回头看，当我们与不同的创业者交流，从不同的视角去看行业时，就像从不同的部位做历史切片，你会发现更多不为人知的历史细节，更多对未来有价值的东西。

今天的故事从十年前的一个抉择开始。

一、独立前行:HR SaaS变局下的坚定抉择

独立的HR SaaS前途在哪儿，被并购还是去上市？尽管多年过去，这个问题还经常被圈内人讨论。

2012年前后，HR软件行业发生了几起引人关注的并购事件。

2011年，全球排名第一的企业管理软件提供商SAP斥资34亿美元并购了HR SaaS 厂商SuccessFactors（“SF”）。SF 2001年成立于美国硅谷，以绩效管理模块起家，2007年成功在美国纳斯达克上市，公司通过兼并的方式迅速发展成一家人力资源全模块的公司。SAP的并购额大约相当于SF 2011年营业额的十倍。

为了与SAP抗衡，扩大公司在SaaS市场的份额，2012年企业管理软件提供商Oracle再次出手，以19亿美元的代价并购了HR SaaS厂商Taleo，此前在2004年Oracle已并购了人力资源管理软件提供商Peoplesoft。

同样在2012年，全球排名第一的中间件软件提供商IBM也花了13亿美元并购另一家HR SaaS头部厂商Kenexa。Kenexa于1987年成立，总部位于美国，2005年就已登陆纳斯达克，在全世界27个国家和地区设有分支机构。

Taleo和Kenexa都是SF的主要竞争对手，可见SAP、Oracle和IBM在HR SaaS领域的竞争之激烈。美国SaaS是中国同行的老师傅，在那个时期，无论是PS、SF、Taleo还是Kenexa，这些头部HR SaaS厂商相继被并购，那么独立的HR SaaS厂商前途在哪里？创业的尽头就是被并购吗？

有人做出了自己的选择。在IBM并购Kenexa的时候，Kenexa中国合资公司肯耐珂萨（KNX）创始人沈健没有套现退出，而是选择独立出来，走一条更为艰难和长远的路。

沈健的履历非常耀眼，他于1993年作为优秀毕业生毕业于上海交通大学自动控制专业；随即进入当时全球第二大计算机公司DEC，并于1996年成为DEC公司大中华地区最年轻的部门管理者；1998年担任COMPAQ（康柏）中国公司的销售总监；2000年初，沈健创立中华英才网上海分公司，这是公开信息中他与HR行业产生交集的起点。

2008年，Kenexa进入中国市场并与沈健创立的润杰（R&J）合资，共同开发中国市场，同时沈健担任Kenexa全球高级副总裁兼亚太区总裁。2012年10月，在Kenexa被IBM并购后，肯耐珂萨公司在中国成为一家独立的民营企业。

那些年，沈健抱着一份信念:一定要打造一家属于中国市场的优秀HR SaaS企业。因为在与Kenexa合资期间，他看到了全球领先的HR SaaS，也在服务全球客户的过程中，深刻体会到国内市场的差距，所以坚信中国市场的HR SaaS是值得努力的方向，从而选择独立经营。

哪怕这会遇到很多困难挑战，哪怕这是一场未知的旅程。

二、内在动力:深谙中美SaaS 差距与企业HR痛点

实际上，IBM当时给Kenexa中国合资公司开出了较高的价格，但沈健拒绝了套现的诱惑——因为他想做点事情，想为市场带去一些改变。

还在沈健创办中华英才网上海分公司的时候，他就想用科技的力量来改变企业招聘难的局面。当然，招聘难只是企业HR的其中一个痛点，在更大的层面，他想用人力资源技术提高企业的核心竞争力，帮助中国企业降本增效，让中国企业成功，就像美国HR SaaS厂商为客户所做的那样。

沈健当时的身份不仅是Kenexa中国区董事长，也是美国Kenexa全球高级副总裁兼亚太区总裁，对于中国HR SaaS和美国HR SaaS存在的差距，他更有发言权。

“当时，整个中国HR SaaS市场都不成熟，甲方不如美国的甲方成熟，而乙方也没有美国的乙方成熟。甚至在2022年的今天，乙方对SaaS源头的理解深度仍处于一个较浅的层次。”沈健说。

SaaS的本意是Software as a Service（软件即服务），但国内大量厂商还是把HR SaaS当成简单的工具来理解——变成了Software as a Software（软件即软件），忽视了SaaS的本质是要“交付价值”。

沈健认为，造成这种认知偏差的原因在于，HR SaaS或者人力资源科技的发展存在两个阶段:

阶段1是人力资源管理中基础管理、入转调离流程的数字化、云化，以数据的形式在云中进行存储、计算、分析。阶段1是基础，实现了记录和搜索，没有阶段1就做不到阶段2的事。

