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担保业的大好前景、新的业务模式以及优厚的薪酬回报,这些一度让长期在银行疲于奔命的承看到了事业的新契机。然而新公司备受诟病的薪酬体系却引发了一系列管理乱局,导致公司高管频频出走、部门之间“战火”不断、总经理制定的发展规划陷于停滞……薪酬困局就像一盘“死棋”,如何才能起死回生呢?
6月的杭州已经进入了梅雨季节,连日的阴雨让整个城市都陷入了沉闷之中。时间还不到早上5点,鑫利担保公司的总经理邹翰就醒了,连日来公司里发生的一连串事情让他睡意全无。邹翰习惯性地先打开电脑收邮件,第一眼看到的就是销售总监承的辞职报告,他的心一下子沉了下去。平心而论,邹翰对于承的工作并不满意,但一年之中财务总监、IT信息总监已相继辞职,这对于正处于业务推进中的鑫利带来了不小影响。眼下,连销售总监也要离职,邹翰知道,军心肯定会大受打击。
承的辞职书只有简短的几句话,“因为要照顾家庭”,几乎和前两位的理由完全相同。这肯定不是真实的原因。难道是年终奖的问题吗?邹翰想起前几天的管理大会上刚刚公布有关集团公司暂缓发放管理层年终奖的决定;或者是和人力资源总监朱迪的矛盾?他们曾几次在会上为薪酬问题发生过激烈争吵;又或者是因为自己给承太多的业务压力?上次管理大会后自己找承单独谈话,指出他业务拓展上进展缓慢,曾招来承的不满和抱怨,谈话不欢而散。邹翰还记得自己当时甩给承的一句话:“我不想听你的理由,不管你用什么模式去拓展,我需要你的业绩。”是当时的语气太过严厉了吗?邹翰百思不得其解。
面对这份辞职报告,该怎么去劝服承?公司现有的薪酬结构是否真像承所说的,是未来发展的一大祸根?想到这些,邹翰觉得有些头晕恶心。而此刻,与他有着同样感受的是承。发出辞职报告之后他几乎一夜无眠,思绪不断回到从前……
阔绰的新聘书
这是承的第三份工作,也可能是过去十几年职业生涯中最短的一次工作经历。事实上,承心里也知道,在还没有找到新单位前辞职并不是一个明智的举动,特别是在上有老下有小的年纪,妻子全职在家,又碰上全球金融危机的不景气。但这一年来,辞职的念头总也挥之不去。
之前的承是上海一家外资银行的支行信贷处高级经理。一次偶然的机会,鑫利担保公司的总经理邹翰找到他,聊起了鑫利的前景规划,“国内有370万家小企业,其中81%的企业无法满足流动资金需求,还有2 790万户个体工商户需要各种各样的资金担保服务。即便按照目前国内的3 000多家担保公司分配,1家担保公司需要面对1万家潜在的担保客户。这是一个多大的市场啊!”
起初,承对担保公司并没有好感,毕竟长期以来,国内大多数的担保公司基本是凭借与银行的良好关系,以银行贷款客户为客户资源来拓展业务,这种产业链上的下游地位使担保公司一直处于银行的从属地位,拉关系、拼资源成为担保公司的主要生存方式。在外资银行背景出身的承看来,这种发展模式根本是不入流的。
随着2007年政府宏观调控政策的实施,银行开始对中小企业惜贷,加之金融危机的波及,大量企业陷入困局,一些风险控制不力的传统担保公司受到冲击,往往一两家被担保企业的破产会拖累担保公司,导致全年亏损甚至破产。行业一片低迷之时,邹翰又一次找到了承,他认为,担保公司被动接受银行推荐客户的时代正在成为历史,“主动出击的时候到了”。
邹翰认为:为了能够达到迅速占领市场的战略目标,鑫利将推出批量化处理担保业务的模式,将一个地区或者一个行业的众多中小企业的信贷担保业务打包并流程化—分为销售、业务申报、审批、客户维护和贷后管理等不同的环节,在整个贷款担保环节中,只把握关键的点来控制风险。这样做的优势在于能够快速地批处理业务,不需要对一个客户花费很多精力。在这种业务模式下,有着12年国有银行和3年外资银行信贷部背景的承是理想人选。邹翰希望承能够加入鑫利并担任销售总监的职务,借竞争对手的喘息之机,协助他领导公司迅速占领市场。
在承看来,邹翰描述的鑫利模式还是“有点意思的”。他也注意到,各地政府相继出台了对担保公司包括税收优惠在内的各种政策扶持。此外,包括美国国际集团(AIG)、硅谷银行、国际金融公司(IFC)、淡马锡投资控股等外资也纷纷参股、控股甚至独资进入中国的担保行业,试图通过这一平台逐步渗透到中国的私募股权投资、资产管理、反担保资产处置和资产证券化等领域。
此外,邹翰本人以及新加盟的两位副总经理都来自外资银行,中层管理者、销售、审核、风控、授信支持等多个部门的人员均来自各大银行。最具吸引力的一点是,已成功吸引外资进入的鑫利此时最不缺的就是钱。邹翰许诺将为承提供不菲的薪水和待遇,而人力资源部的负责人朱迪很快就给了承一个高于原来薪水30%的聘书。
