顾磊杰（Rajat Kumar Gupta）有着神奇的经历。他的相貌和举止虽然已经非常欧美化，但皮肤还是南亚人特有的颜色；在他讲话的英语发音中，还是可以听出夹杂着印度口音。他在印度读完大学才去美国留学，在哈佛商学院获得MBA学位后，从麦肯锡纽约分公司顾问做起，一直到现在的麦肯锡董事长兼全球总裁，到明年就整整在麦肯锡工作了30年。一个成年后才到美国，而且属于少数民族的外来人，竟然成为一家跨国公司的掌门人，这一定是一个很长的、关于坚持的故事，而且，这家公司出售的主要是美国式的管理理念和经验。不过，试图从顾磊杰的话语和和表情中寻找故事只能是徒劳，我们看到的是一个典型的“麦肯锡人”——缜密的逻辑、严谨的措辞，一切都掩藏在冷峻背后。

在过去的2001年，虽然经历了和安然有瓜葛的嫌疑，但顾磊杰还是交出了一份优秀的答卷：麦肯锡全球年收入34亿美元——折合人民币281亿。按照这样的收入，如果麦肯锡公司参加中国2001年企业500强评比，可以排在第40位，刚好超过交通银行和中海油。而同银行或者石油公司相比，麦肯锡出售的商品显得有点虚无，只是一些谈话和一叠叠的纸。

麦肯锡在中国的境遇很特别。麦肯锡在中国出售的“商品”受到太多的质疑：在谈到它在中国的案例如实达电脑、乐百氏、康佳、王府井百货、上海南京路时，媒体和业界常常用到“兵败”、“打倒”这样的刺激语汇，它最近为联通设计的CDMA战略也未能幸免。而麦肯锡除了在“实达电脑”事件后被硬拉出来解释一番，以后又拉起了帐帘，任外界喧闹不再辩解。几年前，麦肯锡还被中国企业界认为是从西方世界请来的一尊“管理之神”。

与顾磊杰的对话只有1个小时，我们不能期望在这么短的时间里了解麦肯锡，而且提问也往往会遭遇到麦肯锡固有的原则，譬如不谈某个具体案例的操作，不透露客户的名单、不评价别的公司等等。麦肯锡为自己设计一层很好的“壳”。建立这层壳的是麦肯锡的第二代领导人——马文·鲍温。麦肯锡的名字来源于芝加哥大学会计学教授麦肯锡，他注重实践，在当时已经有了为CEO做管理咨询的基本营运模式。但是1937年，麦肯锡在建立自己的公司10年后病逝，留下了一个亏损的纽约分公司。1938年，马文·鲍温正是接手分裂后的麦肯锡纽约分公司，从此带领麦肯锡在管理咨询领域奠定领导地位。所以，虽然麦肯锡公司建立于芝加哥，但成长于纽约。而麦肯锡的一些保护自己和建立个性的铁律，也在马文·鲍温手中一一建立：只服务于领先的公司，并且只服务于领先公司的高层管理者；吸引最优秀的人才；严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然保持沉默；永远不上市，只使用合伙人制度……

麦肯锡是矛盾的综合体。IBM的前任CEO郭士纳从一家饼干企业空降到IBM，并最终拯救蓝色巨人的神奇经历将麦肯锡推向了顶峰，因为郭士纳是“麦肯锡校友”（指曾在麦肯锡工作）。但硬币总有正反面，安然丑闻的重要嫌疑人、“安然神话”制造者之一的安然CEO斯基林也是麦肯锡校友。在斯基林任内，麦肯锡每年从安然公司获得的管理咨询费高达100万美元，占了麦肯锡全年收入约0.3％。

最近连续5年对美国MBA毕业生的调查显示，他们的首选就职公司，麦肯锡均排在第一位。另一方面，1999年至2000年不少麦肯锡的合伙人、咨询顾问出任dotcom公司CEO，或者直接融资创办dotcom公司。虽然当时这被认为是麦肯锡人才出众的明证，但现在看来这些似乎不像他们自视的那样具有远见，虽然他们当时的选择可以理解。

 访谈

“我们是发挥了作用的”

