Deel是2022年全球范围内最受关注的SaaS公司之一。作为全球领先的合规和薪资支付公司，Deel在不到2年内实现ARR从100万美金到1.5亿美金的增长，刷新了SaaS最快增长纪录。

今天，Deel为遍布全球160多个国家的8000多名客户提供产品和服务，让无论是大型企业还是中小企业，都能分钟级在一个国家雇佣员工，并“顺滑”地解决从入职到合同，再到支付、福利、薪酬、合规等一系列问题。

在“天生全球化”时代，跨国远程招聘与办公成为主流趋势。Deel既帮助客户解决全球化人才雇佣中的真实问题，让全球各地人才得以释放和自由流动，“领导一场革命性的工作和社会变革”；与此同时，Deel自身也不断试验着未来组织新范式。

近期，Deel联合创始人、CRO（Chief Revenue Officer）王硕、飞书咨询副总裁袁凌梓等嘉宾坐客榕汇“创新型企业的全球组织搭建及管理”线上活动。在与袁凌梓的对话中，王硕分享道，Deel从Day 1就是一家完全分布式的公司，1300多名员工遍布全球80多个国家和地区，没有总部的概念，也没有实体的办公室。

对话中聊到了大家都非常好奇的问题：Deel如何进行全球化组织搭建，从而支撑高速增长？如何在全球范围内吸引优秀人才？怎样应对文化冲突挑战？

组织架构支持业务增长

全球化维度出发，市场份额与人才招聘池广阔

袁凌梓：Deel是全球市场关注的“当红炸子鸡”，Shuo是非常年轻和优秀的创业者。请Shuo谈谈你们的业务、全球化拓展速度，以及与之匹配的组织规模与管理方式。

王硕：创立Deel的初心，源于看到两大趋势。首先是2017年左右，我回国看到微信支付、支付宝的地推非常迅猛，但支付在海外仍然是一个非常大的痛点。

与此同时，我们看到海外一些大公司已经开始采取Hybrid（混合）办公模式，也涌现出越来越多包括Slack在内的工具和平台去支持线上协作。

如果远程办公是一个大趋势，那么中间存在哪些痛点？跨境支付势必是一大痛点；此外合规也非常重要，因为每个国家都有不同的雇佣法律、税务要求等等。

2019年1月Deel成立，当时我们花了很多时间去调研企业，了解他们对于远程办公的态度以及痛点，意识到这是一个非常大的市场。2019年4月，Deel第一款产品上线，之后经过多次打磨。2020年疫情之后，也进一步加速了远程办公的趋势进程

Deel致力解决全球化企业的合规和全球支付（Global Payroll）问题。我们为想要快速拓展全球市场的公司，提供合规、支付、薪酬、税务等解决方案。例如某家企业原本在东南亚市场布局，现在想要快速拓展到拉丁美洲，但在巴西还没有成立公司，可以先通过Deel巴西公司雇佣员工，即EOR（名义雇主）。

Deel团队从最早10个人，发展到现在超1300人，分布在80多个国家。Deel没有总部，以纯线上模式办公，我平时主要base在西雅图，另一位联创Alex Bouaziz主要base在欧洲。公司前400号员工我都通过线上做了面试，团队的文化和价值观是比较一致的。

我们非常认同远程办公模式，因为节约了很多时间和成本，也帮助我们在雇佣人才方面增加了很多的可能性，提高了雇佣的速度，更高效地把人才聚合在一起。

袁凌梓：Deel没有所谓总部的概念，本身就打破了我们对组织通常的假设。从组织架构角度来看，Deel是依据职能线来分别做全球化的管理，还是更多根据地域来管理和扩张？

王硕：实际上我们两种模式都有。Deel从成立第一天就明确是一家国际化的公司，而不是专注美国市场。我们知道所要做的产品、所要服务的人以及所提供的解决方案，都是国际化的。

从职能角度看，Deel的工程和产品设计团队在欧洲；销售团队是全球化的，我们在美国、欧洲、亚洲、拉丁美洲都有销售团队，每个销售团队下面会配一个市场团队。尽管这些销售团队一开始都很小，但是当我们把模式跑通、产品打磨好之后，我们可以非常快地进军每个市场。所以从第一天就去想销售到全球化市场，对于我们的增长是非常必要的。

另外，我和Alex都有国际化背景。我在中国长到16岁，去到美国读了2年高中，之后在MIT读完本科和硕士。毕业之后我先回到北京创业了3年，再参与创立Deel。Alex在法国长大，16岁去了以色列，之后在MIT读了硕士。我和Alex在MIT认识，变成了非常好的朋友。我们也经常去到各种国家，看不同国家运转模式是什么样子的。我们知道，人才是分布在各个地方的，机会也是

在各个地方的。今天企业从单一国家出发，不如从全球化维度出发，无论是市场份额还是人才招聘池都非常大。

其中我们的销售团队，会根据不同客户类型做匹配，并使用不同策略去服务客户。针对小型企业，走快速路线；中型企业和大型企业会在当地配置销售负责人和销售团队，也会有相应的渠道合作方。

今天全球有8000多家企业在使用Deel的服务，包括Coinbase、Shopify、Dropbox等大型企业，也有诸如航空公司这类传统企业。中小企业中，很多海外的独角兽公司或者科技型创业公司，都在使用我们。

袁凌梓：目前Deel是否按照地域来设置P&L（Profit and Loss）中心？

王硕：目前我们的P&L由公司财务部门去集中管理。因为我们在80多个国家都有团队，如果每个国家都设置自己的P&L Center，就会很不可控。

但是如果我们某个国家有落地销售团队的话，都会给到他们明确的销售额指标，也会根据当地增长的可能性及时做战略上的调整。例如新加坡是属于增长比较快的市场，我们会选择多做一些活动和推广，P&L和预算相应会相应调整。