担保业的前景、鑫利的发展模式以及新公司的创业激情,对于长期在银行疲于奔命的承来说都充满了吸引力。他仿佛感到,今后自己再也不只是银行这个大机器上的一枚螺丝钉,而是能够在鑫利的平台上,以自己的思考和努力来运作一个大的部门。想到这些,承最终接受了鑫利的聘书。
薪酬还需看“出身”
充满激情的日子很快过去了。承隐约感到,管理一个新创公司的市场部门并不是一件简单的事情,很多本该向外拓展业务的时间都花在了与其他部门的沟通上,而这些沟通常常是低效却又耗费精力的。
承记得,公司成立不到3个月时,手下一位能干的项目经理李芸就向他提出辞呈。李芸在开发客户方面很有一套,业绩在整个部门也最为拔尖。李芸不满地向承暗示,辞职是因为自己偶然发现另外一个项目经理干着完全相同的工作,能力还不如自己,薪水却要高出50%。由于人力资源部要求所有员工都签订薪资保密协议,承并不知道每个下属的薪酬水平。听到李芸的诉苦,承允诺会去和朱迪谈谈,为她增加工资。
可能是习惯了外资银行的规范管理,承理所当然地认为“公平”是薪酬体制最基本的原则,然而朱迪的解释却让他大跌眼镜。“给李芸的工资已经高于她原来单位的20%了,她是从农村商业银行来的,而另外一位客户经理之前的单位是股份制银行,本来差距就比较大;加上这位项目经理曾两次提出增加薪水的要求,考虑到市场拓展的紧迫性,我们按照他的要求改写了聘书,造成了他和其他人的差异。”至于增加李芸的工资,朱迪表示公司会根据员工的表现,由部门主管在每年度末提出加薪申请,但一般幅度不会超过20%。显然,朱迪的回答并不能让李芸满意,她最终还是选择了离开。
这件事让承在惋惜之余甚觉恼火。在这样的薪酬政策下,他如何管理销售部门?于是,在月度部门主管以上负责人的管理例会上,承提出了这个问题。财务总监、风险控制总监等也纷纷向朱迪抛出类似的担忧:为什么同一级别的员工不能拿同一级别的工资?靠保密协议来防止员工打探彼此工资太过侥幸,一旦曝光,这种不公平肯定会引起极大的不稳定。IT总监甚至说:“怎么会定这样愚蠢的制度!多少次起义军的内讧都是因为不患寡而患不均,这样还怎么让人打仗?”
面对众人的质疑,总经理邹翰也有点不满地问:“我们不是请咨询公司给过一个银行业的薪酬等级报告吗?怎么没有按照等级来安排工资?”对此,朱迪不无抱怨地解释说:“有人已经向集团公司反映,我们给的薪酬高过同行业了,如果再按照咨询报告的等级发工资,水平会更高。而且战略部总是逼着我们招人,每次都说几月几号要开业,必须有多少人到岗,这人是那么好找的吗?有时候为了保证招聘,会给一些谈判能力强的人更高的工资,这也很正常。”
开了一上午的会议,有关薪酬的公平问题并没有得出有效的解决方案。最后邹翰拍板说:“等到发年终奖时,再对薪资差别过大的员工作些平衡吧。”而对于承提出的重新调整销售人员业绩提成的方案,邹翰指定由销售部和人力资源部协商确定。但当承拿出了一个草案让朱迪提意见时,朱迪却以人力资源部没有参与、不能签字来搪塞承。
快一年了,诸如此类的薪酬纠纷屡屡发生,月度例会常常成了牢骚会,而承等人的建议一项也没被采纳。关于薪酬的任何问题似乎都陷入僵局,直至财务经理Kevin在8个月后提出辞呈。尽管承不了解到底发生了什么事,但他隐约听说Kevin在注册资本金的使用管理上和总经理意见不统一,两人在财务预算、成本控制等很多敏感问题上也存在分歧。虽然这些事情和承的工作关系不大,但承却能体会到那种不被认可和难以沟通的苦闷。
模式与业绩之压
事实上,总经理邹翰对销售部门的业绩一直不满意,鑫利的客户资源和业务拓展比最初的计划慢了许多,很多时候都处于停滞不前的状态。眼看着大好局面拱手让给竞争对手,邹翰对承整天忙着提各种薪酬意见的态度很是反感。
而承也有着自己的苦衷。首先,鑫利不像一般担保公司那样采用项目负责制,而是采取批量处理的流水线作业模式,销售部只负责寻找和开发客户。每当他们费尽周折地确定比较合适的企业,并搜集整理好资料交由审核部门审批时,却不能获得通过,这些流失的企业自然不能算作销售部的业绩。
其次,公司战略部迫切希望赶速度,做大规模,因此鑫利在开拓一个新的地区时,往往是申请营业执照、租用装修办公室和招聘员工同时进行,有时候人员已经到位,却因培训不及时或前期调研不准确、产品不合适等原因,无法办理抵押代理手续,导致业务无法按期展开。为此,月度管理大会经常成为各部门的相互指责大会。
“我们宜兴分公司8日开业,你为什么不对新员工进行培训?”承责问人力资源部。“我不会为几个人就进行一场培训吧?顶多只能每月安排一次培训。”朱迪回答。
“那安排录像培训不可以吗?”
