导语

从业近30年，陈雷川从未系统学习过人力资源的相关课程，但他凭借一股不断学习、突破自我的韧劲，在工作中学习，在实践中提升。时至今日，非科班出身的他已是人人认证的“专业”，这样的评价对于一个半路出家的HR而言，无疑是莫大的肯定和欣赏。除了在专业上被认同和肯定，在日常工作和生活中，陈雷川也是大家统一认证的“好相处”。作为一个领导者，他不仅在工作上给出专业意见，还时常站在员工的角度思考问题，给予大家莫大的安全感。

按部就班，进入政府工作

陈雷川本科就读于中国人民大学计划统计学院计划经济系，在那个年代，很多同学在毕业后都顺理成章地进入政府工作，他也不例外，1992年毕业后便进入贵州省政府发展研究中心做助理研究员，“当时刚毕业，对未来的职业发展还没有完整的规划，所以有工作机会我就去了。”

进入研究中心后，陈雷川的主要工作是为政府的经济社会规划和经济社会发展问题的解决提供决策建议。为了保证决策建议的合理性，陈雷川和同事需要到地方和企业进行大量调研，然后整理调研资料并撰写分析报告，最后提交至政府，作为经济决策的参考依据。

政府的工作相对稳定，陈雷川一做就是六年。“在这六年里，我的工作相对比较聚焦，所以我在调研和分析方面得到了比较系统的训练，同时也在这个过程中学会了将所学理论运用于实践，并慢慢地对未来的规划有了更清晰的认知。”谈及第一份工作，陈雷川还是感慨良多，表示自己通过这份工作不仅锻炼了能力，还提升了认知，对之后的发展也有很大助益。

顺势而为，出国留学深造

1998年，国家推出公派留学并公开选拔的政策，一直想出国的陈雷川便牢牢抓住了这个机会，根据相关规定参加了公开的招考，过五关，斩六将，最后成功入选。“我当时去的是瑞典，适应半年后开始查阅当地的研究生入学政策，一边找学校一边准备资料。”陈雷川在瑞典花了两周的时间联系学校，最后选择了经济学方向进行研究，“我在政府工作的时候就觉得自己的经济学知识还不够扎实，因为工作原因出国参加过几次培训项目后，我更是觉得自己需要学习的东西还很多，所以当有一个可以出国留学的机会时，我就立马抓住了，这一段经历在我的职业发展过程中也算是顺理成章的。”通过两年的系统学习，他成功取得了硕士学位。

不期而遇，接触管理培训

2001年，陈雷川从瑞典回国后，偶然遇到彼得·德鲁克管理研修学院（当时叫光华管理研修中心）在对外招聘培训师，便去应聘了，“这份工作虽然和我所学专业并不完全对口，但我也想尝试迈入一个新的领域，加之北京的发展机会更多，所以既然刚好有一个工作机会，我就想着先去试一下。”虽然过程不易，但陈雷川还是顺利拿到了offer，进入研修学院担任高级培训师。

然而，陈雷川并未系统学过管理，所以在工作中不免会面临各种挑战。当时研修学院将彼得·德鲁克在国外的大批版权课程都买回了中国，需要进行课程研发和梳理，完成本土化，方便在中国开展管理培训。陈雷川刚入职时正值课程本土化工作紧张进行，便顺理成章地加入相关工作团队，“当时面临两个比较大的挑战：一是要将整套课程做汉化处理，二是在汉化的基础上让这些培训课程真正落地。”在这个过程中陈雷川也相当于进行了一次系统的学习，他觉得这恰恰可以弥补他企业实务经验的不足，并坦言：“我只是缺乏实践经验，但在理论知识上是有一定积累的，同时还有国外的求学经历，对我们做课程的汉化很有助益，我想当初我能被选上大概也少不了国外这段经历的加持。”

陈雷川在研修学院工作了五年，五年里除了参与国外买进课程的本土化工作，同时还负责给不同企业做管理培训，传授彼得·德鲁克的经典课程。工作期间，他站在一个培训师的角度，从无到有搭建了一套较完整的培训体系，并在实践中不断丰富和完善配套课程，“这个过程中我收获很大，尤其是对企业和管理的了解更深刻了，同时彼得·德鲁克的思想也深深影响了我，让我获益匪浅。”陈雷川在这五年接触了大量不同类型的企业，既积累了丰富的培训经验，又在培训的过程中吸收了很多珍贵的课程资源，为之后的职业生涯奠定了更坚实的基础。

