一、时代在变化

1、新经济的发展带来雇佣模式的变化

2015年，全美自由职业者已达5300万，占总劳动力的34%，预测2020年将有40%的劳动力是自由职业者。

中国进入“共享经济”时代，带来非标准雇佣劳动关系和非雇佣关系从业人员大量增加。2016年中国正式进入“标准劳动关系、非标准劳动关系和无劳动关系”并存的用工新时代。随着2016年中国的“共享经济”发展，滴滴、Uber、猪八戒网等都在为自由职业者提供平台，让劳动力摆脱从属于资本的这一传统，劳动者从劳动力商品向人力资本演变，这使得劳动力市场更加灵活。

工作任务和企业组织正在分离，组织的边界正在被打破。企业会将越来越多的非核心业务进行外包，而外包的对象不限于企业，更多可能是个人。比如猪八戒网就汇聚了数百万美工设计人员和IT开发人员，企业通过平台将工作任务发布，自由工作者接单完成任务并获得报酬。

中国的传统人力资源服务的基础是劳动者与企业基于劳动关系的协作，当这个基础被重构时，传统人力资源服务的模式并将被变革。如何联通自由劳动者和企业需求是未来人力资源服务的终极目标，在这个联通的过程中人力资源服务要能够做到快速匹配、绩效考核、薪酬管理等工作才能体现价值获得收益。未来的人力资源服务不仅是为企业服务，更要为数量庞大的自由工作者服务。

2、人力资源政策的变化

《劳务派遣暂行规定》自2014年3月1日施行以来，中国的劳务派遣业务受到极大限制，企业以派遣代替正常用工的模式已经谢幕，这是不争的事实。

全民参保计划已正式写入“十三五”规划纲要，2017年是全民参保计划的“收官之年”。全民参保的目标是基本养老保险覆盖全体职工和适龄城乡居民，参保率达90%以上；基本医疗保险覆盖全民；事业保险、工伤保险、生育保险基本覆盖所有法定群体。

“互联网+社保”2020规划和五证合一的落实，将大大压缩传统人力资源服务社保代理的业务空间。数据联网和个税修订将让企业和个人都能非常简易地参保，并对现行许多企业且不合规参保（异地参保）方式加强监控和管控，社保代理业务（无论是传统业务模式或互联网社保服务模式）都将被剥夺市场空间。

《劳动合同法》也进入了修订意见收集阶段，未来将可能做出改变。现在的修订意见以促进劳动力流动，降低企业成本为主。前财政部长楼继伟（现任全国社会保障基金理事会理事长、党组成员）也曾表示，需要修改该法律以增强我国劳动力市场的灵活性。如是否仍然保留订立无固定期限劳动合同的条款以及对于终止劳动合同经济赔偿金的调整等。《劳动合同法》的修订预期将可能进一步促进非标准劳动关系用工的发展，鼓励灵活就业和就业人员在企业间的流动。

3、技术创新加剧行业变化的不确定性

2016年是AI技术大放光彩的一年，谷歌公司的AlphaGo战胜多名围棋大师，在人类曾认为不可能被电脑击败的领域一战成名。AI技术的飞跃式发展，配合近10年来已经成熟应用于制造业的机器人技术，夯实了未来机器取代人工的趋势。

富士康、美的、大众等等知名的制造企业，都已经将机器人技术大规模应用于生产。中国作为一个制造业大国，在人口红利消失后，普遍面临招工难、管理难、留人难的困境。数据表明，中国企业在2016年共购买了26万台机器人。从手工操作到机器自动化制造已经是大势所趋。专家预测，未来十年人工智能的工作可替代率将从9%上升至47%，即现在一半的工作岗位将可能被AI机器人替代。

2016年大热的滴滴模式，Uber模式也面临着被自动驾驶取代的可能性。自动驾驶技术成熟运用于交通出行可能将在未来5-10年内成真。届时将导致当机器大规模取代人工时，人力资源服务无论是派遣还是外包都将没有市场空间。

大数据的应用也日趋成熟，未来基于简历、面试、试用的人才甄别流程可能会被颠覆。每个人在日常生活和工作中的数据可能都会被记录，许多岗位的匹配将会通过大数据为基础来进行分析。特别是对于自由工作者来说，他们的每一次工作任务交付都会积累数据，以此来匹配市场的需求和符合条件的自由工作者。

