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当今，中国企业的平均生命周期变短、关键人才流失严重、领导力来不及发展，组织发展专家遇到了前所未有的挑战。其中就包括：什么样的人才在未来能引领组织的发展？如何寻找企业的未来领导人？
因此，经过多年酝酿后，北森人才管理研究院在刚过去不久的北森用户生态大会上发布了针对“未来领导人”系列研究的首份报告【寻找未来领导人】，今天就为大家详细解读下报告。
1. 未来领导人画像=高同盟+高潜力
首先，要有抱负，追求挑战，很有发展意愿，不愿随波逐流。在每天的工作中保持非常旺盛的敏锐学习能力。如今社会每天变化非常大，在这种发展的过程中唯有学习，不断地充实自己。
还 应对人保持敏锐度。对于领导力，最终一定是对组织里大多数人产生更好的示范作用，所以人际通达等潜力也值得关注。先不说是否是高情商，但至少对人感兴趣， 愿意与人合作，有保持沟通的意愿。我们发现在这些高潜的人才里，除了愿意学习新知、保持好奇心，还要在思维方面保持更好的灵活性，我们概括为跨界性思考。
目前许多公司都在跨界，一个工作看似是垂直的，但解决问题的方法论永远不止一条。如何将知识运用到不同领域的创新，也是高潜人才未来有别于普通员工非常重要的特性。我们看到他们的个性和动机，将其称之为Go FAST模型。
我们 采访了许多高管，包括离职的人，发现还有一个因素被大家广泛提及。有些公司称之为忠诚度或事业心，也有公司称之为是否能和我们一起走下去的人，我们把它概 括成同盟，认为你和一家公司进行事业上的同盟，同时也代表你在高潜上发展的潜力。这个中间需要非常长的时间，是否能在这家公司成为未来的领导人是需要时间 和历练的，职业的稳定性和这个企业能不能走的长久也是值得关注的。
2. 未来领导人：同盟为先，潜力难获
潜力或许不容易培养，但同盟是有一定成效的，同盟包括事业心的增加也有许多方法。我们可以基于领导人的画像找到企业里有多少这样的人？他们在哪里？在什么样的行业里？是什么样的状态？下图是基于北森的大数据分析平台Ocean Analytics找到的一些有趣的结果。
首 先，我们做了一个概述的研究。关于领导梯队的划分，从L1（个人的贡献者）到L2（初级管理者），到中层管理者或到事业部的总经理，到高管，我们称之为员 工在组织里成长的阶梯。我们把已在企业里担任到L4、L5至少总经理以上的人员，称之为当代领导人。高潜的人才能够在相对短的时间内发挥自己的个性和动 机，能够快速发展成未来企业领导人的储备。
我们分析发现，从目前的潜质来讲，从最基础的人员到高管的水平上，数据是一个很漂亮的递增，在这个递增里，L4和L5还是非常明显的优于储备的人员。
现在的人员可以撑住企业目前发展的状况。我们想看看L3级以下的人员具备什么样的特征，才能成为更成熟的、在企业里担当重任的人。这里有一个很有意思的地方，在人际方面， L1到L3的增长性并不是很大，但到中高层以上就有一个更大的飞跃。
3. 在不同层级，有多少未来领导人？
这里不包括忠诚和同盟，主要以FAST模型为核心，有可能成为领导人的分别占比是多少。
在初级员工里，大概占比是13.8%，一线主管占比15.2%，而部门主管中层的层级大概占19.8%。他们综合起来大概是占到16%左右。
即每 100个员工，大概有16个左右，如果他在企业中能有非常好的发展，有可能成为未来的领导人。这个数字看起来好像不错，但这是从L1到L3综合的结果。事 实上综合到员工的流失率和企业里，他们扩张性的发展，企业的供应性状况，这个数字远远不够。不管怎么讲，这个数字和国外的研究还是非常惊人的相似。大部分 的比例控制在15%-30%左右比较合适。