机缘巧合，加入京东方

2006年年初，作为彼得·德鲁克管理研修学院的高级培训师，陈雷川受到京东方的邀请，开设了两场管理培训课，“我当时主要的培训对象是京东方的管理者，在两次课程之后，我对京东方也有了一定的了解。当时我面对的大批管理者都是毕业就加入了京东方，他们都非常有朝气、有冲劲，整个培训的氛围都很好。”此次培训后，京东方给陈雷川留下了一个良好印象，为他之后选择京东方埋下了伏笔。

虽已积累多年的培训经验，但陈雷川此前从未在企业内任职过，为弥补这份缺憾，他想要进入企业去做更多实务，“在具备较为丰富的管理培训经验后，我依然觉得自己还有所欠缺，所以就决定进入一家企业真正做点实务。”在陈雷川寻找工作机会时，正赶上京东方对外招聘集团研修学院负责人，出于之前留下的好印象，他二话不说便投递了简历，结果人事竟直接将他的简历提交给了京东方董事长。董事长看过他的简历后很满意，直接打了电话进行沟通，亲自邀请他去面试。此次面试不仅由董事长主持，还有集团其他重要领导共同参与，充分展示了对陈雷川的重视。

凭借着丰富的工作经验和突出的个人能力，陈雷川顺利通过面试拿到了京东方的offer，“其实当时我还有另一个offer，是国际金融公司一个培训的岗位，于我而言，既专业对口，又有工作经验支撑，是很不错的一个机会。”但多方考虑之下，陈雷川最终选择了京东方，一方面，他觉得京东方能够弥补他职业的空缺，同时董事长也极具个人魅力——惜才、专注且具有前瞻性，很多理念与他不谋而合，也让他动容；另一方面，京东方的培养模式正好契合他原本的想法，同时，公司正在做的液晶面板行业在国内的发展呈上升之势，发展空间很大，是他心之所向，他愿意去接受挑战、承担风险、发挥所能。

深入一线，步入人力资源跑道

作为董事长亲自选拔的人才，陈雷川深知自己被寄予了厚望，也知道自己将会面临怎样的挑战，“企业是一个很大的跑道，与我以前做培训差别很大，我加入京东方后，就从一个‘讲’的人变成了一个需要‘做’的人，我需要完成从理论到实践的跨越。”正式入职后，董事长又找陈雷川谈了一次，并告诉他说：“你现在要将你老师的身份丢掉！”这句话对他的触动很大，因为做了多年培训的人已经习惯了“讲”，在工作中容易用言语指出不足和提出意见，董事长认为他应该丢掉“讲”的习惯，学会沉下来去了解企业的需要、所处的阶段、需要的培训类型、需要达成的成绩等，这对陈雷川快速适应新工作起到了很大的作用。

2007年，陈雷川担任研修学院负责人一年多后，发现了新的挑战机会，然后便自动请缨，迈入人力资源领域，开启了职业生涯的新篇章。当时京东方的产业正值扩张阶段，集团在北京投建第一条生产线后又选址成都建立了第二条生产线。此消息一出，陈雷川立马萌生了新的想法——深入一线工作。做好决定的第一时间他便发了短信告知董事长，董事长很快便回了电话给他，“他问我想清楚没，我很肯定地告诉他，我就是想清楚了才发的短信，然后和他认真谈了我的想法，他也理解我的决定，便让我去了成都。”

成都的生产线在建立之初是以项目组的形式进行，陈雷川主要负责项目的人力资源工作。当生产线建设完成投入运营时，项目组顺理成章地扩大成为了京东方成都公司，陈雷川也成为了成都公司的人力资源总监。在成都的三年时间里，陈雷川和他的团队实现了从0到1的跨越，“组织架构以及HR的制度、流程、政策、体系等都是我们从无到有搭建起来的。”在那个年代，对于北京人或长期在北京工作的人而言，去成都发展的意愿度是很低的，所以这对于当时的京东方而言也是比较大的挑战。为了稳固成都公司的发展，陈雷川与集团一起想了很多办法，一方面采取各种激励手段说服北京员工去成都工作；另一方面及时从外部招聘人才。通过三年的努力，成都分公司终于站稳脚跟。陈雷川完整地经历了整个搭建和运营的过程，收获颇丰，“这三年是我真正接触人力资源实务的开始，收获巨大。从业务角度，成都公司的盈利至今仍然保持着稳定状态，从人力资源角度，我当时所招聘的应届毕业生大多数都留了下来，其中最让我印象很深刻的是一个2007年招的应届毕业生，他目前已经是成都公司总经理了，这令我非常自豪。”

十年如一日，推动组织变革

2010年，成都公司已稳定运营，陈雷川便被调回了总部。当时京东方正在推进组织变革，为此新设立了组织发展（OD）部门，陈雷川回到总部后便担任了OD部门的负责人，直到今天，他虽然已经是集团副总裁，也依然负责OD的工作，同时还分管HRBP的工作。

