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海尔要用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程构建的目标。这相当于平均一天至少构建2个新流程。这道管理流水线怎么建？不同于过去的流程再造，这是海尔完全用全球化的视角去做一个信息化的系统，工程可谓庞大。张瑞敏在思考，海尔的高管团队也在思考，海尔甚至第一次请了咨询公司，帮着一起来思考这个问题。
“整个咨询项目，重点是帮海尔做转型的工作，从业务、经营、管理层面转变并提升。除调整管理流程外，还涉及到了高管激励、整体薪酬体系框架等诸多内容。”这个价值上千万元的咨询大单，成了诸多咨询公司觊觎的一块大肥肉。据称，几乎全球所有的知名咨询公司都出动了，甚至全球老板都亲自出马。但这些或以战略管理见长、或以人力资源管理见长的咨询公司，最终不敌IBM全球业务咨询。这是一个让很多人出乎意料的结果。
其实，如果知晓海尔的决策过程就会发现，这样的结局恰是顺理成章。对于请哪家咨询公司，张瑞敏非常慎重，他跟高管们做了一番研究，重点是请过咨询公司而又失败的中国企业案例。他的结论是：他们请的差不多都是纯粹的咨询公司，缺乏企业运营操作层面的经验。
张瑞敏希望海尔请来的咨询公司有足够的实践经验，曾经经历过海尔类似的难题，并且成功实施了这一解决方案的公司。像IBM那家“恐龙”级的公司，曾经非常大、非常危险到难以动弹，但后来，成功地让自己变成一个会跳舞的大象。这种转变过程中的经验是海尔所需的。
这一年多来，张瑞敏自身发生了很大的转变。熟悉张瑞敏的人说，张的理念、性情都发生了变化。昔日具有典型的家长作风的张瑞敏变得更加宽容，更易沟通了。“他开始逐渐使用领导力的技巧，更善于倾听。以前他很强势，现在他往往用平常的心态与下属们沟通，和下属们一起做分析，制订业务举措，共同完成目标。而不是一味指责。”