目标导向而非任务导向，一同创造价值

袁凌梓：所以Deel团队首先对市场的敏锐度非常高；其次组织本身的模式非常灵活，包括销售团队会根据客户在哪、伴随客户去做本地拓展，是非常灵活、快速、紧贴业务的模式。那么Deel在招聘的时候，看重候选人哪些特质？Deel如何吸引到优秀的人才？

王硕：在人才配置上，我们会根据第一梯队（Tier1）还是第二梯队（Tier2）的市场，去采取不同的策略。对于市场潜力大的Tier1地区，我们会雇佣更多的市场、活动、销售人员，例如目前在欧洲有近100人的销售团队。Tier1市场的销售负责人，我们倾向在当地招人，候选人画像往往有大公司和小公司的履历，也可以组建一支团队，对于当地的渠道和客户有比较丰富的资源。

在招聘时我们注重两点。如果候选人能力基本都符合要求，我经常问的问题是：你的期望是什么，未来的职业规划是什么，加入我们希望得到什么？通过回答就可以知道，Deel的平台和做的事情能否满足他的期望值，能不能共同成长。

袁凌梓：就是说销售不光要他有客户关系以及可能带来的业务增长，还要看能否基于数据实现持续不断的增长。

我经常和团队开玩笑说，我们现在有两种管理模式。一种是所谓“美国式”的，就是“你很好”“你很棒”“You can do it”，屡试不爽。还有一种方式，如果销售要求很多的资源，我们会用更“中国”的方式说，“你必须要完成”。即制定非常明确的指标，给到他们非常明确的budget，细致到雇佣什么样的人、工资是多少、这个人需要怎样的支持等等。如果有一个可分析的模型，基本到了年底去看团队的表现，一般是符合预期的。

其实两种沟通方式背后，核心是要在销售团队擅长的事情上给到更大的权利，他们有渠道、了解客户、懂得如何采取合适的销售策略，那我们一定要支持他；但如果他说“我只有有了这些钱才能去产生什么结果”，那么我们就要非常细致地去看投入产出比。

袁凌梓：所以更多是“责权利对等”。那么在工作细节方式上是否会有一些小摩擦？中国企业走出去最多被挑战的是“996”文化，我们认为这不是中国企业的文化，而是高速成长的创业型公司很难规避的一种工作模式。那么Deel是否碰到这样的情况？我们通常认为欧洲的雇员对Work-Life Balance有更高的预期。

王硕：这是一个非常好的问题。我们的做法是在面试时，就尽量规避可能出现的问题。例如通过面试时问他的期望、职业规划，就可以知道对方是比较注重Work-Life Balance，还是更重视职业规划、想要一起创造价值。

销售团队可能更多是数据驱动；对于产品、市场等KPI比较难明确制定的岗位，我们会把KPI打破，通过一个个项目做管理。如果每个项目都有KPI，有明确的时间和流程规划，最后看结果，那么为了达成最终结果，员工会有更强的自主性。

不知道大家看不看《脱口秀大会》，我特别喜欢。有个关于OKR和KPI的段子。KPI就是“一天要写10个段子”；OKR是“今年拿个脱口秀大会冠军”，那怎样才能变成冠军呢，“那就每天写10个段子”。所以与其和员工说你应该怎样做，不如给一个阶段性的目标，让员工自主挖掘潜能、自己去规划。目前这样的方式对我们是非常可行的。

袁凌梓：非常好，这和我们的文化非常像。首先是选人的时候就过滤掉预期不一致的人；其次是越来越多的员工更接受目标导向（goal-driven）而非任务导向（task-driven）。目标导向是工作观念上的升级，让传统上所谓“996”文化和欧洲Work-Life Balance文化的对立，用另外一种方式去解决。你们在某种程度上提供了符合市场最新预期的工作方式。

赋能团队与机制，打造多元化氛围

袁凌梓：再深入到组织中来看文化，全球化企业不同种族、宗教、国家的员工如何更好互相理解和沟通，是很大的挑战。尤其是很多来自中国的创业公司在全球化过程中，文化的整合性是非常有挑战的。你们看到文化上的一些坑吗？做了哪些措施？

王硕：这也是非常好的问题。一开始我们觉得那么多国家的员工进来，文化上肯定有差异，需要去做培训等工作。而且因为Deel的发展很快，每个月都会有新同事加入，很可能他们的manager也才加入公司1、2个月，如果让manager去做培训，那么很可能是一种灾难。

所以我们在比较早期就建立了Enable（赋能）团队，专门为员工进行培训，包括公司的使命、价值观、发展进程、故事等等，以及如何高效使用协作工具。赋能团队也会设计不同的课程，有些是视频的形式。我认为对于远程协作的公司来说，专门投入做Enablement还是非常有价值的。未来我们也在思考是否把Enablement加入到Deel的产品中，或者连同我们的合作伙伴一起来建设，应该可以帮助解决不少公司在协作、沟通和价值观上的问题。

我们也设计了内部的Connect机制，让员工每个星期有差不多30分钟的时间，去和不同区域、不同部门的员工做交流，更加了解对方。

此外每两周我们会有一次All Hands（全员会），CEO会同步公司的进程，在会议上也会请不同国家的人介绍当地的文化和习俗。这样就让员工了解大家是在一个特别多元化的氛围之中，你的想法也要多元化和国际化，非常开放地和不同文化背景的同事共事。

目前看Deel团队的流动性比较低，以销售团队为例，目前我们没有销售主动离职的先例。因为我们非常注重前期筛选，注重员工的自身价值，给到他们自我发展的平台，能够和公司一起成长，同时给予团队自主空间和更多的培训。这些对于员工来说是非常重要的。