“摸着石头过河”曾经是政府官员、企业主、乃至老百姓喜欢挂在嘴边的话，但是，世易时移，今天这句话的提及率正在慢慢变小——总不能老是摸着石头过河吧？

“摸着石头过河”的提出，除了鼓励创新之外，迫于无奈也是重要动因：在那个条件下的改革开放确实是前无古人的事情，许多事情包括企业的创办和经营、改革都面临全新的环境，无规可循。但是，“摸”了20多年以后，许多东西慢慢清晰了，体制、法制就越来越完善了。虽然新事物层出不穷、创新精神“日新，日日新”，但是，“依法治国”、“按规律办事”逐渐代替了“摸着石头过河”。人们曾经以为加入世贸组织将使中国的很多事情重新需要“摸着石头过河”，但是，老外根本就不允许我们这样做：先把条条框框定好并承诺按照这些条条框框去做，才同意和你玩同一游戏。还好，市场经济以及各方面和国际的接轨，使我们可以顺利地接受先进的经验，主动地少提“摸着石头过河”这个今天看起来有点缺乏责任心的口号。

微观到一个企业，“摸着石头过河”消失的过程除了外部环境不断变好之外，更多的是一个久病成医的过程。新华信虽然已经有10年的历史，但真正自己做管理咨询只有5年，而后5年之所以发展较好，前5年坎坷的创业经历、“自己也是企业家”功不可没。当然，不是久病才可以成医，但如果久病能够成医，这个医生的生命力还是很强的。问题是并非所有久病者都能够成为医生，要成为医生，除了努力之外，很重要的一点是理念或者悟性。所以，新华信的经验值得推广。

三个和尚没水吃？

问：有资料显示中国咨询公司平均寿命只有九个月，而你们不但生存了十年，而且做到了国内民营咨询业第一阵营的位置。能否根据你们的实践谈一谈决定中国咨询公司寿命的是什么东西？

答：大多数的公司基本上是这种情况：第一年创业活下来，第二年有比较多的利润，第三年人都跑掉了，一般活不过五年。

为什么我们做了十年？我认为，新华信成功的第一条是合作理念的成功，就是没有单打独斗的英雄，只有团队的英雄。这是基础，是第一个层面的。我们最早从三个人创业开始。中国的传统观念是“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，但是从另一方面说，三个人的团队可以是比较稳当的铁三角，当两个人有不同意见的时候，就制约了另外一个人；当两个人同意某一种意见可以说服另外一个人。另外，我们新华信的决策采取的是常任理事国的模式，重大决定一个人就有否定权。换句话说，比如我是公司的法人代表董事长，按照法律来做，公司的决定应该是我做，但我们不是的，如果他们两个反对，他们就可以做决定。能这样做首先是大家理念一致，大家都认可这个东西，并且遵循这个东西。这么做至少有一个好的地方，就是对公司和三个人都有利，如果对公司没有利或者对某一个人没有利的话不会去做。这是一个什么概念？在有些事情上可能会慢一点儿，但是非常稳当非常稳健。

第二个层面，管理咨询行业成功的关键是培养新人。我们创业的时候大家合在一起是你要活下去，而培养新人是解决成长的问题，因为咨询公司的核心主要是人。为什么我们很多公司做到现在不超过50个人？主要是没有核心团队。那帮小兵没用，你必须要有非常优秀的核心团队。举个例子，大家读大学看北大或者清华，主要是看哪一个系有什么名教，这个教授有没有名就决定了这个大学这个院这个系的研究方向在全国是什么地位。现在我在外面公开讲，我们公司内部是有股份的，我们整个新华信骨干有22个人，这些人都是合伙人，其他任何一个人走都无所谓，你可以成为大海的一滴水。有这样一个模式之后，我们不断让更多的人拥有股份，变成全员持股，或者变成骨干持股。这种咨询公司肯定会是这样：品牌越来越好，生意越来越容易做，越来越有钱。

第三个层面，做到行业的领先或者做到专业的领先，一定要做好品牌。品牌里面有三个因素：知名度、满意度、忠诚度，都要做。

问：你们能够生存十年的基础是“合伙”，但是一般很多民营企业家很强调初创期的个人独断，有的甚至认为独裁是企业的核心竞争力。这是不是很多公司活不长的根源？

答：不是活不长。从企业角度来讲，一个人的企业也能够活下来、活长，并且能够做大。但是有两点，第一点，在中国，一个企业失败的概率大，但如果没有好的机制就更大，为什么？“三个和尚没水吃”，这是中国的老话，老话有道理。但是三个人如果引进西方的先进理念，不仅活下来更容易，而且发展起来更快。所以这种事情是两方面的。一个人绝对的权威性，这点是不错的，但它不是最先进的。一个团队有良好的游戏规则，就会做得很好、很快。

