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张瑞敏表示：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%。”
这是张瑞敏推动海尔跳出传统制造业，在互联网时代谋求转型的结果。“如果不创新，就会被时代所抛弃。”他认为，互联网甚至击碎了传统企业管理的基石。
张瑞敏做的几件事：
1、战略改变。海尔目前将员工分为多个自主经营体，实行“人单合一”，即以用户为中心制定的，让员工成为自主创新的主体。
海尔将7万名员工自我组织成为2000多个自主经营体，最大的自主经营体数百人，最小的只有7个人。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。
不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺和资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体长采用竞聘方式产生，拥有决策权、用人权和分配权，但无固定任期，2/3以上的经营体成员可以联名淘汰不合格的经营体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织，员工以“抢单”的方式进入，按单而聚，单毕而散。同时，自主经营体之间可以相互兼并，排在后10位的自主经营体实行自我淘汰。
结果：海尔内部形成了多个小微公司，成为员工创业的平台，也可以找风投投资。“我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，就是如果这个员工自己找到用户，那你自己可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。现在我们企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。”张瑞敏表示。
2、组织结构改变。由原来“正三角”式组织变成“倒三角”，串联式变成并联式。
“倒三角”是海尔员工在最上面，最高领导在最下面。“倒三角站不住，如果要让它站住就必须不停转动。我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”张瑞敏此前
原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，但不知道最后产品的用户在哪里。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用户需求。从产品最初设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束。这样，生态圈就不仅仅是企业内部的，而是整个社会资源形成的生态圈。
结果：并联式知道用户在哪里。满足用户需求之后产生的价值，达到企业平均利润之后，高出的那块利润，员工可以和企业分利。这种机制驱动每个员工全力以赴去创造更高的利润。“改变之后我们是外去中间商，内去隔热墙，隔热墙就是中层管理者。”张瑞敏表示。
3、薪酬改变。海尔以前的薪酬以工作岗位和工作时间来得到劳动报酬。目前根据两个轴来确定，一个横轴，一个纵轴，横轴是对企业销售收入、利润、市场份额等考核，纵轴是“网络价值”，即联网用户的数量。
结果：用户成为员工的考核结果，也决定他的薪酬。“360度考核制度在中国一个讲关系的环境里完全没有用。”张瑞敏表示，“海尔现在是用户考核，如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉你就有问题。”