二、企业客户在变化

1、中国产业升级的变化带来劳动力转移

日前发布的《2016-2017年度蓝领招聘市场白皮书》称，制造业的用人缺口呈现逐渐扩大的趋势，中国的劳动力转移正进入到第三阶段，在新一轮产业结构调整以及互联网浪潮的推动下，中国的蓝领群体已经开始从制造业向服务业转移。

事实上，中国的劳动力已经呈现出区域转移的态势，制造业蓝领正从“珠三角”“长三角”北上西进；服务业蓝领则散布于“都市圈”和“城市群”。在用工需求上，企业的基层用工需求不再是单纯提供体力的普通蓝领，拥有专业技能和知识的新蓝领成为稀缺人才。

一个值得关注的现象是，互联网+推动传统服务业焕发生机，并提供大量就业岗位。数据显示，2016年前三季度，家政保洁、司机、快递、送餐员等被互联网加持的职位求职者迅速增长，其中送餐员增长最快，同比增幅达233%。这些热门职位也成为高薪职业，送餐员平均薪水超过5000元，司机月收入也接近5000元。

中国近十年来的人力资源服务发展主要形式是派遣，而且是制造业行业的派遣。在产业升级劳动力转移的大趋势下，传统派遣受限于与政策变化也同样受限于产业升级带来的劳动力迁移。顺应产业升级的趋势，找准用工爆发式增长的行业，是人力资源服务企业需要关注的重点。

上海仁联集团顺应中国餐饮O2O的迅速增长，就餐饮外卖快递员做了专项外包业务。下表对仁联集团设立外卖快递站点实现专项外包的业务做了分析。

新站点首次投资（700单/日为模型）

成本收入分析 单个站点的月交易额与工资成本  

单月毛利为55200元，首季度投资112150元，第一季度就可实现盈利53450元。这样的站点，仁联集团在上海设立了12个，年盈利可超过200万元，而外包的人数规模仅444人（在岗，不计流动）。

紧跟行业变化趋势，敢于投入并执行专业的外包服务，是人力资源服务行业在产业转型升级中必须关注的要点。停留在过往的服务模式和服务客户上，将错失许多商机。

2、 企业组织变革

自“拆分人力资源部”的理论，到“人力资源三支柱”实践，企业已经越来越多地开始进行组织变革。

中国改革开放30年来主要以工业化制造业拉动经济发展，基于传统工业化的管理理念组织大多是“科层制管理”，即以等级为基础，从上至下发出指令的“正金字塔”式结构。这种管理模式层级清晰，管理权力大，任务指派自上而下，是一种等级森严的管理体系。

随着国外管理模式的升级，国内经济的发展，从制造业过渡到服务业以及“90后”劳动力成为新一代劳动力的变化，企业组织的管理体系也必然需要变革，才能更好地组织协作，产生更高的生产力。众多企业已经开始从正三角组织形态向倒三角组织形态转变。

传统人力资源服务大多关注组织的顶层，由企业顶层决定如何管理员工，通常以节省成本、优化效率为首要考虑，并没有关注基层员工的需求。当企业组织变革后，组织的管理规则和运行体系是需要为基层员工服务的。员工不再仅是生产资源，而是成为和货币同等甚至更重要的资本，从人力资源转变为人力资本。促进员工在组织内创造价值成为了人力资源管理的重要工作，这里所指的创造价值不仅是在既定规则下创造价值，而是要激发员工的内驱动力和创新。“人力资源三支柱”模型就是以此为核心目的而诞生的。

所以人力资源服务也要顺应企业组织变革做出相应的改变，帮助企业更好地关注员工，而不仅是管理好员工，甚至深入企业组织的业务流程中，提供优化的解决方案。这样的人力资源服务才能最大化体现价值，获得收益。

3、企业对人力资源外包服务的终极需求

随着企业组织变革的发展，企业会将越来越多的事务性工作进行外包并关注自身的核心业务，在人力资源方面企业的终极需求是通过人力资源外包服务简化企业一切的流程：即通过外包的方式让对的人/工具完成企业的各项需求。

2016年双11，森马官方旗舰店销售额超过3.2亿，巴拉巴拉（森马的童装品牌）旗舰店销售额超过2.3亿，分别位列天猫男装类目第2名和童装类目第1名。在这期间，森马自有客服只有70人，使用了1500人的外包客服。

