在复杂多变的数字时代，面对不确定成为新常态的商业环境，企业从原来注重外部经营和商业模式创新开始转变为更为重视内部运营管理，从外延式变革转变为开启内生式变革，组织能力成为企业高质量发展的基石。尤其对中国的大型企业而言，成为具备全球竞争力的世界一流企业，是他们的新目标。用数智化重塑组织能力，成为推动人力资源数智化转型，实现企业高质量发展的必然路径。

用友作为全球领先的企业云服务与软件提供商，在数智化阶段，已服务超过25000家行业领先企业转型升级。在大型企业人力资源数智化转型中，用友无论是在顶层设计、转型方法、创新场景，都提供了丰富的工具支撑及实践案例。已经帮助中国航天科技集团、中国海洋石油集团、国家管网、中国南方航空、东风汽车集团、华侨城集团、中国光大银行、首钢集团等6500多家行业领军企业推动人力资源数智化转型，服务了28万家下属成员企业，5600万余用户，这在大中型企业市场中处于绝对领先的地位。2021年，Gartner发布《Market Guide for Integrated HR Service Management Solutions》（综合人力资源服务管理解决方案市场指南），用友入选成为推荐的全球供应商，同时也是唯一一家入选的中国厂商。

为了充分了解，在用友处于市场领先地位的背后，是怎样的人力资源管理数智化理念、技术、方法、实践作为支撑，中国人力资源经理网创始人曹文杰特采访了用友网络副总裁张月强先生，就用友BIP数字人力赋能大型企业的组织重构、数字人力的国产化价值替代路径、新技术带来的人力资源管理创新场景、行业领先企业的优秀实践等方面分享了用友的先进经验。

大型企业人力资源数智化的中国力量

在谈到数字人力在大型企业数智化转型过程中起到作用时，张月强表示，在信息化阶段，国外厂商依靠起步较早的契机建立了实践的优势，帮助大型企业提升人力资源管理效率，国内厂商更多是学习和追赶。此前的人力资源信息化从信息规范化和功能应用，只停留在满足人力资源管理效率提升。互联网高速发展期推动管理变革，面向不确定性商业环境，企业更注重以高质量发展为目标，进行组织韧性的打造，企业的人力资源管理数字化挑战也早已不再是传统的信息化经验所能承载的。

当前国际局势不稳定因素，以及十四五发展规划等要求，推动国产化替代更加紧迫。张月强指出，当前人力资源的数智化不再是单纯的功能性替代，而是价值方向发生巨大变化，要以新的思路、新的应用，通过数智化来实现内生式组织能力重构，完成大型企业高质量发展的目标。

数字化强化了人力资源在员工服务、组织发展、文化与领导力、人才发展、数据智能上的组织能力价值导向。张月强表示，人力资源管理者应该更多的从升维角度去思考人力资源管理制度上的转型，而非单纯从部门内部的应用去考虑。

用友在人力资源信息化领域耕耘多年，在数智能化阶段同样引领着趋势发展。用友BIP数字人力，以“赋能员工、激活组织”为核心价值主张，围绕“卓越员工服务、智能人力运营、敏捷组织决策”三个维度，构建数字化、智能化的人力资源管理体系，支撑数字时代企业组织能力的重构，满足人力资源数智化价值升级。

第一，卓越员工服务。新生代员工更在乎的是所服务团队的工作氛围，希望在愿景驱动的团队里更有目标感。那么企业需要应用新技术实现高效协同、提升生产力，提升员工敬业度和使命感。用友结合智能化新技术的智能终端，如自助证明打印机、智能问答机器人、智能投递柜、无人化员工用餐、RPA社保机器人、RPA报税机器人等，为员工随时随地服务。不仅增加员工体验，还随时增强员工获得感。

第二，智能人力运营。人力资源管理事务由被动服务转为主动规划，业务数字化后事务性运营可以交给智能工具，而HRer可以更加专注于人才赋能工作。比如，基于服务方式无人化、服务场景智能化、服务价值可视化、无代码化的基础上进行设计，让人力资源人业者从事务性、重复性工作中解放出来，由机器执行，提升服务效能、聚焦核心业务、释放价值服务，赋能人力共享卓越运营。

