12月23日，在摩卡研习社联合Moka举办的GHRC全球人力资源管理大会上，京东方科技集团股份有限公司副总裁、VCHRO陈雷川发表了“人才培养加速器，构建高潜人才培养体系”的主题演讲，围绕着“高潜人才的发展体系”的角度，诠释京东方在培养高潜人才方面的经验总结和思考。

集团股份有限公司副总裁

● 拥有近20年的人力资源管理经验，擅长组织和人才发展、绩效管理、变革管理以及收并购人力资源策略等领域。

●2006年加入京东方前，在Peter F. Drucker Academy担任资深培训师。目前担任亦庄经济技术开发区人力资源协会副会长。入选“2020中国人力资源管理100人”。

本文节选自陈雷川老师的现场分享01

数字化时代下的京东方

京东方(BOE)创立于1993年，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。如今的京东方已经牢牢占据了全球显示器件领域的头把交椅，全球市场占有率达25%以上，在电视、手机、电脑、平板等各个细分领域也均位列全球第一。

随着近年来数字化大潮下，智能终端爆发式增长，让京东方也看到了智能显示+物联网应用场景呈一片新蓝海。从2016年开始，京东方就确定了向物联网转型的战略，去年又进一步确定了以半导体事业为核心，传感器及解决方案、MLED、智慧系统创新、智慧医工事业融合发展的1+4+N航母发展战略，也建立起来三横三纵的组织运营机制及横向拉通的前中后台业务平台。

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京东方高潜人才发展探索

在转型的大背景下，公司面临最大的挑战可以说仍是人才的挑战。京东方一直按照“市场化、国际化、专业化"的原则对人才进行布局。从过去十几年间的人才发展路径来看，京东方形成从产业人，专业人，管理者，领导者的完整培养体系。同时，也针对青年高潜和国际化高潜两个方向，近几年也形成了相对完整的项目方案。

围绕高潜人才培养，我相信在大家的工作当中也都会碰到一些困惑，这些困惑主要是体现在什么地方呢？我归类成了六大点。

清晰的战略规划

清晰的高潜人才画像

核心管理层和业务经理能倾注在人才培养上的时间

与经营战略之间的链接

紧密贴近业务，创造实质价值

项目实施与人才发展与流动的联动

 青年高潜培养

青年高潜人才画像

针对青年商业精英高潜的培养实践，首先是结合了京东方的业务战略要求，打个简单的比方，哪怕有万亩良田，但只是种稻谷、卖稻谷，收益还是会很有限。但如果把稻谷进行深加工，将稻谷中的大米做成高端寿司销售，原本4块钱的大米甚至可以卖到100元。京东方就正在做这种“深加工”的事情，当然，深加工的不是稻谷，而是屏幕，深加工出来的产品是丰富的物联网智慧场景。京东方最近又提出“屏之物联”发展战略，其目的就是要赋能万千物联网细分场景，践行“用心改变生活”的新品牌使命，打赢“物联网转型”这场攻坚战。

青年商业精英高潜的培养，正是应对业务战略的要求，从选、育、用、留形成全流程人才培养体系和机制。在选的环节，首先是通过人才画像的基本条件，认知测试和动机测试，符合初选条件的候选人再通过复选，主要考察底层的动机和基础胜任力。复选合格的人选进入高潜人才池。在育的环节，在过去的两年间，对进入高潜人才池的人员我们进行了两阶段培训，第一阶段的培训主要在线上进行，我们采用了社群学习的手段；第二阶段采用了训战结合的模式，主要通过线下学习和商业路演的方式，最终对入池的高潜人才进行了进一步识别和分类。在用的环节，入池的高潜人才除大部进入管理后备(继任者)计划外，还有针对性性安排轮岗和岗位历练。同时，为了保留这部分高潜人才，在集团整体激励政策前提下，也会考虑对这部分人员必要的倾斜性激励。

多视角、多方法，线上测评以及与线下测评的校正相结合

在这些环节中，对高潜人才的识别应该是重中之重。在我们的方法中，多视角、多方法，线上测评以及线下测评校正相结合。多视角是从工作动力、思维能力、人际影响、执行推动、商业能力五项素质对候选人进行综合评价，多方法是通过测评师(过程观察)、业务评委(商业路演)、战狼学员(学员互评)，评估既有个人评估，团队评估和工具评估。除了多项线下测评，在线下测评师会通过个人访谈，战狼TALK，读书PARTY,微信群观察等途径对候选人过程行为进行全面观察，并结合培训过程中的实际输出成果(案例分析得分，训练营中积分，商战模拟得分)，对候选人做全面评价。

就线上测评，以认知测评为例，入选人员数字推理优秀人数占比较高，更擅长数字推理，入选人员在资料分析方面略薄弱。以动机测评为例，排在前三的是自我价值观，成就和趣味性。相对来说，不强的是商业意识和求胜心。