问：假如明天全世界决定，所有公司都禁止向管理咨询公司咨询，所有的问题都只能通过自己的领导人和团队来自己解决，您认为，这些企业是会发展得更好还是更坏？

答：如果您的问题是咨询公司是否能为企业创造价值，答案是肯定的。

我们认为，我们对客户产生了很大的影响。如果没有我们的存在，有些客户可能不会发展得那么好。我们确实使结果变得不同。这不仅仅表现在增长方面，还包括在组织和日常管理运营方面产生的影响；这不但关系到企业的增长，而且还关系到对企业的全面影响。我认为，在这些方面，我们是发挥了作用的。

问：在杰克·韦尔奇的自传中，他提到他不信任管理咨询公司，认为没有用处。而韦尔奇本人恰恰又是一位公认的管理大师。对于他的观点，您怎么看待？

答：不同的的人对外部咨询机构的价值有不同的看法。我能告诉您的是，名列《财富》最受尊敬的50家公司中，我们为其中的34家长期提供服务。所以，我想说，许多优秀的公司和他们的CEO都认为我们非常有价值，并花钱请我们帮忙。

问：麦肯锡从安然获得的服务收入占麦肯锡年收入的0.3％左右，而安然的总裁斯基林也曾经是麦肯锡的合伙人。当知道安然出事以后，您当时的心情如何？您当时和以后采取了什么措施？

答：安然CEO曾是麦肯锡的董事，不过10年以前就离开麦肯锡了。安然曾经是我们的一个客户。但我们并不需要采取什么特别的安全措施。

丑闻出现时，对于我们来说，最重要的就是要确保我们不谈论我们的客户，不谈论我们为客户所提供的服务。但有一点我可以确凿地说，麦肯锡从未涉及安然的财务事件，我们与安然没有任何财务伙伴关系。我们的工作之一就是要保证我们不涉及这类事件。

但同时，我想强调的是，无论如何我们都不谈论任何我们已经完成的工作，保密原则是我们一条非常重要的原则。我很高兴我们与这一事件无关。我认为公司和员工的工作价值是显而易见的，我们都在朝对的方向努力。

如果我们涉及此类事情，比如我们的客户已经面临财政危机，那么我们有义务建议他们应该怎么做。但是，如果他们所做的事情非法，那就是完全不同的一件事，我想我们会终止向这种客户提供服务。我们不想在这种情况下为客户提供服务，如果有哪些超越法律范围的事情。我们不愿与非法的客户合作；不过，如果他们遇到财务危机，我们会向他们发出警告，我们也会做许多工作向他们提供帮助。

问：麦肯锡对客户严守保密的职业原则，这可以理解。不公开客户名单是出于什么样的理由？

答：就象我们刚才所说的，我们主要是为客户谋求最大的利益，我们希望客户取得成功，他们的成功归功于他们自身。

我们没有必要成为公众注意的焦点。我们的工作性质本身具有很高的保密要求。有时候，我们的某项具体工作会涉及机密信息。因此，我们会做好保密工作，而客户却会谈论他们所进行的工作。他们可以这样做，我们却不打算这样做。他们掌控着我们交给他们的建议，他们负责以正确的方式使用我们的建议。

我们不能宣称我们做什么、不做什么和我们说了什么等等。我们这样做是出于对客户利益的考虑，这是麦肯锡非常重要的价值观所在，我们永远都为客户的利益服务。

问：我们都知道麦肯锡收费很贵，这是否意味着麦肯锡只为大型企业服务？

答：如果您看总的情况，我们是为大多数领先的企业提供服务。我认为领先的公司并不完全意味着规模，我们也服务过一些较小的公司，他们成长很快，具有很高的愿望和雄心。

通常情况下，对这些较小公司而言，我们的服务应该被视作投资而不是支出。因此，有见识的客户会充分利用这项投资，使他们继续前进，尤其是这些投资的回报很快，数倍于他们的投入。

因此，费用高低并不是一个重要问题，关键在于我们是否采用了正确的方法、是否对客户产生了很大的影响。

问：最近《福布斯》杂志刚刚评出了100个中国大陆最富有的企业家，他们基本上都是私营企业家。而我们发现，麦肯锡为他们提供的咨询服务很少，麦肯锡在中国的客户基本上都是国有大型企业或者政府，这是什么原因？是因为这些私营企业认为没有咨询他们会发展得更好，还是他们没有认识到的重要性？或者是麦肯锡没有去挖掘这些客户？

答：如果您看一下《财富》评出的世界上最富有的100个人，他们当中有一部分是我们的客户，有一些则不是，因为他们当中有一些是企业的CEO，而另一部分人的财富可能是通过良好的投资积累形成的，他们并不是企业的CEO。（而最富有的人）也不一定都是领先企业的CEO。