以上这个案例说明，森马通过人力资源外包服务达成了其双11业务的目标。外包的服务团队人数是森马自有团队人数的21倍有余，这么大量的外包客服管理不仅考验外包服务商的招聘能力，更考验的是如何与企业需求匹配，以完成业务交付为目的。

企业对人力资源外包服务的需求已经超过了传统人力资源服务所能提供的价值。外包服务的发展方向必然是垂直细分化的，外包服务商要能够提供“最小可行化”解决方案，即优先解决企业的最大痛点。以上案例中的外包服务商提供的仅仅是双11期间的客服外包解决方案，而森马还有多个业务环节由外包需求。这样的解决方案不需要全面覆盖企业所有业务环节，可以只关注其中一项，但是解决方案需要深入企业的这一业务流程，达成预想的业务目标，才能给企业足够的信心将更多的业务进行外包。

三、竞争对手在变化

1、 万宝盛华的案例

万宝盛华的大中华区副总裁张锦荣先生做了主题为《创新的陷阱》的演讲。万宝盛华是一家全球性的人力资源服务商，在全球82个国家有分支机构。

张先生的讲述先分析了当前企业创新的空间不在行业领先者已占领的优势区，而在于行业发展转型的结构空白区。在“互联网+人力资源”模式大行其道的现在，万宝盛华并没有盲目地进行大刀阔斧的业务模式改革，而是从内部组织进行变革。上文已经提到，现代企业已经开始进行组织变革，企业从购买雇员劳动力产品转为与雇员合作，最大化开发人力资本。

万宝盛华经过3年的合伙人制度试验，确定了合伙人制度能够有效增加企业效益，于是从2016年开始广泛推行合作人制度。万宝盛华的合伙人制度设计理念是参考了华为与海尔的模式，其在公司内部搭建实施了“人力资源三支柱”模式，让企业内部能够共享资源。同时万宝盛华通过合伙人制度的推行，把单向的自上而下的管理模式变革为内部相互合作甚至设立对赌机制，建立内部市场。

张总从流程再造的角度，分享了万宝盛华为实现合伙人制度而改造的组织系统运营结构。流程再造以找出影响客户选择的关键竞争要素为第一目标，其次把这些关键要素转化为内部需要实现的各关键流程的指标，第三把流程落实，保证以利润为目的的关键业务流程落地。

第一， 此流程打破了万宝盛华内部各部门间的壁垒，不同部门都需要紧密合作；

第二， 梳理各项业务的流程，将其标准化并且数据和系统同步，使得信息流可以实时监控；

第三， 业绩从各个部门分拆管理到组织整体的管理，即端对端的业绩管理，考核使用更广泛的衡量指标而不仅是部门的指标；

第四， 通过流程标准化梳理，达到实时的商业报告编制，智能化的编制商业报表，实时反映经营状况；

第五， 打造以技术为主导的解决方案，达到流程自动化，消除业务流程的瓶颈并提高效率；

第六， 制定严格的合规标准，使用新的IT系统，提高IT配置，实现成本降低和效率提升。

合伙人制度设计的核心是薪酬设计，这是万宝盛华在推行合伙人制度过程中的总结。遗憾的是张总并未过多深入的阐述万宝盛华的合伙人薪酬制度。

张总在演讲的总结中提到万宝盛华的转型实际是“守拙”，即守住万宝盛华的优势，保证其在市场中的优势区域，同时在内部进行变革来实现精益生产，提升自己的优势地位。

2、英格玛的案例

英格玛人力集团是苏州最大的人力资源服务企业，其创始人兼董事长庄志先生做了以《外包商机，黄金十年》为主题的演讲。

庄志先生首先阐述的是过去十年（2004-2013）是中国人力资源服务行业的第一个春天，这个春天是“派遣”的春天；而未来十年（2014-2023），是“外包”的春天。英格玛自2014年来，确定了“打造中国制造外包第一品牌”这一目标。对于业务外包服务模式相对传统人力资源服务模式的区别，我们已经十分清晰，外包能够为客户创造更大的价值、带来更高的客户粘性和更高的利润，这些观点我们都是明确并同意的。