问：其实明白这个道理的人很多。

答：说是比较容易，但是面对利益的时候，是很难评判、很难平衡的。

问：另外两个合伙人现在跟你关系怎么样，为什么你的名字排在他们前面？

答：我们三个人在创业的时候，是一个处的，这个处里面有两个业务组，我是一个业务组的组长，他们是我的兵。而且我最早工作。所以我出来以后是法人代表、董事长、总经理，他们两个是副总经理，我们排名是这样排的，一直沿用到现在。这是一种历史的文化。
十年云烟。

问：在这十年里面，与咨询有关的热潮很多，比如公关热、广告热、策划热、ＣＩ热、国际咨询热以及ＩＴ咨询热，等等。面对各种热潮的时候，你们公司有没有摇摆过，动摇过？

答：你提到的这些热潮，比如ＣＩ广告热、策划热，我们都没有参与，但并不表明我们在发展过程中没有受过外界的影响。我们有三次受到这样的冲击的影响，第一次是刚创业的时候，为了活下来，我们做过翻译，做过单位谈判的陪谈，上门敲门卖过书，什么赚钱做什么。第二阶段就是互联网的时候，我们当时购并温元凯的南洋公司，目的是为了迎合资本的需求，想用这样的方式加速发展。但后来资本市场不需要这个。第三阶段，一些新的业务没有发展起来。典型的是天绿创投，我们想创造新业务，但我们生不逢时。在发展过程中有一些局部战打得很惨，打输了。我们回顾自己的历史的确是这样。

问：2002年也有热潮。其中一个就是国际咨询公司刮起了一股购并、改名风，它对国内的咨询公司是不是有很大的影响？

答：有影响。继2001年1月1日安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲（Ａｃｃｅｎｔｕｒｅ）之后，2002年5月8日，毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务，2002年7月22日德勤的咨询业务改名为博敦（Ｂａｘｔｏｎ），2002年7月30日ＩＢＭ收购普华永道（ＰＷＣ）的咨询业务，2002年10月9日，毕马威改名为毕博（Ｂｅａｒｉｎｇｐｏｉｎｔ）?。这一连串的事情将改变中国管理咨询发展的道路：类似于美国式的由会计师事务所转而增加管理咨询业务的发展道路将受阻。现在有很多会计师事务所和财务顾问公司转型做咨询，这个趋势实际把这条路给堵死了。本来会计师事务所强调独立意见，但是你为了做咨询可能会影响自己的独立。因为作为交易条件，很多上市公司会把单子给他们，这是一个非常大的市场。美国已经证明这条路是行不通的。这将改变中国管理咨询行业的格局。

问：2002年国内咨询行业的新力量也值得注意，许多ＩＴ厂商都宣布向服务转型，联想购并汉普就是很典型的例子。这样一来会对你们产生很大的冲力。

答：实际是不冲击，反而有好处。被收购后的汉普不是原来的汉普，我们去年有很多业务是从他们手里抢下来的，按照我们的看法，如果正常的话是抢不下来的。在一个刚刚成立五年的公司，汉普是一个很典型的例子。

鸳鸯梦断？

问：你们的一个理念叫做“运作在左手，营销在右手，品牌才会变得有看头。”所以，你也比较注重运作。我大概算了一下，新华信在十年的过程里跟外界有三次比较大的合作，第一次是1994年与美国凯通国际咨询公司合作、合资，第二次是2000年收购北京南洋林德投资顾问有限公司，第三次是2001年8月和一个上市公司合办天绿创投。这三次合作在当时的业界来说都是开创性的动作，但今天看来仍然有些遗憾，那就是以“合”开始，以“分”结束。这里头有什么得与失？

答：合资我们是占了便宜的，或者说，要是没有合资的话我们就没有今天。管理咨询这个业务有两种模式，一种模式是自己内部发展起来的。绝大部分大学商学院里面老师办的公司都是这种公司。另一种就是借助外力。我们发展的业务不是读完ＭＢＡ就可以做管理咨询公司，我们跟外方合资学来了一套东西。我们的外方是一个有30多年历史的公司，总部在华盛顿，我们通过这样的合资学到了怎么做管理咨询。一般来说，合资中都是外资占便宜中方吃亏。而我们有一个比较好的地方，就是坚持在中国用自己的品牌，所以我们保留了品牌，所以我们是沾光的。

当时是这样一个情况，我们接了很多单子，比如中国电信。中国电信牌子很大，我们接的单子却非常小，因为当时大家不认可咨询，开始只能给你小单子。这个小单子折合成美元以后就显得更小了，外方不知道实情，看了我们的单子老怀疑有问题。这个案子对他们来说根本不值一提，但是对我们非常重要，因为了解中国客户、培育中国客户、培养自己的能力和品牌，这都是非常重要的。因此我就不管他们，先签了再说。这种事情一来一往多了以后，大家就有摩擦。我们要走自己的路，只好分手。结果，这几年我们哗哗上去了，他们下去了。他们在中国的公司关掉了，在美国的公司已经非常小了。

