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“公司为员工的心理咨询买单，这在内地还是新鲜事。”广州晴朗天心理咨询中心的袁荣亲咨询师说，“但在西方，这已渐渐成为一种主流模式，世界500强企业有80％以上的在这样做，它们在内地分公司的员工也在享受这一特殊福利，而其模式就是EAP。”
从“公司本位”到“个人本位”
EAP的英文全名是EmployeeAssistanceProgram，翻译成中文即“员工辅助计划”。其模式是，公司与某一EAP机构签署协议，每年向该机构支付一定款项，根据协议，公司所有员工及其家属都享有去该机构做咨询的机会，但每年的次数固定，超过协议次数的咨询就需要员工自己买单。咨询的内容涵盖法律、财务等，但其最主要的内容是心理咨询。
EAP代表着现代管理的新趋势：从“公司本位”到“个人本位”的发展。以前，管理学是围绕着公司的制度、公司的战略、公司的文化等内容转的，现在，管理学越来越从员工自身出发考虑问题。
当然，管理学无论如何发展，其真正核心的要素仍然是工作效率。但现代管理学家意识到，对每一个具体员工来说，公司和家庭是一个整体，当员工的个人生活出现问题时，他的工作效率势必会受到影响。所以，好的管理应该触及到员工的个人生活，而EAP是目前找到的最佳方式。
“如果说，传统管理学的处理对象是利益，那么，EAP的处理对象就是情绪。”袁荣亲说，“处理利益需要娴熟的职业技巧，处理情绪同样如此，而后者正是心理学工作者的擅长之处，这也是EAP独特的价值所在。”
小资料：EAP的历史
EAP发源于美国。早在上世纪40年代，美国一些企业出于对白领酗酒的担忧，创立职业酒精依赖项目（OccupationalAlcoholismProgram，OAP），这是EAP的雏形。1972年，OAP得到了政府资助，从而得以迅猛发展。
到了上世纪八九十年代，企业对员工的帮助从酗酒扩展到普通心理问题，OAP从而变成了EAP。
早期的EAP仍强调职业咨询的特点，重心是员工的职业发展问题，如职位要求、工作中的公平感、工作关系、欺负与威吓和工作压力等。但到了现在，咨询内容也扩展到个人生活方面，如健康问题、亲密关系、情感困扰、焦虑、成瘾等。
不过，EAP强调“解决当前问题”而不是做“人格重整”这样的深度心理治疗，它处理的内容好比是“心理感冒”，如果员工要做心理上的“大手术”，就需要另行买单。
案例一：大型国企对EAP浅尝辄止
国内企业也对EAP已有了解，但面对这个新鲜事物，国内企业的管理层很容易三心二意。2002年，广州一家大型公司因为转型，必须裁掉数百名老员工，这些员工曾是公司元老，为公司的发展立下了汗马功劳。
“对这样的事情，我们的文化决定我们很难处理好。”袁荣亲说，“因为在集体主义文化影响下，公司高层会认定这是丑事，被裁的员工也会认为这是丑事。再加上‘家丑不可外扬’的古训，我们的企业在处理这种事时会出现这样几个特点：隐瞒、遮掩、躲闪……直到最后一刻才公布裁员名单。”
这家公司也不例外，公司高层一直压着裁员名单不公布，结果小道消息盛行，令人人自危，本来裁员只涉及到数百人，但现在数千人都感受到危机，每个人都想方设法打探“确切消息”，无数人送礼、求情以图为自己争取机会。最后，公司的工作效率大大削弱，几近瘫痪。无奈之下，公司高层决定学习外资企业，请来了EAP专家组为员工做心理辅导。
作为专家组的成员，袁荣亲说，他非常清楚自己的工作：不是去处理利益，而是去处理情绪。一般说来，怀疑自己将被裁员后，一个人可能会出现以下四种不良情绪：
愤怒，“为什么是我？我做了那么多贡献！”恐慌，“被裁了后，我还能找到什么工作？”内疚，“我上有老，下有小，我怎么给家人说？”
焦虑，“到底是怎么回事？到底我会不会被裁？”
未被裁的员工也要做心理辅导
从这四种情绪出发，EAP专家组对员工做了以下几点工作：
1.告诉他们，如果事实已定，迅速地接受事实是最好的改变方式。
2.清晰地告诉他们，被裁后自己会得到哪些补偿，而且要具体到何时何地可以以什么方式拿到，“非常具有操作性”。