庄志先生分享的重点是英格玛如何实现“中国制造外包第一品牌”这一目标的。英格玛集团设立了研究发展中心、精益生产研究生、与苏州科技大学联合成立人力资源研究院还成立了英格玛企业大学制造管理学院等内部研究团队。每个团队都有专职的工作人员，英格玛出版了国内第一本《制造外包服务标准》，并分别在2014年和2016年出版了《中国人力资源服务业外包业态观察》。英格玛还在企业内部成立了企业大学，是国内第一家设立企业大学的人力资源服务企业，企业大学着重对内部员工进行培养，设有制造管理学院、金融学院，专门针对制造业外包和金融行业外包做深入研究。通过这一系列的专业研究，英格玛打造了外包服务的两大核心竞争力：极致的现场管理+无敌的外包铁军。现在英格玛的外包+派遣服务人员已经超过三万多人，外包利润率达到50%以上。英格玛已经在筹建英格玛大厦，并计划在2020年前登陆中国证券交易所主板市场。

英格玛的案例对我们最重要的启示有以下：

1）外包是人力资源服务延续辉煌的重要模式

2）外包需要细分行业深耕，打铁还需自身硬，必须构建完整的理论体系

3、产业整合+资本整合

人力资源产业整合的其中一个平台是政府自2010年以来大力促成建设的人力资源服务产业园。目前国家级人力资源服务产业园区已建成8个，分别位于上海、重庆、河南、苏州、杭州、福州、成都和烟台，省、地市级也建立了人力资源服务产业园40多个（深圳和佛山都有设立）。园区做人力资源服务产业整合的重要手段有两个：1. 为入驻园区的人力资源服务企业提供税收优惠政策、社会保障政策和产业政策；2. 政府在园区内提供一站式公共服务平台，包括：人才服务、档案管理、社保服务、就业服务、行政审批和培训创业孵化。通过这两个重要的抓手，形成人力资源服务企业市场化服务和政府公共服务共同发展的态势。以上海园区为例，园区入驻企业160家，基本形成了人力资源服务全产业链，2015年园区内企业营业额总共320亿元，比2011年增长了8倍。

资本整合的势头也在人力资源服务行业风头正猛，自2013年到2015年底，人力资源服务行业连续三年保持100%以上的投资增速，资本仍然看好中国人力资源服务行业未来的发展：中国作为一个人口大国，市场容量巨大。58同城与赶集网合并，然后收购中华人才网这样的案例说明资本会促进产业的整合，巨头企业投资入股或合并发展势头良好的初创企业未来将成为常态。

在美国，2016年7月微软以262亿美元收购linkedIn，8月任仕达以4.2亿美元收购传统招聘网站Monster。在中国，FESCO、Adecco和蚂蚁金服集团合资成立人力窝；腾讯与深圳人社局签署战略合作，打造“互联网+城市服务”，着重围绕人才、社保、医保等领域；阳光保险20亿注资易才集团；伯乐遇马天使投资公司与宁波人力资本投资控股有限公司联合发起规模4000万元的人力资源产业基金；伯乐遇马与杭州高科联合发起规模1亿元的人力资源产业并购基金；英格玛人力集团设立英格玛人力资源技术基金；宁波市设立宁波人力资源技术基金等等。这些涌入人力资源服务行业的资金，一方面将加速人力资源服务初创企业的发展，另一方面将促进企业并购和产业整合。英飞尼迪投资集团董事总经理陈小刚分享了近年来中国获得投资的企业列表，说明了资金推动下的产业发展态势：

四、业务模式在变化

1.、从观察如何为客户服务到洞察为客户提供什么服务

人力资源服务必须追上经济发展模式和企业转型升级的速度，现在的许多岗位和组织管理形态可能在2年前还不存在。现在经济发展迅猛，互联网技术以超出想象的速度进化，人群的需求也越来越个性化定制化，所以无论是实体经济还是虚拟经济都在发生着变化。

比如2年前，还没有“外卖骑士”这一职业，但是今天在大街上一定会见到或黄色衣服的美团外卖骑士或红色衣服的百度外卖骑士。

又比如一夜之间出现的O2O单车租赁，虽然大家看到的只是单车，但是单车的维修保养也需要大量的人工，原本快消失的修单车职业，又变成供不应求的岗位。

这样众多从业人员的领域不正是人力资源服务企业要挖掘的金矿吗？只是有多少人力资源服务企业能够预见这样的趋势，并且紧抓这样的机会，洞察客户的需求，然后定制相应的服务。洞察客户需求需要人力资源服务企业拉进与企业业务的距离，不能再简单地完成人事服务，否则是无法跟上企业转变中的业务形态以及所配套的人力资源服务需求的。