阶段2是激发员工与组织活力，发挥人力资本价值的阶段。这个阶段加入了人力资源管理科学，将专业理论和计算机算法结合，对人力资源管理全过程的数据进行分析和洞见，形成决策促进和预测支持，这样能够真正帮助企业发挥Human Capital（人力资本）的价值，实现降本增效和竞争力的提升。

从中国整个乙方市场来看，由于对HR SaaS的真正内涵理解不够，很多人的理解还普遍停留在阶段1，而美国市场如今已经走在了阶段2，他们的主流是在向分析、体验的方向发展。

或者，我们可以这样理解:HR SaaS是一道“数学+语文”的综合题。

HR SaaS的源头是人力资源管理，这是一个复杂而科学的学科。在中国，人力资源管理理论也在不断发展，从人事管理到人力资源管理，从人才管理到人力资本管理，理论和实践都在不断发展。这就是所谓的“语文题”。

如果我们只是将HR SaaS的理解停留在第一阶段的工具层面，为客户提供的产品只是一个技术工具角色（“数学题”），没能输出管理理论或理念去指导企业的HR数字化实践。

比如，企业的战略要落地，目标要分解，每个团队的目标是什么，每个人的目标是什么，每个人应该如何发展，彼此的协作关系是什么？企业的文化、组织能力建设如何借数字化来提升？企业的敬业度调研、文化调研、组织能力调研、360调研等等。这些场景的数字化产品都需要有对人力资源管理深刻的理解，因此，如果做不好“语文题”，HR SaaS也很难做好。

三、品牌觉醒:从“潜水艇”到头部HCM SaaS

肯耐珂萨从原来的合资体系独立出来之后，并没有立即从此前的外资企业角色中抽离，在这样的惯性中发展了几年。

2015年之前的两三年，沈健把那时候的肯耐珂萨形容为“潜水艇”，因为当时外界很多人以为他们被IBM并购了。肯耐珂萨依然把自己看作是Kenexa理念的传承体，在原有的品牌势能下低调做事，也正是因为这样，早期的肯耐珂萨对品牌的传播和打造未予过多的关注。

真正的改变是在2015年之后。

这一年被称为企服元年，To B企业受到了资本的青睐，企服赛道站在了聚光灯下。肯耐珂萨也获得了两轮融资，分别是东方富海投资的A轮和摩根亚洲基金投资的B轮。但让沈健感触最深和出乎意外的是，肯耐珂萨的竞争对手包括模仿者甚至自己的代理商，都纷纷崛起。

那些率先拥抱资本的厂商，在市场上也往往拥有更大的声量，而作为人力资源软件领域的资深玩家，肯耐珂萨在市场上面临的形势较为尴尬:要么有人认为它被IBM并购了，要么有人对它一无所知。

外界的风云变幻促使肯耐珂萨的品牌意识开始觉醒，作为创始人，沈健意识到肯耐珂萨不能只顾低头拉车，还要抬头看路，要把公司的故事讲出来，正本清源。

近些年肯耐珂萨持续保持着强劲稳健的发展态势，在智慧制造、连锁零售、泛互联网等多个关键行业领域建立了深厚的客户基础，是众多头部企业的长期合作伙伴。肯耐珂萨模式的HR SaaS在实践中获得了价值认同。

与此同时，肯耐珂萨品牌也在市场上不断获得关注，国际数据公司IDC和研究机构艾瑞咨询在对中国HR SaaS市场进行跟踪研究时，基于厂商的经营情况、市场份额、客户、品牌、增长等综合指标分析，都将肯耐珂萨列入国内HR SaaS第一梯队。

十年来，从“潜水艇”到第一梯队，一体化HCM SaaS是肯耐珂萨不变的发展逻辑。

四、底层逻辑:一体化HCM SaaS为企业降本增效

在美国公司的影响之下，肯耐珂萨早在成立之初就埋下了一体化的种子，沈健对一体化的倡导也对HR SaaS行业的发展产生了积极的影响，肯耐珂萨的产品布局遵循严密的逻辑，而非功能的简单堆砌。

具体来看，肯耐珂萨基于深厚的管理理念和先进的云计算与数字技术，打造了一个融合流程驱动、体验驱动的一体化HCM SaaS平台，适用于员工全生命周期管理与组织建设，满足企业广泛的人力资本数字化管理需求。

第一层是流程驱动型，聚焦于基础人事管理，包含三大核心产品:人事管理系统、灵活用工云、智慧招聘云，满足企业标准用工、灵活用工不同模式的数字化管理需要，专注流程自动化、夯实HR核心主数据，确保人力资源流程和服务在各环节能够高效且精准运转。

第二层是体验驱动型，聚焦于人才与组织管理，包含三大核心产品:测评云、人才管理云、组织能力云，着眼于激发员工与组织活力，通过数字化手段和管理理念来促进人力资源向人力资本管理的升级，助力HR数智应变，从而提升组织管理效率，优化员工状态。