3.进行必要的离职后培训。多数员工并不知道现在该怎样找工作，培训主要是教他们如何写简历、如何面试等一些技巧。
4.学习和家人沟通。因为种种原因，许多员工不敢告诉家人自己可能被裁的事实，这样一来，他们就只好自己独自一人承受巨大的压力，丧失了与亲密的人分担忧愁的机会。
对于留下的员工，也必须做辅导，因为即便知道了自己肯定不会被裁员，他们一样会有一些不良情绪，如：
1.内疚，“好伙伴走了，我却留下来。”2.焦虑，“未来的人会是什么样的？”3.担忧，“下一个会不会是我？”
4.不适，因为工作调整，一些员工被调离了熟悉的岗位，到新岗位后，这些老员工也成了新手。
5.排斥，新员工到位后，老员工群体会对新员工产生抵触情绪，“就是你们这帮家伙挤走了我的伙伴！”
针对这些情况，专家组为这家公司提供了一套完整的EAP方案，“但可惜的是，国内企业容易对EAP三心二意，他们开了头就放弃了，没有执行下去，我不知道结果最后如何，但肯定会越来越糟，而不是越来越好。”
小资料：EAP的价值
据国外一项调查研究发现，企业80%的安全事故是由人为因素造成，而这与员工的心理状况密切相关。既然EAP能有效地改善职工心理状况，其价值自不必多说。
美国的一项调查发现，在EAP上投入1美元，可以换来6~17美元的回报，因为EAP有效地减少了请假、旷工、离职等不良事件的发生。
据统计，目前世界500强企业中，有80％以上建立了EAP，而美国有将近四分之一企业引入了EAP，一些国家还将EAP引入了军队和政府部门。
并且，EAP还发展成了一个新的就业领域，美国、英国等EAP发达国家已形成一些具有一定规模的跨国EAP服务公司。据记者了解，有数家跨国EAP服务公司将于今年进军中国。我国的香港和台湾地区也成立了一些专业EAP服务机构，内地开始诞生提供EAP服务的专业机构。
据记者了解，广州比较成熟的EAP咨询机构已有数家，但它们的签约公司基本上是清一色的外资公司，譬如摩托罗拉、IBM、宝洁、雀巢等。
不过，越来越多的国内企业也意识到了心理健康与工作效率的关系，他们对EAP的重视也与日俱增。
案例二：EAP帮外资巨头渡难关
国内企业因文化、管理水平等问题，在利益处理上都未必能处理得很合理。但是，那些特别讲究人性化管理的欧美企业，在处理像裁员这样的事情时，一样会遭遇挑战。
2004年，一家欧洲集团公司进行战略调整，决定在三年内关掉在广东的一家工厂。这家工厂开了20多年了，有数百名工人，效益一直不错，工人们干得也卖力。之所以关掉它，不是厂子不好，不是工人干得不好，而仅仅是不适合公司的未来战略。
当年，公司按照正常程序，裁掉了数十名员工。因为非常强调人性化管理，公司较早发布了裁员名单，但事前做了大量的安抚工作，而且公司提供的补偿也很优厚，远超出了法律规定的正常要求，可以保证一个员工在两年内的正常生活。
但是，这次“人性化裁员”仍引发了地震。被裁掉的员工自不必说，那些没有被裁掉但知道自己将来很难幸免的员工也产生强烈的情绪，他们纷纷消极怠工，甚至主动破坏工厂的设备，从而给公司的整个运营带来了不少麻烦。公司虽然决定关掉这家工厂，但仍希望它在2006年关门之前保持正常运行，而工人们的消极怠工和破坏行为大大妨碍了这个目标。
并且，2005年夏天，公司计划裁掉更多的员工，约上百人。集团的管理层非常头疼，很担心员工们闹出一些极端事情，于是，在做第二批裁员前请来了EAP专家组来做辅导工作。
先让管理层学会“否定的转移”
吸取以前的教训，专家组在给工人做辅导前，先给公司管理层做了辅导工作，目的是帮助他们理解员工的情绪。
专家组向高层强调，“补偿不是问题，情感才是问题”。因为完善的人性化管理，工人对厂子的认同感非常强，他们对自己能在这个厂子里工作一直引以为傲，而且一直努力为工厂作贡献。所以，工厂对他们来说不只是提供了工资、奖金等生活保障，满足了他们低层的安全需要，也满足了他们高层的归属需要和尊重需要。所以，厂子要关了，对他们来说，像是亲爱的人要死亡；而被裁员，则像是被亲爱的人抛弃。工人的情绪反应，决不只是从利益出发。
