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• 高达94%的高科技企业将“保留人才”作为长期激励的首要目的；
• 2/3以上的企业采用了两种或两种以上的“组合式”激励方式；
• 相比跨国企业在中国的分支机构，本土高科技企业的长期激励实践更为积极。
中国人力资源经理 北京讯 2013年3月28日 随着全球经济复苏趋缓，下行风险加大，高科技和互联网企业也遭遇到明显的寒流。为了应对未来的不确定性，不少高科技企业开始着手调整业务战略、优化结构及控制成本。而作为人才和技术驱动型组织，长期激励（如股票期权、业绩股票、长期现金计划等）一直是被高科技企业广泛应用的特殊薪酬激励方式。美世近期完成的一项面对高科技和互联网企业的长期激励调研显示：在当前环境下，高科技企业的人才策略及其长期激励实践已悄然发生了一些微妙的变化。
“保留人才”成为当前长期激励的首要目的
美世调研显示，超过半数参与调研的企业已实施长期激励计划，上市公司已实施长期激励计划的比例更高，其中互联网上市公司全部实施长期激励；在已上市公司中，中国公司更倾向于使用长期激。而超过半数未实施长期激励的企业均考虑在1至2年内实施长期激励计划。
美世调研发现：与“吸引人才”、“刺激绩效”等长期激励通常的目的相比较，高达94%的高科技企业把“保留人才”作为长期激励的首要目的。美世全球合伙人、大中华区人才业务负责人郑伟博士表示：“这一特征与美世在美国进行的类似调研结论相同，显示了多数高科技企业的人才策略已经从激进、扩张转变为稳固和防守。”
一直以来，高科技企业特别是互联网企业会将股票期权作为在市场上争夺人才的工具，而现在更多的高科技企业会综合运用多种长期激励工具进行守土防御战。美世调研数据显示，实施了长期激励的公司与未实施长期激励的公司相比，其核心员工的离职率要低5个百分点，证实了长期激励在企业“留人”的方面确实起到了不小的作用。
于此同时，调研还发现长期激励从授予到兑现的周期较以前更长，有将近3成的企业将股票期权的归属期设置为5年或5年以上，这也进一步显示了高科技企业更加注重留人效用的延续性。
多数企业采用“组合式”长期激励方式
调研发现，在实施长期激励的高科技企业当中，2/3以上的企业采用了两种或两种以上的激励方式（如股票期权+限制性股票），单一方式走遍天下的时代已经在高科技和互联网企业中不复存在。
郑伟博士认为，越来越多的企业采用复合式工具的原因主要有两点：首先是激励需求的差异化——组织中不同的员工群体对长期激励的理解、需求和期望各不相同，不同的激励方式其功能特征也有差异，只有合理匹配才能取得较好的激励效果；其次，与以前相比，更加谨慎的成本预算控制要求企业决策者必须将有限的长期激励预算精打细算，在成本可控的基础上通过优化结构来达到综合激励效益最佳。
例如，参与调研的企业中，有企业会对其高级管理人员实施股票期权计划，并对股票期权的归属和兑现附加严格的业绩指标以激励其完成战略；同时为减少股权稀释，对其核心科研骨干则采用限制性股票单元作为激励方式，以达到更好的人才保留效果。
相比跨国企业在中国的分支机构，本土高科技企业的长期激励实践更为积极
美世调研显示，超过90%已上市的本土高科技企业实施了长期激励，高于已上市的跨国高科技企业在其中国分支机构的实施比例（67%）。考虑到跨国企业在其总部和分支机构之间的关系平衡以及外汇管制因素，这个发现有点出乎意料但也不难理解。
同时，在调研所涉及的本土高科技企业中，有4成的企业在创立初期到确定上市计划之前即已实施了长期激励，其中本土互联网企业在明确上市预期之前就实施长期激励的比例更是超过5成。这与之前大多数企业在明确上市计划之后、甚至是在IPO前一年才匆匆实施长期激励的情况也有很大不同，从另一个侧面显示了长期激励对于这类“智力密集型”企业的重要性和紧迫性。
对调研中尚未实施长期激励计划的企业，郑伟博士建议：企业应密切关注高科技行业长期激励的发展趋势，及早做好规划和多重准备，以便在形势发生变化时能够及时做出应对和衔接。
美世的这项高科技互联网行业长期激励调研于2012年底完成，参与调研的95家高科技企业，其总部所在地多为中国和美国，主营业务涉及软件、硬件、互联网等多个细分行业，并包括了本土企业和跨国公司、上市公司和非上市公司等不同性质和形态。其中，近半数参与调研企业为上市公司，且主要在境外上市。