问：现在你们之间还有合作吗？

答：当时中国规定外商不能独资成立咨询公司，所以我们还留了一定的小股，继续合资，实际上是我们帮他们一个忙，合资公司名义上还存在，还能继续经营，但我们已经不参加管理了。现在我用我的品牌和业务做中国企业的咨询，他们定位在所谓的大客户，互不相干。

问：跟温元凯的南洋林德合作，虽然后来分手了，但是你们赚了一个“中国咨询业购并第一案”的名声。

答：当时收购的目的和动机很明确，就是资本市场。当时资本市场喜欢的不是专业服务，而是大而全。温教授很有名气，这个业务我们也没有，如果合并大家都好，我们是一站式的服务，这是卖概念很好的一个东西。但是后来这个东西不行了。

这也是现在新华信法律结构比较灵活的原因之一。我们的三大业务在法律上是三家独立的公司，但是如果要合并我们就可以马上结合起来。我们有很多合伙人，但是真正在整个公司中三个公司都有股份的，就是我们三个创业者。如果合在一起，我们三个人的股份一合就是一家公司。我们比较倾向于海外上市，有必要的话，我们可以组成跨公司集团的委员会，对公司内部重大事情进行调整。

问：天绿创投在成立半年多以后就于2002年5月被迫停业了，这跟前面两件事情有什么区别吗？

答：组建天绿是因为我们比较爱折腾，老是想发展，老是看新业务，不甘沉迷于已有的业务。我们有感于很多现成的客户既缺人才又缺后续的上市融资项目，而我们在北京，有信息优势、人才优势，我们可以通过天绿创投帮他们实施战略，把纸上的战略变成现实。

这件事情本身北京市政府认可、中关村管委会认可，但是法律和证监会不认可。这个新的东西解释不清。所以我们虽然只出了50万元，但还是亏的，亏在前期所有的努力。

问：你有过这么三次经历，而与此同时，去年国际国内却有很多购并、合作的事情发生，两相比较，你看别人的事情的时候是什么心态？

答：我们公司发展到现在，购并是可以的，如果有合适的话，我们可能做，但是目前不是主流。我们现在做到一个比较好的平台上，我们通过员工持股，通过业务发展，虽然有很多困难，但是我们现在在上升，如果我过几年再做这个事情，用股份可以换很多很多钱，这就是差别。

你可以看到我们做的很多事情，我们前五年基本比较稳健、比较保守，就是干活儿挣钱，后面五年想很多办法、做很多事情。其实，如果我们想过舒服日子，跟人家合资是最好的，因为做加工厂，那是很轻松的，但如果你要发展，你就要去开发新市场，一点点去开拓。几年下来就不一样了，别人犯错我们没有犯错，别人犯大错误的时候，我们犯一个小错误，别人打一个瞌睡的时候我们还睁着眼睛，特别是2002年，这点我们看得非常清楚。

2002年有一些大公司往下走，我们是持续稳定发展。我们现在每年都是持续增长，时间长了以后就觉得难能可贵。一年一年往上涨，要有管理基础和耐力。

久病成医

问：在签单方面你们有一些神奇的传说。听说有一个客户你只跟他谈了一个小时就签了单，而且公司里从见面到签下六七位数的单子不超过一周的例子很多。我想了解一下，你跟他聊些什么？为什么能让他那么快跟你签单？

答：一般上来我先问问题，第一个问题，一天到晚让你睡不着觉的问题是什么。如果是两个人关起门来讲，他就会讲，他讲出来之后，我就给他分析：这种问题的原因是什么，通常有什么解决办法。我把过去做咨询顾问的经验都用上，如果有比较好的说服能力，他很认可你。这个也跟我自己是创业者有关系，很多问题我自己非常明白，我自己有深切体会。我能够告诉他一般情况下采取什么措施，甚至操作的细节。首先我不是一个咨询顾问，我也是一个企业家，容易说到他心坎里。这样会有很多的共鸣。通常在这时候，企业老总不是热泪盈眶就是频频点头。

问：这些签得很快的单子都是你签的？

答：公司早期都是我签的，管理咨询公司从1998年转型以后，有两三年公司里面都是我签单，现在不是了。我们现在同时运作十个以上的项目，你肯定谈不过来，所以他们也去谈。我从签单业务里面跳出来做一些重要的大的战略、人才管理的东西。