有 些公司选择储备干部，不遗余力，甚至把高潜的比例标准降得很低，如果挑选比例大于35%，反而有可能导致高潜员工的流失率进一步加剧，因为在选拔的过程中 没有考虑更多。但如果选拔比例过低，可能会导致选拔结果苛刻，人才供应不足。在不同的层级里，可能存在的高潜人员比例是这样的平均数，不同的行业还有不同 的差别。
4. 企业投资，用于挖掘高潜人才是否值得？
研究抽样100多家质量非常高的上市公司，分析发现，高潜人才目前的储备量对于上市公司股票的表现影响，最开始的结论让人稍微有点失望。比如说最左边是储备量低于15%，中间是15%到20%，最后是储备量大于20%。
最开 始我们看到差别不是特别大，后面进一步发掘，发现一个非常有意思的现象：不同的高潜人才储备量，对于上市公司同比的增长率增幅差异巨大。也就是说，如果人 才的储备量大于20%，他在上市公司里历年的增幅大概均值是37%。如果人才的储备量在15%到20%之间，反而同比的增幅是负值，但还好基本算持平，也 就基本能维稳。
如果企业对人才的吸引度和保留度不是很好，会发现增长率是非常大的低谷。人才工作似乎看起来和股票、营收没那么直接的关系，甚至有时人力资源部被质疑，但这样的结果对HR未来的工作是非常好的背书。
5. 你以为高潜人才都是小鲜肉？答案是 NO
那些做得好的高潜人才的年龄如何？在研究之初，我们本希望他们都很年轻，证明发掘人才可以更早。而事实上，年龄还是比想象中大，但这也和我们的常识相似。
在 一线基层员工里具备高潜特质状态的人已经到了30.4岁，这个年龄有点大；而一线主管本身年龄更大一些，到了33岁左右；到部门经理的时候大概到了36 岁。从这次抽样及现今的高潜人才现状来看，他们的年龄没有想象中那么年轻。但也给我们一个启示，是真的未早成？还是组织发起识别过晚，让其做测评太晚？
企 业有没有针对更年轻的员工采用一些加速他们成长的手段，使这个年龄往前提一两岁？比如互联网行业，平均比均值低2-5岁；金融行业，由于对行业经验的限 制，年龄会略高一些。所以给我们的启发：一方面在未来挑选高潜时，很多公司会将报名资格或筛选标准制定在35岁以下，是有道理的。
除了从总监往高管的选拔年龄高一点，如果储备中层或中高层，35岁以下还是很合适的年龄。另外给我们的启示：可以在人才更早期进入企业时，就给他们更多的关注。
6. 关注发挥女性领导人的优势
在下图中的这些上市公司中，发展速度高于平均值的企业里，女性高管的存在比例大概是26.4%，而发展速度低于均值的女性领导力是20%、21%左右。说明发展更好的公司充分挖掘了女性高管对整个组织的作用。
再看下图，在整个高潜素质的对比里，男性在动力系统上，比如成功愿望、野心、权力动机、决断力方面确实更优于女性高管。
但看 右侧，这是在很多领导力里一个更重要的核心，比如是不是能很好地赢得信任、换位思考、支持促进别人优势的发挥，这些恰是女性管理者独特的优势，且比例非常 高。尤其对未来知识性的员工，领导更应是一个鼓励者、教练，女性在这个环节里也许会发挥更大作用。基于储备的女性管理者，其实比例并不是特别高，现在只有 20%左右，这也可能亟待我们在未来发展中对她们予以关注。
7. 高学历能带来惊喜，也能带来不适
MBA、 硕士、博士的群体和本科及以下还是有明显的分水岭。从总的潜力指数上看，硕士以上的人群占比显著高于本科及以下。但在各项素质上可能又不完全一样。比如践 行抱负，我要不要做一个很了不起的人，追求挑战。大家看到惊人的一条平线，人生而平等，无论是什么学历，同等比例的人都怀有这样的雄心。
