四月底的蛇口已进入夏季，“老板”进屋后先冲了个凉，出来后对他进行面试，“可以，留下吧”，当时，他不敢问工资是多少，生怕问了公司就不要他。于是，这位有着研究生学历、通讯专业的年轻人成为华为第25号员工。

“也没有什么具体职位，最开始被分配去车间干活，组装散件，为了在深圳生存下去，我选择留在这里”，彼时的青年教师张建国也没有想到自己以后的十年与华为紧密相关，甚至升任华为副总裁。

在2019年的初春，他对这段经历有所感触，“一个人真正的成功不在于他的理想有多高，而是他能承受的底线有多低，这是关键。”

(人瑞集团创始人、CEO张建国)

显然，他也不是一直在一线组装机器。彼时，像华为这样的企业在全国有200来家，“华为最伟大的地方在于，资金充裕后就开始搞自主研发。”这句话的背景应该是华为取得决定性胜利的产品——CC08诞生的前夜。张建国后来被调到开发岗，做了一段时间的备件开发后，任正非就让他去福建做销售，这一去便是三年。

“那三年非常辛苦，华为内部规定，外派人员一年不能回家”。彼时，华为还是个小品牌，周边的竞争异常激烈，“我觉得自己就是一名一线指战员，带着团队，冲在前面，打了胜仗，很开心，失败了，就会沮丧。”

这样的经历既紧张又刺激，也让张建国在福建的业绩取得很大进步，他体会到，“只有不断承受失败的勇气，才能真正取得成功。”

       2.人力资源零起步

然而，就在他斗志昂扬的时候，忽然接到任正非的调岗命令：回到总部任“考评办公室”主任。他的第一反应是“心里不太舒服”，但无法拒绝，那时的华为，的确在销售人员的薪酬核算上遇到一些麻烦。

这件事有一个背景，1994年，中国的通讯业发展迅速，华为自行研发的CC08程控交换机赶上了这波风口，销量猛增，这款产品的技术门槛，让华为与之前业界的200余家同行迅速拉开距离。

业务激增的另一面是销售人员数量也在激增，此时，他们的考评方式及奖金机制的设计就显得重要。“总得有人拿出一套办法来”，张建国的“前任”做得不是很好，当任正非把他调回来时，他对人力资源管理一无所知，“我结识了一位深圳南山区的朋友，推荐一套人力资源的白皮书，一共八本，非常贵，相当于我三个月的工资”，张建国回忆。

白皮书的作者叫彭剑锋，人民大学教授。没过多久，张建国得知彭剑锋要来深圳，给一家知名企业做咨询，借这个机会，他得以面见教授。但在1995年，华为还是一家知名度不太高的企业，彭剑锋被邀到华为参观后不久，便成为华为“薪酬考核制度”的“外脑”。

“华为的人力资源管理从销售人员的绩效考核开始”，张建国总结。

在华为员工发展到2000人的1996年，任正非产生了许多焦虑：华为的未来该怎么办？依靠什么能不断成功？哪些是公司必须坚持的？公司的战略方向是什么？……“他从没经历过公司这么快的发展，这么大的规模，在管理思想上还有很多盲点，他自己也在思考。”

以彭剑锋为首的“智囊团”给任正非许多启发，然而此时更重要的是，一套系统地展现华为公司战略、人力资源管理的理论体系呼之欲出。1996年，香港回归前夕，全国上下都对《香港基本法》几个字不陌生，以此为灵感，任正非对张建国说，“咱们搞一个《华为基本法》吧。”

       3.先进的理念还差落地

《华为基本法》从立项到文本出台，历时两年。

在张建国的组织下，外部专家有30余人不定期地参与讨论，这些专家有“学管理学的、学哲学的、学历史学的、学财经的、学人力资源的……”，他们进驻到华为，与任正非交流，答疑、解惑和梳理，打通他许多企业发展战略思考的盲点。同时也提炼了任正非对华为公司发展的核心理念和管理思想。

《华为基本法》定稿前，经历了十次比较大的修改，1997年在内部推行。基本法第一条便阐明华为的定位，“始终坚持在电子信息领域去实现顾客梦想”，这让这家企业在此后的发展中有了清晰的“靶子”。当中国经济历经了股市热、房地产热，许多民营企业因为逐利而跨界，任正非只在电子信息产业深耕，能这样坚定，与这段深入而持久的讨论有关。

智囊团还帮华为把最重要的人力管理理念提炼出来，“知本论”就是其中之一，意为将“知识变为资本”，这是华为给核心员工期权的理论依据，沿用至今。

人力资源管理的核心是人力资源的开发、利用和管理，目的是实现人才价值的持续最大化，进而实现公司价值的持续最大化，从这个意义上来说，《华为基本法》的“知本论”确立了华为人才管理的核心理念。