我觉得我现在很理解每一阶段的张瑞敏和柳传志，第一是文化的问题，第二是品牌的问题。建品牌很难，毁品牌很容易，你非常自律一些细节的问题、文化的问题，人多了以后什么鸟都有，你要把机制建立起来，绩效管理管得好，要把创业精神传下去。创业者是一个小的驱动轮，中层干部是两条皮带，一个是业务干部，一个是管理干部。管理干部就是行政、人事、ＩＴ、财务，业务干部就是做项目的人。骨干是大轮盘，我们公司骨干毕竟是少数，是创业者。通过什么转？通过皮带带动大轮盘很累，怎么办？你必须有很好的机制，把皮带紧扣在轮盘上传动。这在机械上面是一个非常有形的东西，但在企业上面是非常无形的东西。表现在一点点小事上面，表现在你日常的基础管理上。我觉得这是我们现在的主要问题。如果我能够把创业文化传到公司二十三十个人的身上，这个时候的动力就很强。怎么样把一个“要你工作”变成“你要工作”，变成你要创业的心态，那是一个很高的境界。

问：十年过程里面，你们在开拓市场找客户的过程里面，有没有经历过一些阶段性的东西？

答：前五年我们是一个公司，三个业务。前五年我们按照区域划分，北京、上海、广州、香港，按区域划分，我们三个人是不分业务的。1998年的时候，我们分了三个公司，做股份公司的时候，我们完全按照业务划分。早期的前五年是以合资为主进行的，合资之前又是北京、上海、广州开分公司，管一个公司和管两个公司的难度是不同的，公司战略不一样，不仅要有统一性，还要有灵活性。忠诚度的管理不一样，遥控管理跟直接管理不一样。

问：怎么处理咨询权、决策权和执行权的关系？现在国外的大咨询公司开始往下延伸，进入到企业运作的层面，介入运作有什么利弊？前期可能都是客户挑你们，但是到了一定的阶段以后，你们是不是也应该挑选客户？因为如果处理不好以上三者的关系的话，很有可能被企业牵累。

答：从世界来看有介入运作的趋势，在中国尤其是这样。中国咨询有三个特点：

第一，特别强调可操作性，如果你只跟他讲一堆理念的东西，他更愿意找培训公司找培训学校。第二，中国企业价格敏感性很高。第三，中国企业绝大部分管理者对市场经济下的ＭＢＡ没有系统学习，操作起来有难度。你讲了这个东西，他理解错了，最后实施起来走样了，受牵连的是管理咨询公司。所以，咨询公司会介入操作层面。操作有两种方式，一个是担任管理职位，一种是不担任管理职位。我们的原则是，企业的管理团队还是企业的管理团队，即使你进去操作，一年时间跟他们一起去工作，你还不是决策者。你当教练员可以，足球不能踢，毕竟还是不一样的角色。所以操作的原则是要搞清楚的，如果你真的想去直接操作就是两种方式，一种是你个人辞职去到那边做管理者，第二就是你去托管。

而决策和执行的关系有很明确的中国市场的特点。但是对于一个公司来说，你公司的定位很重要，托管是可以的，或者说介入管理是可以的，但是多大比例做这个事情是值得研究的，说到底跟你的人才结构和素质有关系。有些人确实是研究性的人才，适合做企业顾问，有些人有操作能力，是可以去当管理者。但是我个人认为，大部分咨询顾问可以做创业投资者。

而咨询的结果和方案的好坏永远是相对的，跟受众有关系，就是给什么样的人咨询。这是第一个。

第二，客观讲，一个名医或者一个名教练，都不是无所不能。毛主席已经把这个话说清楚了，说内因和外因的关系，内因才是决定因素，外因只是辅助作用。一个医生给你看病，但取决于你个人的病情。

我的个人体会和感觉是，公司首先不要把咨询看成神，否则，你这个企业的出发点就是错误的。错误的开始基本上是错误结束的一半。

问：你们从3个合伙人到22个合伙人，发展得非常好。但是我发现没有几个咨询公司采取了合伙制，你怎么看？

答：我要澄清一点，我们公司从法律上讲不是合伙制，是有限责任公司。我们讲合伙制，只是一直在用这种理念，我们内部员工可以通过长期工作直接拿到期股权以后变成合伙人，变成股东。股份数量不一样，高的人跟我们创业者差不多一样。我们现在强调的是这个理念。第二，从法律制度安排上来讲，中国不健全的情况下，合伙制没有安全感。

赵民简介

1966年生，曾就读于美国哈佛大学商学院ＥＭＢＡ，南京工学院计算机科学工学学士，1988年－1992年，在国家对外经济贸易部工作了五年。1992年辞职下海，创办新华信公司，现任新华信管理咨询公司董事长。曾被瑞士达沃斯“世界经济论坛”评为“2001年100名全球未来领导者”之一。