2、“互联网+”是人力资源服务转型必不可少的工具

人力资源服务转型无论是外向聚焦的服务模式升级或者是内向聚焦的自身管理改革，都需要“互联网+”这一工具。

21世纪毫无疑问是互联网的时代，未来也可能是AI人工智能、大数据、云计算的时代，但是这一切都是以互联网技术为基础的。人力资源服务是随着社会经济发展而发展的一种服务产品，当社会经济发展都以互联网技术为基础的时候，脱离互联网工具就只能是落后挨打。

关于这一论点，本人认为可不再过于赘述。至于如何使用互联网工具和使用什么互联网工具是传统人力资源服务企业的一大痛点。

传统人力资源服务企业并不具备互联网基因，使用互联网工具必然会产生试错成本。英格玛董事长庄志先生就承认，英格玛曾经投入了500万元研发互联网人力资源服务产品，全部以失败告终，于是英格玛设立人力资源技术基金并与HRoot联手举办了2016中国人力资源创业创新大赛，以投资者的身份投资互联网创新人力资源服务企业；万宝盛华大中华区副总裁张锦荣也表示，万宝盛华缺乏互联网基因，所以从内部组织变革开始使用互联网工具，并没有发布对客户端的互联网产品，先从内部改革，懂了以后再向外延伸。

无论是通过何种方式“触网”，这都是人力资源服务企业无法避免的现实。HRoot总经理唐秋勇提出了一种解决方案：“最小可行化产品”，既然无法从一开始就设计出完美的产品，只需要在现有业务中，选择市场痛点相对较大的环节，通过互联网工具进行优化。“最小可行化”产品不是完美的产品，但一定能切入业务环节并为客户提供价值，然后进行快速迭代，不断优化。这个项产品已经在广东方胜内部有实践的案例，比如IT部门做的财务小工具、为人力资源管理做的e-HR工具，这些就是典型的“最小可行化”产品，只是如何将这些产品应用到为客户服务的业务流程中去，让客户为产品买单。

3、外包是传统服务的精益化升级

对于外包服务，英格玛董事长庄志做了一个生动的比喻：传统的中介（英格玛所处的苏州以制造业为主，大部分是工厂普工）就像是把芋头挖出了就拿来卖，价格便宜利润也低；做劳务派遣，就是把芋头初加工装个礼盒，当土特产来卖，价格稍高，利润有限（而政策限制已经无法做大）；外包服务则是把芋头加工成芋圆，做成甜品（鲜芋仙），价格远超出原材料的价格，并获得很好的利润，还能获得品牌溢出的价值。

外包服务的所有流程其实都是从传统服务中延伸出来的，重点在于如何将这些服务精细化：从招聘à培训à为客户优化业务流程à外包业务流程à通过外包创造价值分享价值。如何在原传统服务的各个流程进行精益化是外包服务真正产生价值的重点，也是客户愿意以超出传统服务价格购买外包服务的原因。

上文已经提及到，企业对人力资源外包服务的终极需求将内部的流程和人员外包出来，简化自身的流程。外包这个动作对于企业是简化，而外包服务不是简化，而是要精益化。最终目标是实现企业的业务目的，达成结果，对业务结果不负责的“外包”不是真外包。

传统人力资源服务企业在转型外包业务时的优势是大大超越初创企业的，因为已经拥有了庞大的客户资源并且与客户建立了信任关系、庞大的人才库和招聘渠道、完善的人事流程管理和充裕的资金储备（外包会涉及垫款）。同时合理利用互联网工具比如员工移动考勤系统、薪酬福利系统、协同工作系统等，来提高外包员工的管理和工作效率。

总结

人力资源服务行业正在面临剧烈的变化，无论是政策环境、经济环境、新技术发展情况等因素，还是企业组织变革加速、劳动力人群变化、竞争对手变化等因素，人力资源服务必须要敢于面对种种的变化。

在面对这一切的变化时，充满危机也充满机会。作为传统的人力资源服务企业，在业务量和客户关系上，是拥有的最大优势。但是毫无疑问，我们也感受到了无比迫切的危机感，业务量增长放缓是摆在眼前的事实。把握住优势，尽快从内从外都进行组织变革和业务升级，抓紧时间抢占“外包服务”这一重要山头，善用互联网工具提升效率这些都是明确的方向。与此同时，敢于尝试创新，预测行业走势并洞察企业需求，开拓新的蓝海市场。