢干，有创业和吃苦精神。在风机设备国产化，规模化生产，研发大机型等方面，华锐都走在 了行业的前面。然而华锐也犯了错，“很重大的战略失误是，该转型时没转型，其实这个市场在2011年的上半年已经开始透露出转型的信号了。”尉文渊说，不 能再单纯讲规模，讲市场占有率，华锐要成为一家创造价值，而不是毁灭价值的企业。
接任后，尉文渊面对的形势内忧外患，亏损严重、库存积压严重、与经销商失和……新问题还在不断涌现。许多人盼望，这位昔日的资本狂人能够带领华锐走出最寒冷的冬天。
争议的变革
事实证明，作为财务投资者，尉文渊高估了自己的掌控能力，却低估了华锐的转型难度，以及复杂的内部利益与环境。
2012年9月，尉文渊正式履职华锐代理总裁并与高管一一见面后，再次逐个部门进行摸底。一个多月后的10月15日，尉文渊新的改革体系就全部推行下去，开启了他为时8个多月的“尉氏新政”。
他 描述了一幅“新华锐”的蓝图，要从发展理念、发展战略、组织流程、业务模式、管理平台等，全方位进行转型。他试图找到适合华锐现状的规模和节奏，把过去的 百米赛跑，改为中长跑。为了实现这个目标，他在公司组织结构调整、成本控制、精细化管理、多元化经营等方面都展开了大刀阔斧的改革。
尉文 渊 最先瞄准的是华锐的组织结构。当时，外界指责华锐高额的存货。实际情况是，2011年的上百亿库存还只是账面的库存，在供应商处还有一部分按合同生产后没 有收货入库的。尉文渊认为，如果有好的供应链管理、好的资产管理，存货不应该有这么多，这背后反映的是华锐管理的紊乱，内部机构林立，存货管理、人员管控 等，不是一般的乱。
上任第一个月，他大幅度精简、压缩、合并部门，把华锐27个部门压缩为9个部门。在管理体制上也做了调整。原来的华锐 是 北京集团总部直接垂直管理一线，每个部门相互割裂，部门协同非常困难。华锐在全国各地、海外，有近50个分子公司，无论总部发号施令还是一线汇报情况，这 种高度集成的方式使得公司内部信息传递、工作效率极其低下。
尉文渊则要把一个大华锐打造成若干个具有完全独立功能的市场主体。他把部门大 量 权力下放，包括人权、财权、供应管理、日常生产等全都下放，意图让各个子公司独立经营，自负盈亏。同时按区域设立大区公司，大区公司往往是生产基地、客服 现场、物资管理的一个集散地，以此为分散的核心，代替北京总部。
尉文渊认为，华锐要坚持利润导向，总部对子公司赋予必要的资源配置，子公司需要考虑如何控制成本创造收入。
组织变革外，裁员和降低成本是尉文渊变革的另一个核心。“华锐下一步能不能成功，成本控制和费用控制非常重要。”多年的财务投资生涯，让尉文渊在管理公司时尤其重视财务指标和成本。
而 在华锐，部门的精简意味着人员必须减少。2012年底，尉文渊开始大规模裁员。根据尉文渊给出的数字，到其离开的时候，华锐员工总数由4000多人减少至 1600多人，裁员规模超过50%。这种激进的措施，引发了中层尤其是普通一线员工的反弹，期间不少员工曾打着条幅到华锐办公大楼抗议。
尉 文渊则显示出固执与坚持的一面。“恨就恨呗，我什么也不怕，完全是为了企业发展。”尉文渊认为，在市场繁荣的时候，华锐的利润来得多且容易，而现在的华锐 是个庞大而虚弱的躯体。“华锐去年一年光人力资源的支出就四个多亿，当年毛利额才一亿多。”他说，改革后今年会下降50%左右，差旅费用去年一年花了 4500万，2013年估计不会超过1500万。
通过人员精简、流程重组等措施，华锐风电在北京文化大厦的办公面积由近16000平方米缩减至6000平方米。甚至连办公室里的盆景也被大量撤掉，这部分费用由以前的每月几万元降低到2000元。为了节约纸张，原本不用电脑的尉文渊到华锐后现学了Word，用电脑看邮件。
由 于前些年摊子铺得比较大，尉文渊算了一笔账：光生产基地的土地就有8000亩，发挥作用的并不多，大部分在偏远地区，一年的土地税费好几千万；为海上风电 还要建几个码头，一投就需要几个亿，公司却未必能经营管理得了。因此，尉不断压缩各种各样无效、低效的资产配置，将其盘活变现。
“如果说韩俊良掌舵期间，华锐走向了扩张的极端，那么尉文渊的变革则走向了另一个极端——压缩、压缩。”上述知情人士告诉本刊，变革的大方向肯定是对的，问题在于操之过急，过于看重成本压缩。