“录像培训效果不好。”邹翰出来圆场,“以后培训计划和时间,你们几个部门再协商一下吧。”
“又是协商!既然安排不了培训,为什么要定在8日开业?”承还是不解气。
“这不是我们部门确定的事情。”朱迪怒气冲冲……
这种争吵有时也发生在销售部和产品部,或者人力资源部和战略部之间。朱迪也很恼火,每次战略部心急火燎地定下分公司开业的计划,人力资源部就要牺牲很多周末时间去发布招聘广告并到各地面试。邹翰还要求新员工不能通过录像进行培训,而每次培训都要同时协调很多部门的负责人,也是一件吃力不讨好的事情。
业绩上不去,每个人都很焦虑,但邹翰总是在管理大会上以质问的口吻表达自己的不满。“你们可以去了解一下,相同岗位,你们的薪水甚至是一些民企担保公司的2倍,为什么我们的业绩还比不上人家?”这其中承的压力最大。他甚至每次开会都能感受到邹翰不时投射过来的不满的眼神。
承真的去打听了一下同行的薪酬,确如邹翰所言。但鑫利招聘的大多是银行员工,本来担保行业的薪水就比银行、信托公司低,按照朱迪的说法,鑫利对这些从银行跳槽过来的员工一般在原来薪水的基础上增加20%,因此鑫利的薪酬高出担保行业平均水平许多。其实按照承的观点,鑫利采用的是流水线模式,很多岗位对于员工的要求不是太高,完全可以招收一些低成本的应届毕业生自己培养。
但经过与朱迪和邹翰的多次过招之后,承早已明白了他们的做事方式,不愿将自己的想法再和他们交流。“道不同不相为谋。”他终于下决心要摆脱这苦闷的日子,彻底休息一下,给自己留一段时间来梳理过去的经历和今后的生活。
无奈年终奖
收到承的辞职信,朱迪的第一个反应是“他会不会是因为年终奖的问题感到不满”。朱迪像一个“两面烤的烧饼”,在年终奖的发放问题上被集团公司和鑫利员工的双重质疑煎烤着。
最初,鑫利在招聘合同上写明了“完成业绩会有年终奖励”的条款,且规定年终奖的金额大约相当于年薪的15%～20%。但对于2007年才成立的鑫利来说,大部分时间还在进行组织结构建设、内外关系的理顺和员工的培训,业务展开得并不多,2008年底又接连发生了财务总监和IT信息总监的离职。为了避免年末人员的频繁流动,朱迪向总经理建议将2008年的奖金放在2009年第一季度末发放。但没想到,第一季度公司业务拓展仍然非常缓慢,远未达到集团公司的预期,集团公司于是通知鑫利:停止发放2008年奖金。
这一决定让鑫利面临着失信于民的尴尬境地。为此,朱迪曾几次试图和集团公司沟通,但都没有结果,面对员工不断的询问,他只好在6月初的会议上向各部门负责人通报了这个结果,自己也再次成为众矢之的。承当众提出:“如果一家金融企业连这点诚信都不具备,它的发展前景怎么让人看好?”这相当于当众打了朱迪一个耳光,他想,总经理邹翰肯定也会很不舒服。
朱迪与承认识的时间不长,但业务“恩怨”始终没有停止过。如今,面对承的辞职,朱迪喜忧参半,甚至喜大于忧—这个不知道尊重人的大刺头终于要走了。但他转念一想,不管怎样,频繁的人员流动会让集团公司认为自己工作不力,又该怎样去解释呢?