并且，集团强大，个人弱小。虽然在集团看来，关掉这个厂子像是对集团的否定。但在员工看来，这是对自己的否定，他们会因此失去价值感、尊严感等，而容易觉得自己一无是处。所以，管理层在做安抚工作时，必须学会“否定的转移”，必须向员工强调“不是你们干得不好，不是要否定你们，而是集团的战略调整，是集团对自己的一次否定”。
这个重要的铺垫工作很快得到管理层的认可。接下来，专家组对将被裁员的工人做了四个步骤的辅导工作。
1.首先通告，他们每个人都有6次免费的心理咨询机会。如果他们觉得自己难以化解自己的情绪压力，任何时候都可以得到心理专家的帮助。并且，这6次免费的咨询机会，他们的家属也可以享用。
2.提供就职前培训。这些工人在厂子里干了好多年了，长的达20多年，少的多数也有五六年，他们以前找工作的环境和现在已经大不一样，这让很多工人觉得无所适从，他们担心自己适应不了现在的社会。对此，EAP小组将提供一些必要的培训，譬如写简历、网上投递简历、面试等。这一步花了一天时间。
3.帮助员工了解并化解自己的负性情绪。这一点在所有被裁员的员工身上有共性，就是前面的愤怒、恐慌、内疚和焦虑这四种情绪。但这家开办了20多年的工厂，还有相当的特殊性，很多人会说“我干了一辈子了，你让我现在到哪儿去？”，“我把厂子当成自己的家里，现在你不仅要把家拆了，还要赶我走，为什么这么无情！”等等。
这是最重要的一步，专家组花了三天的时间，做了大量的集体培训，以化解员工的消极情绪。
被裁工人为“裁员演讲”热烈鼓掌
等做完这些准备工作后，公司迎来了最关键性的时刻：集团在中国分部的老总召开大会宣布裁员的消息。大会用的演讲稿，EAP专家组事先审阅，并提出了许多修改意见，其终极目标是，这篇演讲稿一定要让工人们感受到，老总是站在他们的角度上，设身处地地为他们考虑的。具体意见则包括以下四个方面：
1.再一次实施“否定的转移”，由老总亲自告诉员工，战略调整是公司的自我否定，是集团的过错，而你们是优秀的，你们不必因此否定自己。
2.公司为工厂自豪，你们也要为工厂自豪。工厂有辉煌的过去，它将被关掉这个事实并不能否定它的辉煌。作为工厂的一员，你们一样不要因此否定工厂。
3.作为老总，“我非常难过”，同时真诚而具体地袒露集团的困难，请大家给予谅解。
4.清晰地透露公司会提供什么补偿，清晰地透露工厂的裁员步骤，如果工人不明白，可以到哪里去了解具体信息。“信息越少，人们越不安，谣言越容易产生；信息越多，人们越镇定，情绪也越容易稳定。”袁荣亲说。
这篇演讲稿的效果远远超乎了中国分公司老总的预料，等“裁员演讲”结束后，被裁和即将被裁的员工们一起热烈鼓掌，许多人热泪盈眶。工人们纷纷表示，“老总为我们考虑得太多了”。
原来，自我否定占了上风，员工会因为被裁而感到绝望。但现在，自我肯定占了上风，员工们发现，原来自己被裁后还有这么多资源。
公司曾做了最坏的准备，额外请多了几十名保安，还准备好了车辆，如情况失控，起码要保证公司的高层能“逃出”工厂。但这一切都不需要派上用场了。
小资料：EAP的原则
虽然是公司为心理咨询买单，但咨询师只对来咨询的个人负责。
对此，袁荣亲强调说：“在所有的EAP咨询中，我们都不会站在公司的立场上，为公司做说客。相反，我们一定要站在每一个具体的当事人的立场上，设身处地地为他们着想。我们只为他们个人负责，不为公司负责。只对来访的当事人负责，这是心理咨询的原则，也是EAP的第一原则。”
这个原则是进行心理咨询的最重要协议，本着这个原则，EAP机构不能向当事公司透露来做咨询的员工的任何信息。
个人咨询帮助工人认清自己
这几步工作有效地消除了多数工人的消极情绪，他们谅解了公司，也恢复了信心，开始主动去挑战被裁员这个事实。不过，仍有不少员工自己调整不好，于是来和心理专家做一对一的心理咨询。
车床工老张35岁了，他中专毕业，在厂子里干了6年，他的问题是没有信心，他来到咨询室后对袁荣亲说：“我年纪大，学历低，经验窄，还能找到什么工作？”
但经过咨询后，他发现了自己很多优势，而且一些劣势经重新认识也成了优势：
1.他是当地人，关系多，生活有保障；
2.他只有操作车床的经验，但非常熟练，不愁在当地找不到工作；