问：在1999、2000年dotcom热的时候，有不少麦肯锡的咨询顾问、甚至合伙人都出去创办了dotcom公司，麦肯锡那段时间也热衷于宣传互联网和为dotcom公司提供咨询，现在看，这是否影响了麦肯锡形象和发展？

答：在那段时间我们确实较多地为dotcom、电子商务或互联网相关客户服务，但这些业务一般不超过我们总的工作的15％，即使在最高峰的2000年，也仅占20％左右。这是我们业务重要的一部分而不是主要部分。

麦肯锡方法

问：作为一个拥有几百名合伙人的公司的董事长兼总裁，您似乎应该是全球最轻松的CEO，因为这些合伙人都很优秀，都能自己招揽生意和进行执行。那么，您的主要工作是什么？您还会给客户直接提供咨询吗？

答：麦肯锡是一个高度自治的机构。我们的机构很简单，没有许多等级之分。我们的原则是个人做自己的事情，全球总裁的工作也就相对简单。

我的时间主要用于几件事。大概有一半的时间用在客户上，但不是直接为他们提供服务。我不负责服务于个别客户，但我会关心客户服务，看他们是否对我们的工作感到满意，是否有一些新的领域需要我们去开拓。我们还会关注客户客户的有关需求，以便调整我们的投资、积累相关的知识。我在客户方面花了相当多的时间，这是我工作的一个主要方面。

另一方面，全球总裁负责任命公司内所有的领导职位，包括分公司总经理、行业咨询业务领导人、职能咨询业务领导人等。因此，像大型企业的领导人一样，我必须了解各个分公司、各个咨询业务部门中所发生的事情。我的许多工作都与人员、人员的选择、他们的发展、他们的成功有关，特别是公司的资深人员。我会与所有资深人员保持密切联系，关心他们的想法、他们的发展等等。

 问：请您介绍一下麦肯锡的薪酬和激励制度。第一，麦肯锡合伙人或称为董事的人，他们在公司中的股份、或者在全球的分红是一样的吗？合伙人的奖励是否和他所签订的合同金额挂钩？第二，一般的项目经理或者商业分析员，他们在麦肯锡也有股份和分红吗？

答：首先，可以这样说，麦肯锡全球只有一个利润中心，因此，董事的薪酬与各分公司的运作没有直接关系。这种情况可以说较为独特，这可能是世界上唯一一个只有一个全球利润中心的合伙制公司。因此，不存在一个分公司比另一个做的更好（而影响董事薪酬）的情况，我们分享一个利润中心的利润。

其次，没有哪位董事的考核和薪酬与他们的业务量相关。这不是一个以业务量为基础的评估体系，它是一种对个人的全面评估，包括主观性的考核。它与对客户的影响、为客户创造的价值有关，与业务量无关。

我们的考核内容是对客户产生的影响，也就是为客户带来何种结果、关系质量如何、我们为客户提供的服务的复杂程度和性质如何、客户本身的素质如何、我们与客户的合作如何等等。客户本身的素质如何是指他们是业界领头羊，还是普通公司。我们对他们产生了什么影响，包括客户的业绩提高的量化衡量，或其他方面的衡量。个人在具体的解决问题的过程中所起的作用，这就是我们所说的对客户产生的影响。

我们还会根据个人对公司的贡献从而使公司能对客户带来影响这个方面进行评估，这包括知识开发、观点的形成、推动人员的发展、领导公司的能力等。因此，这是一种非常全面的考核方式。我们采用同事间相互考核的机制，以此作为（董事）所获得的薪酬基础。

至于咨询顾问、项目经理，他们并不拥有公司的股份。他们拿工资和奖金。当成为副董事之后，也就是被选为董事之前约两年，可以开始部分地享受董事的利益。

 问：目前麦肯锡在全球有几百名合伙人，合伙人是否是终身制？如果一个经理升为合伙人后，表现却不如人意，会如何处理？

答：在麦肯锡，我们有一条“不进则退”的原则。你要么表现良好、不断发展，要么就离开公司。所以，麦肯锡的每个人，包括合伙人，如果一定时间内表现不佳，就得离开公司。当然，我们会给他们较长的时间，而不是短期的，因为短期表现可能有好有坏。但我们确实认为，每个人在专业方面都应该不断发展，如果他们停止发展，就得另谋他就。