但在 学习、人际、跨领域思考上，他们之间还是有差距。尤其在学习和思考上是与学历成正比的，MBA和硕士差不多，本科和中专差不多。有一个好玩的点，人际通达 会在博士学历上有一个小小的拐点。这个研究很有趣，我们很想找到很多反人类、反常识的结论，但大数据有时候展现的还是我们看到的那样。
当然，这并不是说博士在所有方面都不OK，这也跟博士群体的数量本身比较小有关。但总体来说，硕士及以上的人群，在组织里成为高潜的比重可能更大。
8. 各行业高潜人才储备，冷暖自知
比较热门、多金的行业，其高潜人才的储备要优于其他行业。互联网、金融、房地产行业比起其他行业更好些。而不常出现在视野上的物流、能源环保等行业，相对储备量稍低一些。但很多问题不能就数据而看数据，其实很多现状和我们想的也不完全一样。
比如互联网、金融行业都在快速发展且新兴公司非常多，尽管看起来储备量略高于其他行业，但从调研结果看，其在人才供应上反而更吃紧。传统行业稍低一点也是在15%左右，但人才的流动量和本身的诉求还是相当的。
下 图中，互联网/电商的L2的整体水平有洼地，显著低于相邻的两个层级，对当下管理和未来的晋升可选择范围都有影响。交通/物流/运输的当代领导人水平尚 可，但中基层质素普遍低于其他行业的相应层级，在考虑外部引进前，如何发现和发展他们、释放存量和人才活力，才是当务之急。
9. 不同类型的企业间，人才储备差异在缩小
按道理讲，企业越成熟，组织的各方面也越健全，高潜人才基数大，各方面比例更好。从某种角度来说，大中型组织确实体现了一定的优势。
但 我们会发现，反而是500-1000人的组织里，高潜人才的比例是最高的。既不是纯粹的小微，又不是真正的超大型组织。我们追踪这些员工特性时发现 500-1000左右的企业往往都是蓄势待发的组织，发展速度都非常快，在岗位设计上和超大型岗位相比复合型最高。对高潜人才来讲，如果大型岗位越细节， 其锻炼能力是很有限的。但500-1000人的公司里，要求是最高的。
10. 北上广之外，亦有蓝海之地
我们对31个省份（港澳台除外）高潜人才分布的比重进行了一些分析，北、上、广、深的高潜人才分布比例最高。从抽样调查来看，北京在未来领导人的储备量上要好于上海。前三位还是牢牢被经济最活跃的区域所占据。
但 一些新兴地域，比如山东、湖北、江西、四川。即便在西藏、新疆、贵州这些看起来稍微偏远的地区，也仍然有一些高潜人才存在。所以我们也不要过度迷信，其实 在当地也可能有一些亟待企业去开发的人。我们认为可能在未来经济逐渐重心转移或扩展的情况下，那些还没有被完全开发的高潜人才也许会更多地出现。
总结篇
北森从很多年前就已经开始做员工储备的项目。我们发现绝大部分公司高潜人才的现状并不乐观，都存在三大问题：
●人才标准不清晰。到底什么样的人值得投资培养？
●我 们有非常完善的评估工具，但大多数公司在高潜人才的识别上缺乏正式的流程。高潜人才通知被培训的时候不知道自己会走向哪里，所以很难想像他们以后如何投 入、能否和这家公司同融。所以我们对管理人员和高潜人员都有非常正式的评估过程。而且国外有很多研究发现，这种正式评估会带给高潜人才更大的稀缺岗和被重 视的感觉。
●将高潜人才的识别和人才盘点的长效机制放在一起的公司仍然不够多。可能随着非常多HRD的离职、管理者很多新业务的开展，很多工作就会被中断。这是没有办法衡量的损失。
我们特别希望让大家从现在关注到，对未来的领导人、高潜人才的发掘和重视及未来对他们的保留及激励。今天对他们的投资，一定能换来他们未来对组织更有意义的推动。
