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从年初的寒风瑟瑟,到年底的春意盎然,对于经济复苏的V形曲线,感慨最深莫若中国的房地产行业。而对于行业内的从业员而言,行业是否回暖,所在公司前景是否值得期待,最为直观的判断标准莫如公司年终奖的多寡。
2008年年底,搜房网做过一个房地产行业从业人员对年终奖的预期调查,调查结果显示,近千名样本中有65.71%的地产人认为金融危机对其整个行业都产生了负面影响,对年终奖金的预测持悲观态度。
而时隔不到一年,虽然各大房地产公司的年终奖数目仍尚未揭盅,但在不少人心目中,“大红包”似乎已是板上钉钉。
“由于年初时对市场的预期普遍并不乐观,所以2009年初,企业的预期往往偏于保守,到了年中,房地产开始强力反弹,所以大部分公司都超额完成了年初的目标。”科锐国际人力资源公司业务总监刘峰告诉记者。而根据韬睿惠悦的调查显示,2009年房地产行业年终奖发放的平均水平,有望在2008年的基础上增加一倍。
“我们每年会调研100家房地产客户,在奖金的发放上,今年与以前相比,HR的思维逻辑有了很大的改变,也更为成熟,往年粗放的‘分钱’式发放已经逐步被更为精细化的设计所替代。”韬睿惠悦许文宗说。
年终奖:大红包?
房地产行业的薪酬结构具有很高的弹性,业绩奖金在房地产薪酬结构中的比例大大超出其他行业,并明显随着职位层级的升高比例增加。在一些民营和外资的房地产企业中,高管层业绩奖金的比例甚至高达一半以上。业绩奖金以销售提成、项目奖金和年终奖的形式最为常见。年终奖的涨跌,对行业内从业人员,特别是业务部门的员工收入水平有着明显的影响。
根据韬睿惠悦的统计,2008年以前,行业年终奖发放的平均水平是3个月的工资。2008年年初,各家房地产公司对年终奖的预期普遍仍保持在这一水平。进入2008年下半年,金融危机引发行业“寒冬”来临,房地产行业步入裁员、降薪的风口浪尖,最终,行业内年终奖平均只发了2个月的工资。在2009年初,对于行业未来的发展预期及薪酬走势,大多企业和员工抱着谨慎消极的态度,这一点,也体现在了不少房地产企业的年初目标上。
一般而言,奖金的发放不外乎两个维度:发放时间点和相关联指标。而在房地产行业,普遍的做法是:房地产公司在年初的时候为区域公司或项目团队设定一个全年目标,按约完成即可获得年终奖金,而对于超额完成的部分,区域公司则可留下相应的百分比,由团队负责人按照员工的职位和业绩进行调配。
在这个结果导向的行业中,“超额完成任务”,对房地产行业的从业人员而言,也就意味着超出预期的“大红包”。根据韬睿惠悦的调查显示,2009年,各大地产公司的年终奖预算已经完成,实际发放的平均水平将达到4.2个月的工资,以此推测,到2010年,房地产行业的年终奖平均水平有望达到4.5个月的工资。
但是,对于“大红包”的说法,许文宗并不完全同意。根据此前3年的观察,徐发现,行业内部管理较为完善的公司,与同行之间的差距正在进一步的拉大。由于财务管理和薪酬体系更为规范,国内排名靠前的房地产公司在奖金发放上有越来越向外资企业靠近的趋势,换言之,就是“好年头和坏年头都不会给员工太大的打击和惊喜”,采取比较中庸和稳定的奖金发放方式。对这些企业而言,产业现状无论好坏,都需要有稳定的团队,而人才的培养所需要时间,经常是超过产业的景气循环的,而且,这些公司多年积累的财力也让他能够在环境不好的情况下承受奖金的成本。
一般而言,规模越大的公司,年终奖在员工整体薪酬中所占的比例越低,如果是规模处于中小型级别,在高速发展时期的公司,比例就会更高一些,但这也看公司的具体业绩情况。
“奖金发放原则跟公司战略是要符合的,只要能够匹配,就是好的,万科的方式也不适合所有房地产公司。”许文宗说。
从粗放到精细
在薪资和奖金等“量变”下面,在过去几年的房地产行业中,一些“质变”已苗头初现。许文宗发现,同样是在全国各地做咨询,但2007年至今,房地产公司的HR们所关注的话题已经悄然发生了改变。
如果将HR最常问到的问题作出排序,那么,在2007年,前三大的热点问题一定是:绩效管理制度要怎么做,整体薪酬制度要如何搭建以及项目岗位该如何设计。换言之,房地产公司最为关注的,是该如何在人力资源层面“建章立制”。
2008年初,南北的差异开始出现,当大部分北方房地产公司仍然停留在“建章立制”阶段时,南方不少排名靠前的房地产公司已经开始聘请人力资源公司,探讨更深层面的组织管控问题,HR关注的焦点转向了如何架构集团型组织、人力资源如何做到与公司的全国战略相匹配以及总部跟区域的职能如何划分等问题,在许文宗看来,这样的探索,已经将人力资源提升到了帮助战略落地的高度。
而到了2009年,对于在经济环境突然转冷时为企业做过“瘦身”,对市场走势又难以作出准确判断的大部分HR来说,行业信息的搜集和对比,成为了新一轮工作的重点。
2009年,韬睿惠悦咨询启动了一个小范围的调查,研究行业内排名前20的房地产集团的人员配置情况。包括保利地产、招商局、首创、首开等公司都参与了此次调查。
“调查开始我们才发现,一些在其他行业里非常普遍的市场信息和数据,在这个行业是多么地缺乏。”许文宗说。一个简单的例子是,通过这一调查,大部分业内的HR才第一次了解到,在房地产行业中,投入一块钱的薪资福利成本,一个员工要产生28块钱的营业额,8块钱的利润,而这样的人力资源投入产出比,在零售等行业,早已是作出商业判断所需的基本数据之一了。
横向比较背后,是房地产公司开始反省此前粗放型高速扩张给人力资源管理带来的压力。事实上,连续几年的攻城略地让不少全国性的房地产公司管理架构从最初的一级,演变为目前的总部,区域公司,城市公司、项目公司的三级或四级架构,其中,为新增的层级不断补充“人员弹药”,就成为了HR长期以来的工作主题。
“不少公司预测市场会一直好,所以先把架子搭起来,现在他们发现,光搭架子是不够的,要产生相应的效益。”许文宗说。事实上,掌控如此庞大的组织架构,对于大多数房地产公司而言,绝非易事。
“金融危机对房地产行业HR最大的改变,就是帮助他们养成了做动态、弹性的人力资源管理的习惯。进入2010年,如何为公司各层级更为精准的配置人员,将会是HR们工作的重心。”许文宗说。
(注:文章涉及的关于“韬睿惠悦”的数据,来源于华信惠悦咨询公司2009年的薪酬调研结果,韬睿咨询公司与华信惠悦咨询公司 于2010年1月1日正式完成合并为韬睿惠悦咨询公司。)