“在公司内率先实行‘知本主义’，是华为持续成功的重要法宝；将‘人力资本增值优先于财务资本增值’写入《基本法》，更彰显了华为领导层的境界与智慧。”人瑞集团现任副总裁张汉武告诉记者。1998年时，他是华为第一个拿到offer的专家级高级人才。

“知识经济”概念的提出者为时任美国总统克林顿，1995年，他在OECD世界年会上阐明了这个理念——相较于农业经济时代与工业经济时代，知识经济时代的最大特征是“知识可反过来雇佣资本。”从这个角度看，1997年提出了“知本论”的华为，是最早将“知识经济”的理念落地的中国民营企业。“拥有知识的员工可以成为公司的股东，也是华为当时推行全员持股的理论基础。”张汉武告诉记者。

1997年的华为快速发展，求贤若渴，不仅引入了张汉武这样的高级人才，还开始往伊朗、北朝鲜、印度等地招聘国际人才，“在外资企业，有一套完整的招聘标准和流程，但华为是刚冒出来的民营企业，招聘体系还不太成熟”，张汉武回忆。

(人瑞集团副总裁、华南大区总经理张汉武)

张汉武与张建国见面聊过几次后才决定过来，他要求华为按照国际惯例给他发一份offer，“最后他们传真过来的A4纸上是四行手写体，第一行阐明职位，第二行是上班时间，第三行为薪水情况，第四行是其他情况。”

“可惜是传真件，用了感光材料，现在已经看不清了”，张汉武略有遗憾。以致于，他入职后的第一项工作，就是为雇佣的外籍员工，编制一份中英文对照的Offer模板，这也造就了张汉武在华为的另一个头衔——“海外管理部副总经理”。

在他的印象中，由张建国负责的华为人力资源部已经发展到七十多个人，“大会小会，各业务条线的老大都在向张总要人”。

“前十年，华为已经把业务模式、商业模式摸清楚了，这些都明确后，大量招人的阶段到来。”张汉武回忆，1998年的华为，通过社会招聘达4000人，校园招聘5000人。这对人力资源部来说，是巨大的工作量。

那时的华为，组织架构已经发展出四个层级：集团总部、研发销售这样的体系、各大片区、职能部门，需要张建国建立一套标准、流程、体系去带动人力资源部的有序运转，还要人力资源与业务对接等等。

“他天生就是搞人力资源的”，张汉武这样评价张建国，“为了搞好这个工作，他能把一本《组织行为学》看九遍。”可能就是张建国身上的这种坚韧和执着、遇事不退缩的特质，才让任正非一次次把富有挑战性的工作交给他。

4.“我能做好中华英才网”

张建国还是决定在2000年离开华为，与上次离开大学校园类似，他想去外面看看。

他离职时，华为已经有近2万名员工，张建国说，在华为工作十年给他最大的财富是“从小公司到大公司，所有的管理问题都经历了一遍，怎么去面对和解决这些问题，如何建立制度和体系，以及价值观的形成都非常宝贵。”

华为自成体系，人力资源部门的形成是为了解决快速发展中的问题，但，从人力资源管理的角度来说，欧美的研究会更成熟和具有系统性，毕竟他们很早就经历过市场洗礼。张建国离开华为后，去了麻省大学当人力资源的访问学者。他计划着，系统地学习西方理论，回国后开展与之相关的咨询活动。

然而，他的计划未能完全如愿。2003年，有一位投资人正在为她投的项目寻找合适的职业经理人，这个人就是徐新，那时还没有今日资本，徐新扶持的项目叫中华英才网。

(中华英才网时期的张建国)

之前，当中华英才网发展到一二百人的规模时，遇到成长天花板，一直无法突破。徐新很着急，找来一位背景很好的海归，未能达到预期。后来她把范围圈定在国内最厉害的民营企业，在她的心目中，这家民营企业就是华为，所以，她决定找一个从华为出来的管理人员。几经辗转，她打听到张建国，这个人既有“华为背景、又懂人力资源”，那时，华为人的狼性已为外界知晓。

张建国最初只是答应徐新，给中华英才网做三个月管理咨询，毕竟华为是传统企业，中华英才网为互联网企业，但就是这三个月，让张建国发现，互联网很有趣，同时他也建立起自信：中华英才网我能做得好！

当时，中国互联网招聘网站已经出现三强：前程无忧、中华英才网和智联。张建国发现，这些互联网公司的管理者都不是学人力资源出身，反而有很多投资人参与管理，“我经历过华为，也去国外系统学习，回国还做过人力资源相关的咨询工作，我应该比他们更懂人力资源。”