 问：我们在中国区的合伙人都是MBA学历，是不是要做到麦肯锡的高级员工都要一张硕士文凭？

答：这不是必要条件，但确实绝大多数人都拥有硕士以上学历，当然也有一些例外。我们雇佣一个人与他的学历没有直接关系，而是考虑其他方面的许多要求。如果工作表现好，进步快，我们就把他选为董事。总的来说，没有什么严格的规定。

我们的员工有各种各样的背景，医生、博士、科学家、研究人员、经济学家、英语语言文学专业等等。

 问：麦肯锡提供给客户的方案的好坏取决于做方案的人和小组，那么，麦肯锡怎样保证，每个方案都是优秀的呢？麦肯锡有没有事后总结过，哪些方面是不成功的？

答：这取决于您评论的对象。在每个项目完成之后，董事会对项目小组中的每个成员填写评估表，对他们在项目小组中的工作和个人表现进行考核。董事一般每年或更长一段时间接受一次评估。我刚才已经向您介绍了同事之间相互考核的过程。我们还通过访谈，了解各个项目是如何进行的、客户是如何被服务的。

除此以外，我们还会对客户进行访谈，了解对客户所产生的影响，包括在过去几年中，我们做了哪些工作、项目所带来的影响、他们是否确实获益、客户的工作取得了哪些改进等等。因此，回访客户，并与客户对话是我们始终在做的一项工作，多数是一年一次，以便了解对他们产生的影响。

 问：我知道麦肯锡从不做广告，而只是在办公室等待电话铃声的响起（指客户打电话过来）。麦肯锡怎样做到让电话铃声经常响起呢？

答：我们不做广告。我们相信最好的宣传方法就是自己的实践。我们为客户服务，为客户提供高质量的服务。客户要我们做更多的项目，他们还会向别人推荐我们，在业内口碑相传。这就是我们开展业务的方式。在我们工作的每个国家，我们都提供最好的服务，良好的工作成果自己会说话，就是最好的广告。

我们不做广告的另一部分原因是我们并不是为所有的人服务，这不是大众产品，我们的客户通常是最高决策者。所以我们认为，最好的办法就是始终如一地提供高质量的服务、对客户产生切实而持久的影响、然后客户为我们口碑相传。

 问：麦肯锡是为大型企业的CEO提供解决问题的方法，您同样是一位跨国企业的CEO，如果您碰到管理上的问题，您会向别人咨询吗？

答：首先，麦肯锡不同于许多客户机构，我们是合伙制公司，我们非常关注客户服务，追求为客户创造切实而持久的价值，而不是像一般的企业那样追求利润和股东利益最大化。在这一点上，我们与我们的客户有所不同。

您的问题其实涉及到“我们是否利用外部资源”，我们常常会与客户沟通。同他们一起分析我们如何工作，我们做的怎么样，我们为他们提供了何种服务，我们该如何改进。正是通过这些反馈使得我们能更好地服务于客户。我们会在必要的时候使用外部专业人员，这通常是一些不同专业的知识和技能，因为不同的专业人员有不同的特长。至于管理方面的问题，我们一般能自己解决。

 问：今年年底将进行董事长兼全球总裁的重新选举，您会继续竞选连任吗？

答：麦肯锡全球总裁每一任期为3年，最多连任3届，3次任期后不得再参加选举（注：这个规定是顾磊杰制定的）。到2003年7月，我的第三届任期就将结束了，到那时，我将已经担任了9年的全球总裁，我不能再次参选。

有两点需要说明。首先，我认为，对于领导一家公司来说，9年是一段非常长的时间。如果还不能做好你想做的事，也许就永远也做不成了。所以，9年已经够长了。其次，我认为领导应该轮换，这也就是我提出最多连任3届的原因，在这之前并没有连任限制的规定。几年前，我做出了这一限定。因为我认为新的领导对于公司来说很重要。

 明年7月1日开始，麦肯锡会有一位新的董事长兼全球总裁。

顾磊杰（Rajat Kumar Gupta）简介：

现任麦肯锡公司董事长兼全球总裁。1973年加入麦肯锡纽约分公司，1994年成为麦肯锡公司董事长兼全球总裁。担任印度商学院董事会主席一职，并在许多专业及教育机构中任职。毕业于印度理工学院（IIT）和哈佛商学院。