肯耐珂萨一体化HCM SaaS集合了数字技术能力与人力资源管理逻辑的双重属性，完整的产品体系适用于企业不同阶段的人力资源数字化所需。充分释放基于云平台的HR系统优势，陪伴企业HR管理的持续升级:将更多的HR运营事务纳入自动化，帮助HR更加业务聚焦、优化组织与人才对战略落地的支撑力，通过强有力的HR数据分析能力，不断强化决策体系。

多年以后的今天，虽然HR SaaS热点频出，但肯耐珂萨的产品布局体系依然遵循了公司早期的规划，肯耐珂萨的每一步都在沈健当初的规划之内。

在业内，曾经也出现过一体化HR SaaS与单品的争议，有人从产品接口的效率去看，有人从产品专业性的层面去看。沈健看来，中国的HR SaaS市场也会像美国一样经历两个周期:

第一个周期是萌芽的草莽阶段，竞争格局上会呈现至少「三国鼎立」的局面，不会出现一家独大的公司。由于这个阶段甲方市场尚未成熟，整个蛋糕不大，单品SaaS很容易碰到市场的天花板，只有一体化的产品才能达到相对较大的规模。

第二个周期才会走到美国今天的阶段，百花齐放。这时甲方市场已经成熟，市场容量增加，会在一体化市场的缝隙中开辟出新的垂类，单品SaaS也能够活得很好。

显然，在沈健看来，中国的HR SaaS市场尚未走到第二阶段。

人力资本既然将人看作一种资本，它就要考虑ROI，考虑投入产出比，肯耐珂萨一体化HCM SaaS的赋能逻辑就是通过数智化的手段促进人力资源管理的升级，帮助企业降本增效。企业使用产品之后能够降低成本、增加效能，这种价值就是甲乙双方的合作能够持续下去的本质。

五、护城河:助力打造有价值的HR SaaS

在打造有价值的HCM SaaS的实践道路上，肯耐珂萨的护城河有三道，即“杨三角”理论、行业Know-how和敏捷创新。

当年，沈健与杨国安教授在如何让企业成功的未来愿景上形成了共识，“杨三角”理论成为肯耐珂萨重要的护城河。

组织能力“杨三角”有一个重要的公式:企业持续成功=战略×组织能力。杨国安认为，如果组织能力等于零，战略即使再好，经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维、员工治理这三方面所支撑。

在“杨三角”的滋养之下，也就出现了肯耐珂萨的另一个护城河——敏捷创新。公司实行市场化的中台式网络组织结构，这种结构让组织更敏捷，鼓励组织中的每个人创造更大的价值，组织人效也比较高，所以肯耐珂萨并不是一个靠堆人来实现增长的企业。

值得一提的是，肯耐珂萨本身就是研究如何提升组织能力的企业，它自然而然也就成了自家产品的「试验田」，自家产品自己先用，这样也能够更加理解客户的需求。

肯耐珂萨的另一个护城河是行业的Know-how。公司对HR行业数字化的理解、对产品路线图的规划、对整个大厦的设计都有内在逻辑，这也保证了公司在一定程度上的前瞻性。

从竞争的层面看，“杨三角”理论、行业Know-how和敏捷创新形成了肯耐珂萨的三道护城河，助力其在HR SaaS的激烈竞争中脱颖而出；而从服务用户的角度看，这三者为企业、为HR提供了多重的价值，让肯耐珂萨成为一个更具价值的HR SaaS厂商。

写在最后

沈健先生是中国HR SaaS发展的亲历者和见证者，牛透社与他进行了非常坦诚、开放的交流，他对HR SaaS的理解、对行业的观察都比较深刻，有几点也给笔者留下了深刻印象:

对标企业:肯耐珂萨对标的是Workday，一家成立于2005年的HR SaaS厂商，2019《财富》未来50强榜单显示，Workday排名第1。

对于未来行业的竞争格局:沈健认为，HR SaaS未来一定至少是「三国鼎立」的格局，不会出现一家独大的局面。这个行业在国内才刚刚开始，未来一定是缤纷精彩的，行业中的大家应该更多关注内力建设，把功夫花在客户价值创造上，而不是过度鼓吹、盲目低价竞争、或者无端抹黑。

对于中美差距:沈健认为，目前中国HR软件厂商与美国仍存在较大差距，但这个差距不在于功能，而在于1）在很多产品上，没有形成即插即用的连接，不利于降本增效2）技术上稳定性不及美国同行，宕机仍时有发生3）美国软件更注重体验，甚至是无感式的产品体验，国内这块仍需加强。沈健认为，弥合这些差距，大概需要7年~9年的时间。

对于公司目前的挑战:肯耐珂萨需要让市场更加深刻、快速地理解自己，但同时也遇到了一个巨大的机会，就是中国的数字化浪潮。

对于用户:沈健希望通过肯耐珂萨的产品，一方面让人力资源从业者轻松一点，让HR的价值被企业看到；另一方面让企业的管理者能更加清晰地看到现状、洞见未来。