京东方从2010年开始推进组织变革，变革之初最大的特点是集中管控。通过近十年的努力，京东方形成了“横到边，竖到底”的强集团管控模式。但后来业务逐渐向物联网和智慧医工等领域延伸，这时如果再进行集中管控可能就无法取得原本的效果，因为业务不再单一，所以老方法不太适用。因此，京东方提出了“主干严谨，枝叶授权”的原则，意思是主营业务仍然按照原来的体系进行管理，但新业务需要进行赋能，包括人力资源的授权，都需要比主营业务做得更充分，“因为不同的业务有不同的特点，并不是‘放之四海而皆准’，所以需要针对不同特点的业务采取不同的措施，而不能直接套用原来的体系。”同时，组织运营机制也确立了平台化转型的方向和路径，“我们对运营的机制进行了调整，以前强调专业化、集中化，现在我们正在向平台化转型，将整个组织架构分为前台、中台和后台。”

组织变革本身就是一个大项目，陈雷川作为主要负责人也需要全程跟进。同时，这是一个持续性项目，每年都会在前一年的基础上进行升级和迭代。2017年，京东方HR体系启动了数字化转型，集团重新将核心的人力资源模块软件进行了更换和升级，并在此基础上开发了大量的HR应用系统，内部甚至设有一个专门做人力资源信息化的部门，IT部门也有专门的人力资源信息化团队来对接需求。“我们每年都在持续推进人力资源数字化转型的项目，整体而言，京东方的数字化程度比较高，所以所需的很多人力资源应用系统也是我们自己开发。”

在人力资源领域持续深耕

目前陈雷川担任京东方集团副总裁，但主要职责依然是在人力资源板块，“我们在向平台化转型后，推出了很多项目，通常我会参与到一些跨部门的项目中，同时也会和业务保持紧密的交流沟通，集团内部关于经营和绩效改善的会议我都会参加。”京东方在各大业务板块都设立了战略与业绩管理小组，由战略企划、HR和财务三部分人员组成，负责定期分析、解决经营中存在的问题。陈雷川和这些业绩小组会经常沟通交流，“京东方在前十年打造集中管控体系后，就要求我们对一线业务有较深的了解，如果了解不够便很难实现集中管控。此前三年的一线工作经历，让我对业务较为了解，这也使得我能更好地与业务进行交流。”

陈雷川虽不是人力资源科班出身，但从2007年接触人力资源以来，他在学习中工作，在工作中学习，已经成长为一名资深的HR，对人力资源行业也有了更多自己的理解和思考。刚接触人力资源时，陈雷川对人力资源的理解从选、育、用、留开始，停留在相对表面的位置。随着在人力资源领域深耕，他逐渐对人力资源有了新的认识和思考，他认为人力资源的工作实际上是紧密贴近业务的，“每个企业的业务都是动态的，我说的动态是指业务方向不会有太大的改变，但是内部会有很多小的变化，需要我们不断应对市场的挑战，比如业务方向调整后，对应人力资源的整个体系都需要相应做出改变。”结合多年的工作经验，陈雷川将人力资源工作的价值总结为三点：第一，HR要对业务进行持续赋能；第二，HR要持续激发人才的活力；第三，HR要为业务持续创造价值。陈雷川本人也身体力行，致力于做一个专业且有温度的HR.

保持良好心态

从业多年，陈雷川一直葆有一个良好心态，自我调节能力也早已炉火纯青。在他看来，人力资源的工作是多元化的，作为HR，既要说服别人去“接受”，又要扮演倾听者的角色去吸收，听得多，说得少，有时候情绪无处消化，便容易郁结，于身心有损，所以保持一个良好的心态，学会自我调节，就显得尤为重要。他坦言：“如果心态不好，容易产生消极的情绪，也会影响我们正常的工作和生活，我们做HR的，保持良好心态还是很重要的！”

工作之余，陈雷川喜欢和朋友聚会，一起谈天说地，畅聊古今。“在工作的时候我们没得选，工作性质要求我们要更多倾听，但生活是可以选择的，私下和朋友聚会时完全可以放下负担，吐露心声。从倾听者变成诉说者，能有效调节情绪，让我得以保持身心健康。”除此之外，陈雷川也会尽量找时间运动，既锻炼身体也放松心情。虽然由于工作繁忙，能体系化运动的时间越来越少，但在可控的时间里他也会尽量选择常规的运动，比如跑步、游泳等，保证一定的运动量。

保持良好心态是人人倡导的生活态度，但真正做到的人却不多，陈雷川便是这少数人中的一员，即使工作任务重，也常有压力，但他总能找到一个合适的方法进行自我调节，以积极的状态处理工作，以放松的心情享受生活。