况且,即便承离开了,人员薪酬的问题仍未解决。譬如,风险控制部的总监也要求给他的一位手下涨工资,因为面临着被别人挖墙角的风险。而涨工资的理由是,当初和朱迪谈薪资时并不知道鑫利没有任何餐贴、车贴和过节费,每个月还要交很大一笔个人所得税。这样算下来,在鑫利能拿到的收入还不如在原来的商业银行。
朱迪觉得这样的理由很荒唐,但他却被风控部总监指责为不通人情、不懂国情。自己到底做错了什么?朱迪也有一肚子说不出的委屈和疲惫。在这一场没有胜负的薪酬乱局之中,似乎每个人都是输家。
[本案例为真实案例,出于保密需要,隐去有关可识别信息。]
点评:单一“薪酬论”难逃多输败局
杨胜:浙江中新力合担保有限公司副总裁
本文取题为“薪酬乱局”,从表象上看所反映的是鑫利担保的薪酬问题,以及由此引发的队伍不稳定问题。究其本质,我认为揭示了人的管理问题。
在金融服务领域中,担保的发展历史和弱势地位决定了人才难觅,而人才的培养又需较长的周期,怎样选人、育人、用人、留人?一系列的管理问题随之而来。本案例的问题突出表现在如何留人上。留人是个系统工程,事业留人、待遇留人、感情留人,“三留”需要有好的理念、机制和配套制度来支持。待遇留人固然重要,但过分依赖于此,留人便显得脆弱。这也是本文薪酬乱局的“乱”之源。
事业留人看发展平台和空间、待遇留人看薪酬福利和提供条件、感情留人看文化理念和企业氛围,但留人还需先选人。为了吸引人才,新公司以高薪挖人不失为一个有效的方法,但所挖之人是否恰到好用处?进来后如何用绩效考核来平衡人的薪酬价格和创造价值?选才过高意味着不必要的高成本、导致内部分配失衡,负面影响大于人才效能,所以,选人应恰到好处。
鑫利担保一味从银行高薪挖人,且“定薪看出身”,显然因“求才心切”而忽视了是否能让“才尽其用”。当然,对引进的人才给予一定的薪酬保护期是必要的,但这应是科学的薪酬体系中的一个方面的体现。保护期过后,当以创造价值、实现业绩论英雄。高薪是把双刃剑,可以激发积极性,也可以挫败心态。科学的薪酬体系需要完善的绩效考核体系支持,如果以简单的薪酬手段、单一地放大了薪酬的作用,就薪酬论薪酬,无论从公司角度还是员工角度,永远是个多输的败局。
中国的担保行业虽然已有十余载的生命,但仍属新行业。鑫利担保作为新行业中的新主体,而且还在摸索新的业务模式,可想而知在面对运营管理中的各种问题时,没有太多已有经验可循。这需要在实践中摸索,考验的是企业的内部管理能力,尤其是队伍管理能力。
一方面,新公司往往更关注业务拓展而忽略内部管理,导致各部门间协同效应不能很好地发挥;另一方面,新公司在成长过程中都会经历一个混沌期,这种混沌状态对应的是系统性HR体系的缺失,特别体现在薪酬体系、考核体系、职级体系、培训体系这几大体系上,往往随意性、变化性驾驭于科学性、规范性之上,这些都会影响队伍的稳定性。如果这个企业的文化渗透力足够强,员工能就公司愿景目标的认识达成足够一致,那还可以在一定程度上矫正不稳,确保体系建设滞后的步伐不至于挫败士气。否则,案例所述情形就会成为企业成长中的管理瓶颈。
点评:HR像CEO一样思考
廖怡玟:华信惠悦咨询公司中国区薪酬咨询业务副总经理
鑫利的“薪酬乱局”令每个人都充满了无奈,但这是“成长的代价”——当一个公司从初创期的“人治”逐步走向正轨,到建立起完善的各项管理制度,总是要经历一个变革的过程。可见,企业在向健康的薪酬体系迈进的过程中,制定好一个完善的方案并非难事,真正的挑战来自于如何为健康的制度创造一个适宜生长的“土壤”。那么,该如何透过这场乱局,将鑫利快速引入正轨呢?