3.厂子关门以前被他当作不好的事情，但现在他知道，虽然关门了，但厂子的口碑仍然非常好，这仍是他找工作的一大优势；
4.已经成家，他以前把这个当作劣势，但现在知道，这意味着稳定。
发现这些资源后，老张发自内心地说，他现在真正地明白了老总的话“不必因为被裁员而否定自己，不必因为工厂关门而否定工厂。工厂仍然是优秀的，我仍然是优秀的”，他对自己再找一个合适的工作充满信心。
30岁的女仓库管理员小林的问题是不敢告诉丈夫自己被裁的消息。因为她与丈夫的关系有些问题，两人很难沟通。
在咨询中，袁荣亲首先帮她找到了与丈夫问题的症结所在：他们不会沟通，对话中充满了评价、建议、否定等信息，从而产生了太多误解。但是，如果小林学会沟通的技巧，他们完全可以在小林被裁员这件事情上进行沟通。在沟通上，袁荣亲提出了几个建议：
1.自己先接受裁员的事实，不因此否定自己；
2.以自信的态度告诉丈夫，这是暂时的难关，她相信能闯过去；
3.告诉丈夫，她会得到什么补偿；4.告诉丈夫，她需要他的支持和理解。
结果，在沟通后，小林发现，丈夫对她被裁员这件事平静得出奇，他认为这样的裁员完全可以理解，他表示会同舟共济，两人一起渡过难关。
少数工人会在工厂关门后调到其他分公司工作，28岁的技术员小王就是其中一个，公司为了留住他，给了他优厚的待遇，但他现在倾向于去另一家公司，虽然那家公司提供的待遇不高，但小王觉得那家公司更稳定一些。
但经过咨询后，小王明白，他是被“过度的危机反应”控制住了。因为工厂关门，他对公司产生了不信任感。在这种情绪的影响下，他对公司整个前景产生了动摇。但当一一评比了现有公司和新公司的优劣后，小王知道，留下来才是对的。
小资料：镜子的比喻
我们自己最了解自己，但是，因为种种原因，我们常常会扭曲自己对自己的认识，而心理医生的重要作用就在于：他像一个镜子，帮助我们从镜子里看清自己。
当然，心理医生的价值不止于此，但是，一个好的心理医生，必须是来访者一面好的镜子。他受过的专业训练越多，他越理解来访者，他这面镜子就越平滑，我们就越能通过他认清自己。而一个不好的心理医生就像是一面哈哈镜，会让我们的认识更扭曲。
国内的矛盾
HR能否扮演心理医生角色？
袁荣亲说，与前几年相比，现在越来越多的国内公司意识到了EAP的价值。但是，目前国内企业的老总们普遍有一个倾向：希望他们的HR经理（即人力资源经理）得到一些必要的心理培训，从而从公司内部实现EAP的功能。
这样做可以减少公司的运营成本，但也有两个问题。
第一，信任度问题。公司的HR经理是公司的代表，他们的主要职能是对公司负责。此外，他们势必与其他员工有利益关系。这几点决定其他员工不可能会对HR经理推心置腹，他们担心自己袒露心声后，要么会被HR经理自己利用，要么会被公司通过HR经理利用。简单地说，就是这一点违背了EAP的基本原则“咨询人员只对来访者个人负责”。
这是一个不能让步的问题。实际上，即便面对与公司没有任何关系的EAP专家组，前面提到的工厂工人一开始仍有不少人充满戒心，他们怀疑袁荣亲等人是集团的说客，怀疑专家组能否严格保密，不向集团的管理层透露任何内容。
第二，专业化问题。一个合格的EAP咨询人员，要有很深厚的心理学专业功底。那些HR经理，他们在经过一些必要的心理培训后可以提高自己对员工的理解，但离好的心理医生的基本目标“做一面平滑的镜子”，还有不少距离。
不过，困扰中国EAP发展的头号问题并不是国企老总们的意识，而是人才问题。除了心理学知识外，EAP服务人员还应具备社会学、组织行为学、职业生涯规划等领域的专业背景，以及丰富的实践经验，并相当地了解所服务公司的组织架构、企业文化，能基本把握公司内部作业流程的一般知识，能理解员工在工作中所遇到问题的心理原因和应对方式。
据记者了解，一个跨国性的美国EAP服务公司，曾花了数月时间，想在广州找到合适的合作伙伴，但目前尚未找到他们理想中的合作伙伴。
不过，尽管有这两个问题，袁荣亲仍对于EAP在中国的发展前景充满信心。
他说：“工作经验告诉我，EAP在公司的危机处理中有着不同寻常的价值，它就好比是危机处理中的消防员，可以将情绪的烈火化为无形，或者变为前进的动力。”