反 对者不仅仅是员工，中高层也有抵制和阴奉阳违。该知情人士告诉本刊记者，尉文渊这种节约成本的思路不能说错，但人都有惰性，本来这个活10个人干，理论上 6个人就够了，最好的方式是保留8个人，给员工一个缓冲。而尉的做法可能是保留5个。过度缩减成本反而突破了维持人员心理平衡和保持最大效率的那个点。而 另一个层面，大量压缩成本的结果之一就是，业绩也被同时压缩。
更重要的是，再正确的战略和变革都要执行到位才能产生预期的效果。恰恰在这 一 点上，尉文渊缺乏足够的掌控力。一位接近华锐的人士告诉《中国企业家》，韩俊良任总裁期间，华锐很少人敢提不同意见，韩对所有的高层都极其严格，对华锐拥 有极强的控制力。原因在于，几乎所有中层干部和大部分高层，都是韩俊良从大连重工带过来的。
尉 文渊则不同，要驾驭这样一支习惯了在市场上攻城略地，相信高投入、高产出的队伍并不容易，况且还要在短时间内启动大量触及个人利益的变革。上述人士表示， 如果从下往上反映没有那么及时，没有那么真实，尉文渊看到的就是一种假象，基于假象去做判断，也就是错误的判断。尤其这么大一家企业要在短时间内进行全方 位的变革，这并不现实，也不符合华锐的实际情况。
尽管尉文渊十分努力，但在许多内外部人士看来，这场旨在纠偏转型的、充满财务投资者思维的变革，还是显得操之过急了。
转型继续
韩俊良与尉文渊，一个担任董事长，一个担任代理总裁，在公司治理方面其实是个不错的搭配。长时间来看，如果能够耐心推进，华锐的转型之路颇为可期。
然 而，2013年春节之后，自曝会计差错引发的财务造假风波，将转型中的华锐再次推上风口浪尖，并引发了新一轮人事动荡。3月7日，华锐风电发布公告称，公 司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，导致该公司2011年年报披露的净利润数据虚增了1.68亿元。
几天之后，作为华锐风电创始人，韩俊良就以个人原因辞去董事长一职，尉文渊接任。这实际上又回到了董事长、总裁一人担当的局面。
“董事会高度一致，有错必纠，但顾虑是有的，一个企业突然报出来这么一个造假的东西，对企业有什么影响？”尉文渊告诉《中国企业家》，在上市公司中这种自己主动披露会计差错的事情少之又少，华锐可能是第一家。
对于华锐主动披露的原因外界众说纷纭，有的甚至联想到了宫斗等阴谋论，但来自华锐内部的信息比较一致：财务总监发现这个问题就往上报，董事会成员一致同意主动公告，原因在于高度的上市公司的责任感。
但 一位投行人士接受本刊采访认为，上市公司出于道德感主动披露差错可信度较低。他表示，大多数情况下上市公司的“主动披露”都是由于受到了证监会调查，不得 已披露，或者已经纸包不住火。今年以来，新任证监会主席肖钢掀起雷厉风行的稽查风暴，特别是集中翻查旧案，被认为是华锐选择主动披露的大背景。
至 于当年会计差错的原因，一种解释是，根据《证券发行上市保荐业务管理办法》，公开发行证券并在主板上市当年营业利润比上年下滑50%以上，将对保荐人追 责，一段时间内证监会将不受理其推荐的项目。而根据2011年华锐风电年报，即使不考虑虚增，其营业利润也同比下降83%。
无论真相为何，财务问题的暴露成为尉文渊离开华锐的催化剂和导火索。
5月13日上午，尉文渊按原计划到上海出差，讨论华锐6兆瓦大型机组试验样机的问题。下午，仍然按原计划飞回北京召开法律层面的董事会议。他自己也没想到，在这次法律问题的会议上，将结束他的华锐董事长生涯，“一点征兆也没有，很突然。”他如此说。
第二天下午，按照约定，尉文渊还见了原纽交所驻华代表，然后把东西简单收拾后就离开了公司。走之前，他扯下了专门找人写的两块匾。
当天，他就登上了回家的航班。临走之际，他对一些华锐旧部说，这个改革要坚持下去，有些东西自己评估后，认为方向是对的，路径也是对的，必须要好好坚持，否则华锐重新崛起可能会很难。
即使是当时持不同意见者，对尉文渊的变革也非全盘否定，而是肯定了尉文渊的贡献。在他们看来，尉文渊打破了华锐风电一直以来的某种局面，尉文渊所启动的转型也应继续推行下去。
“这 家企业要想长期存在，必须得转变它的管理模式，还有用人模式，像其它上市公司一样，应该是一个非常开放的公司。”一位长期观察华锐的人士认为，华锐有大量 大连重工背景的干部，他们在创业期做出了突出贡献，但企业需要引入更市场化、更多元的人才，并处理好与大连重工等股东方的关联交易关系。
如今，风电行业再想回到前几年的发展步伐已经不可能。正如南车时代投资总经理王鹏所说，这个行业透支太多，能回归正常尚属不易，华锐现在应该做的就是耐心转型，练好内功。