尊重历史,重塑合理有序的“薪”情 鑫利给出的薪酬水平具有很强的外部竞争力,但根据“出身”所定的薪酬忽略了至关重要的内部公平性。其实,在设计薪酬时,需要同时考虑该岗位的市场价值及对整个组织的贡献度,并结合在此岗位上员工的能力与素质,即胜任能力来确定具体的薪酬。如果仅仅考虑向所招员工提供高于其原先水平的薪酬,可能吸引了新员工,却得罪了老员工,将“激励”变成“激怒”,可能导致一些优秀员工的流失。
当然,每家公司由于历史原因,在内部薪酬管理上都会有这样或者那样的不公平状况,但这可以通过结合市场薪酬竞争力和比对员工的绩效结果进行调整。例如,处于同样岗位的两名员工,如A绩效平平,薪酬水平却很高,就应降低其涨薪的幅度甚至不涨薪,同时加强对其绩效的要求;若B绩效很好,但薪酬水平却较低,就应该加大其涨薪的幅度,逐步地使薪酬体系经过一段时间的调整而趋向健康。
沟通无限,打造和谐团队 鑫利要重塑健全的薪酬体系,各个层面的有效沟通至关重要:在公司层面,需要就整体薪酬文化与员工进行沟通;在部门层面,HR需要与各部门主管进行沟通;在员工层面,部门主管需要与员工进行面对面的沟通。
应该说,高层管理者的观念和以身作则在这一过程中将起到决定性作用。鑫利的总经理应集合他的高管团队,就未来的业务目标及行动方针进行讨论与沟通,以统一大家的思想。之后,鼓励在不同的组织层级和部门之间建立沟通的桥梁,促使大家清晰地认识到工作中团队合作对实现业务目标的重要性。只有这样,才能打造出一个和谐的团队。
HR再定位:像CEO一样思考 如同许多企业一样,鑫利的HR像行政人员,等着问题来,而不是主动出击。当公司要从“人治”走向制度化的过程中,作为相关制度的制定者和执行者,HR的角色必须发生根本性的转变——从操作繁琐的事务性工作的行政部门转变为“内部顾问”,并能够从CEO的角度来思考企业的人力资源管理,成为决策者的战略伙伴和部门的合作伙伴。
点评:薪酬无小事
陈乃道:中国社会科学院经济学博士,中泰信托有限责任公司副总裁
此案例集中体现了几个不对称的矛盾:跨国公司的薪酬体系与中国薪酬环境不适应性的矛盾;价值追求单一性与价值表达差异性的矛盾;业务部门业绩考核刚性与职能部门绩效考核柔性的矛盾。
就该担保公司来说,当下的薪酬纷争可以说是阶段性公司主业“重点不明”所致,或者说业务重点虽然“认知”明确,但如何“落实”却不到位。这个看似发生在担保公司内部的薪酬案例,实际上是整个金融业都普遍存在的问题。
尽管薪酬不是激励员工的唯一手段,也不是最好的办法,但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同,支付方式不同,会取得不同的效果。所以,如何实现薪酬效能最大化,是一门值得探讨的艺术。本案例主要体现了以下三方面的共同问题:
首先,任何企业始终无法真正落实薪酬保密,更不能以保密为由掩盖薪酬事实上的内部不公平。一旦员工得知了真相,HR就很被动。事实上,一个公平合理的薪酬体系和制度应该是公开的。根据激励理论中的期望理论,当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时,就会受到激励而愿付出更大的努力。
其次,员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意,使其能更好地为公司工作,是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高,薪酬的激励效果越明显,员工就会越努力工作,于是就会得到更高的薪酬,这是一种正向循环;反之则会陷入负向循环,造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度,取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
第三,薪酬沟通。薪酬设计有四项基本原则:外部竞争性、内部一致性、工作激励性和管理可行性。前三项都涉及员工心理层面,而薪酬的内部一致性主要是在和他人比较的过程中体现的公平感,工作激励性则是针对个人的努力公司给予的认可所带来的影响。而企业薪酬体系设计得是否科学合理,往往也体现在薪酬设计的过程以及薪酬执行过程中是否与员工进行及时有效的沟通,也就是所谓的薪酬沟通的价值。
在本案例中,鑫利的薪酬问题主要忽视了以下两方面:首先,薪酬在设计或发生变化时,因为其变化往往与每个企业人利益息息相关,因此必然会触动企业员工每个人的神经。如果不能及时、有效、恰当地与员工沟通,只简单由高层或者人力资源部门制定就发布实施,无论如何都不能使得员工十分满意。其次,在薪酬的评定与发放过程中进行的沟通十分重要,而鑫利公司在这一点上采取的推诿做法也使得员工逐渐失去对公司的信任。所以,当一家企业的员工流失率非常高时,不单纯是实际薪酬水平低的原因,更可能是类似于本案例中的“小问题”所致。