第三，敏捷组织决策。人力资源管理者掌握全面的业务数据足以支撑业务决策，这是转型敏捷组织决策基础。那么如何通过监控组织运营的关键绩效指标，清楚掌握组织效能、HR效能和人力资本投入产出情况，辅助战略决策？

张月强表示，敏捷组织，是可以实现事业成功与个人成就的平台型组织。其中，预测性分析可以通过有效数据分析实现对未来业务的预判，帮助敏捷组织决策。

此前，相关学术机构调研了采用用友BIP数字人力解决方案的1000家企业和公共组织，通过分析发现，这些企业的离职率降低了16.7%，员工满意度提升12.4%，营业额增加1.2%。

对标世界一流，构建中国人力资源数智化的1-4-1模型

用友对标世界一流企业管理方法，服务央国企人力资源数智化转型。仅仅在在国资委所属的中央企业里，就有34家是用友服务的客户。张月强介绍，央企类的集团企业承担着向下属公司输送管理能力、管理干部的重任，所以央企第一要务是人才培养，第二要务是人才管控，第三要务是企业组织能力建设。

那么，在国家开展对标世界一流管理提升行动的大背景下，如何通过数字化技术真正为企业人力资源转型带来实质性推进？

张月强介绍，数智化之所以是用友为代表的中国领军企业服务商的领先优势领域，人力资源数智化的顶层设计是关键环节。为此，用友几年前就开始布局专属团队前瞻性研究，并联合知名院校专家、全球知名咨询团队组建专项研究团队，结合人力转型和技术发展趋势分析与全球的管理趋势，通过大量的世界一流企业案例研究，并结合服务多个一级央企的创新实践，渐渐清晰了逐步明确了既有管理先进性、又也能快速落地、取得速赢行之有效的人力资源数字化对标世界一流的“1-4-1”模型：

1个目标：坚持高质量发展路线，创建具有全球竞争力的世界一流企业；4项能力：组织敏捷、人才领先、机制创新和数据驱动四项能力；1个平台：构建数据驱动的卓越人力资源管控与高效智慧决策平台。

以某特大型央企集团为例，该企业为世界500强，13家境内外上市公司以及若干直属单位，总员工数接近20万。对标世界一流企业，该大型央企集团要从全国有名，做到全国知名，甚至世界一流。所以，计划用三年时间围绕管理价值提升，与用友联合共创，把信息化转化为数智化，让其管理价值内生持续成长。

参照世界一流企业五个特征：组织敏捷、机制创新、文化引领、数据赋能以及领导力牵引，用友从战略高度思考该央企集团的数智化建设。顶层设计规划以战略支撑、业务效率、员工赋能和行业特色3+1为引导。立足于提升战略支撑的高度、业务运行的效度、人力专业的精度和员工体验的温度，分为三个建设阶段。第一阶段，以数据共享支撑战略决策，提升员工体验；第二阶段，实现全方位管控、决策一体化，人才全生命周期业务应用一体化，激活员工自驱力；第三阶段，打造共生共荣的平台型组织。目前，该集团在实现了全集团数十万人人力资源数据统一规范的基础上，提升人力资源管理效率和有效性超过28%；员工通过自助终端便捷操作人力资源管理相关业务，不仅仅是事务性效率的大幅度提升，更在员工满意度和获得感提升超过15%；人力资源业务全集团闭环，并立足于数据智能应用，建立领导驾驶舱，实现全集团人力资源管理“系统即业务（即系统操作执行完成，无需额外人工干预，整体人力资源流程即行程闭环）、业务即数据（人力资源业务执行完成，香港数据和数据分析完成行程领导驾驶舱便于决策分析”的数智化目标。