针对OPQ的性格分析，这部分青年高潜的主要特点是：有较强的事业心，喜欢追求挑战和高目标，内在动力强；喜欢主导及控制局面，愿意谈论个人成就，倾向于长远的眼光设定目标；喜欢分析数据，对理论非常感兴趣，喜欢创新性的想法。UCF的胜任力分析，青年高潜的多项胜任力得分都超过了平均值。

经过评估的青年高潜在五个维度的素质模型是工作能力(好奇，成就动机)，思维能力(创新，洞察，分析)，人际影响(说服意愿、社交自信)，执行能力(决策能力，竞争)，商业能力。这些素质项也是在京东方高潜人员特质分析基础上得出的。

从过程测评的实施来看，测评师对每班四天的课程进行了全程观察，由六名内部测评师交替轮换，对各小组完成项目报告和路演汇报过程进行观察。同时，也对学员进行了一对一测评报告的个人发展性反馈。并在最后由测评师进行合议确定学员的各维度得分。

在两阶段的培养中，第一阶段以系统学习和人才测评为主，知识输入主要包含拓宽业务视野，提升商业洞察能力，并进行商业经营意识的培养等，内化输出主要是进行了模拟训练，第二阶段以行动学习和测评校正为主，知识输入主要包含问题分析与解决，商业模式和画布，内化输出主要是进行了案例讨论，主题研讨和情景模拟测试。可以看到，我们的培养方式也是很丰富，线上有直播+微课，社群学习等多种形式。线下主要以训战结合为主。

在综合测评基础上，我们对每一位学员都给出了很完整的信息，并且还提出了后续发展建议。在具体的使用和发展方向上，主要是有成为继任人，轮岗，以及岗位/项目历练。我们还会为优秀的候选人配备导师，并由集团的OD部门及HRBP来配合密切关注候选人的成长。

我们可以看一下这批青年高潜的筛选过程。京东方目前全集团90后的管理及专业技术人员已经超过两万人，成为员工群体的绝对多数，并且基本都是京东方从全国各985和211高校招聘的应届毕业生。经过初选，复选，二阶段培训，最后的优秀学员筛出了30余人。

青年高潜人才整个筛选过程

● 国际化高潜培养

国际化高潜人才项目也是京东方面对国际化和海外业务拓展的需要，已经连续开展了5年的项目。逐年结合海外业务开拓需要迭代完善，国际化高潜人才项目从前期3个月封闭式集训，逐渐到半封闭是集训，从线下培训到线上线下结合的方式，不断尝试挑战了新培训模式。从前期英语为主的语言培训，逐渐过渡到商务英语和国际化商务技能、谈判技能培养相结合的跨文化人才培养项目。从人才画像角度，国际化高潜人才更加侧重的是好奇、跨文化思维、抗压等方面特质。选、育、用、留角度，更加注重国际化视野、跨境轮岗与实践。

国际化人才培养实践

在培养内容方面，商务英语比重较高，跨文化理解、抗压等方面体验大部分通过英语环境的演练过程中，加深印象，不断启发。具体培养包括三方面内容、商务英语、商务营销、跨文化思维。英语学习通过线上学习优质合作伙伴的导入，实现碎片化学习、间隔试学习、社群学习，同时通过学习系统跟进学员学习过程与结果，用直观数据的形式展现学习目标完成情况。在英语学习过程中全程用KPI考核的形式严进严出，同时整个学习过程中，将中英文两种语言有机的结合在一起，加入文化主题沙龙、小组PK赛、大咖论坛、演练活动类课程，促进学员两种语境的自由切换。关于商务技能培养，采用的是商务演练+测评的方式，基于实际业务案例，设计商务场景和在这场景中的规范行为，再由专家组观察评测规范行为出现频次。

国际化高潜人才培养中，让学员们从国际化思维角度有所启发是最关键的培养目标之一，在项目设计过程中，更加侧重的培训项目运营的创新，注重学员体验，做到项目的有用和有趣。整个项目从开发到实施的过程中，我们为学员呈现的每一项任务都是产品化的呈现，方案和方案之间是大圈套小圈，小目标支撑大目标，小周期拼接大循环的逻辑关联。这样学员在接收你的授课内容时他是可以感受到项目的体系化、整体化运作，确保学员的体验与反思。

高潜人才培养已经在京东方成为面向未来的一个重要人才培养项目，十年树木，百年树人，京东方一直有长期培养人，发展人和激励人的准备。在人的层面，如何使高潜人才保持心态平稳，消除浮躁，在现岗位持续发挥价值；在组织层面，能否及时搭建新的平台，给予高潜人才展现能力的舞台；在集团层面，集团人才策略与事业人才策略打通，实现策略统一，人才信息共享，人才储备产业化，充分发挥高潜人才价值。这些问题，我们认为是高潜人才培养中要解决的关键问题。我们也期望京东方的实践能够给大家带来一些有价值的借鉴。谢谢大家！