自主创新，以智能化技术创新数字人力场景

大数据、人工智能、物联网、区块链等智能化的融入，让企业数字化升级到数智化阶段。人力资源管理通过数智化的赋能，可以为人力资源管理带来更多创新应用场景，实现企业高质量发展。在4月19日，用友BIP技术大会上，发布了数字人力新产品。这些产品都离不开数字化、智能化技术的支撑。张月强介绍，这些技术也都来源于用友的自主科技创新，均基于用友BIP的企业数智化新底座iuap。比如：

人才画像，数字时代在技术的驱动下人力资源的想象力已经被重构，基于大数据分析和AI智能打造的人才管理数字化产品人才画像。人才画像给企业全新的人才评价体系，为识别人才提供了全新的数字化手段；以目标绩效和认知信息的人才标签，通过多维标签标记人才质量，在不同业务场景下如何通过人才画像进行人才精准定位和识别，通过面向未来的组织画像和人才画像，可以帮助管理者快速搭建业务团队，实现快速赋能组织的目标。

人才发现，帮助企业主动洞察并发现人才，精准识别人才。通过智能搜索引擎与NLP（自然语言处理）强强联合，辅以人才画像和人才对比工具，可进一步洞察人才差异。同时支持将人才直接添加至对应的人才池，实现人才分类管理。

智能报告，企业对于数据分析的需求已经从原先的统计分析到现在主动分析、实时分析和预测性分析，用友BIP数字人力的智能报告是基于数据中台统一人力分析模型和智能分析工具生成报告，利用数据中台的集成能力，丰富健全的关键指标体系，可以帮助企业快速搭建人力资源数字大厅，可以实时直观动态展现人力资源运营的效率、效能和质量。也可以对关键的指标进行相应的监控和预警，帮助企业及时发现问题，为管理者进行业务决策提供相应的支撑，实现数据驱动业务的发展。

RPA机器人、VPA智能机器人。比如RPA社保机器人，能实现一键运行、自动操作，快速完成增减人员的信息采集、信息登记、社保自动申报等流程，大幅提升效率，缩减工作时间，降低人工成本，提高质量与合规性。VPA智能机器人，以自然语言对话为主要交互方式，提供智能对话交互界面，基于系统、数据、知识库，提供随时随地、精准高效的工作助理服务。

让人力资源管理业务成为新型盈利单元

如果将人力资源管理的数智化转型作为组织能力建设，它必然是一个利润单元，而不再是一个成本中心。那么如何让人力成为盈利单元，张月强认为数字人力要从5个方面做支撑：

第一，提供卓越员工服务；第二，基于企业组织发展视角；第三，文化和领导力；第四，人才发展；第五，数据智能。

比如，中国南方航空搭建了员工服务大厅，通过智能终端自助一体机、复杂个性的业务柜台一对一服务。传统服务模式一个人力资源经理最多服务50个员工，通过移动终端加智能自助机，服务可以达到1:150~1:200。移动终端加智能自助机解决了70%的事务性工作，只有20%的事情需要到办事大厅办理，10%需要人工干预解决。运维人数缩减为原来的三分之一，人工成本一年节省200万。

华夏航空，不仅实现自由员工的人力资源共享服务，还通过数智化平台提供内外部人才供应链共享。华夏航空将服务对象人才资源统筹共享，进行错峰调配，实现了人才共享服务。为此华夏航空成立人力资源服务子公司，使人力资源部变成真正的利润中心。不仅服务内部人力资源管理，还要服务上下供应链协同社会化资源，这就是利润中心，自负盈亏的利润中心。人才共享依赖知识和技能的共享，人才共享需建立内外部有效的保障机制。未来的人力资源部不再是为内部的员工服务，而是服务于业务产业链的上下游企业的经营。

在中国经济高质量发展阶段，大型企业需要向大而强、大而优进化。重构组织能力，构建国际竞争力，需要人力资源管理数智化的全面支撑。用友BIP数字人力将持续创新，以自主创新的新技术、基于未来视野的顶层设计，丰富的数智人力应用场景，以及多年积累的行业领军企业实践，助力中国大型企业构建世界一流管理体系，实现高质量发展！

采  访 人：中国人力资源经理网创始人曹文杰

被采访人：张月强：用友网络副总裁、高端BG数字人力事业部总经理