此其一。其二，“这些互联网企业不懂管理”，在张建国与这类企业的互动中，他发现，互联网企业的成功先有一个好产品，资本加入后爆发式增长，“没有一家公司像华为这样一步一步地从小到大，经历过管理的各种变革。”

其三，是他认识到，互联网企业除了产品外，“最重要的还应该有销售能力”，张建国早期在华为从业时，留下过辉煌的一笔销售业绩，“华为的销售比这个难多了，我一定比他们厉害。”他断定。

基于这三点对比，张建国答应徐新的邀请。当然，徐新也给了他很优惠条件，例如期权，张建国先卖掉了深圳的房产，然后买了中华英才网的期权，此时的他，做好了与企业风雨同舟的打算。“我没有给自己留退路”，他回忆。

       5.门户招聘时代的流量战争

与张建国一同“空降”到中华英才网的，还有其他四位华为同事。没多久，中层也招来一些有华为背景的人，这使得张建国时期的中华英才网具备浓浓的“华为气质”。

华为的狼性最先在销售体系里体现。

旧体系里，一个销售名下有500家企业的注册名单，现在被降低为30家，同时辅以30%的销售业绩增长的KPI，这样的设计，让一线销售转向深入客户、去了解和挖掘需求，之前可能一个客户在中华英才网买了10万元的服务费已经很好了，但深入挖掘后，可能客户的服务费增加到50多万。

“要发挥销售团队的狼性，不能像圈里的绵羊，让他们自己去寻找猎物，都要去捕食，变成一群狼。”张建国总结。

谢宗良是人瑞集团的副总裁，他在当时被张建国从空中网挖过来担任市场总监，他印象最深的是入职后张给了他三个KPI：新增简历第一、品牌第一、收入达标。他回忆，此前的工作“从来没有人给过这么清晰的目标”，“目标明确后，每天的工作就是围绕目标规划工作以及执行。”

这种目标性还表现在年初的工作规划，一般只有四、五页PPT确定年度目标、策略和计划；但到了年底，PPT会变成二百多页，月度汇报和执行的情况都会随时增添进去。

（人瑞集团市场副总裁、华北大区总经理谢宗良）

张建国时代的中华英才网，还有一件事发生：开创了中国互联网招聘领域打广告的先河。2006年世界杯期间，它的通体墙体广告具有极强的视觉冲击力令人印象深刻。随后，智联、前程无忧应战。而再往后几年，这样的场面，也出现在58同城和赶集网之间。直到今天，Boss直聘、拉钩这样的企业都会不时地这样打广告。

“那时候这样打广告还是有效的”，张建国回忆，“2000年出现了网站招聘模式，替代了报纸招聘广告和线下招聘会模式，因为互联网招聘没有时空限制，强曝光能迅速拉升品牌知名度，能吸引大批应聘者，企业看到‘流量’就会买单。”

广告模式也是受Monster的影响。这是全球第一家招聘网站，成立与美国，在美国上市，想通过入股的方式进入中国。但前程无忧已于2004年赴美IPO，国内就剩下中华英才网和智联，“他们两边都在接触，还是比较讲策略的”，谢宗良向记者回忆。

彼时，智联方面已经两度赴美向Monster做过汇报，Monster的投资团队建议总部再看下智联的竞品。张建国于2004年7月空降中华英才网，2004年的9、10月份，Monster就派人来参观。

“我们给他们讲新建立的sales bible（销售圣经），团队里怎么用红牌、黄牌的考核机制去激发大家的战斗力，他们特别喜欢。”而这一套机制也透着浓浓的华为痕迹，考察团队回美国汇报后，Monster的CEO和CFO于2004年底决定亲自来看中华英才网，他们还带了全部高管团队从美国专门开私人飞机过来，经过一周考察，基本上敲定了投资意向。

此后，这两个团队的交流变得频繁。中华英才网去了Monster学习，有两个极大的收获：一是当时的Monster在美国做大量的户外广告，中华英才网世界杯广告的酝酿和灵感应该来自于这里；另外，就是Monster那套非常规范化的电话销售被引入到中华英才网，“如何进行客户分析，有一套管理体系，还有考核表格”，张建国发现，中华英才网有许多中小企业是没有必要去线下走动的，靠科学有效的电话销售体系可以提高效率。

从2005年到2008年，这应该是中华英才网和Monster合作的黄金时代，2008年的时候，中华英才网的年销售额做到4个亿。在2008年底Monster全资收购中华英才网后，张建国决定离开。

谢宗良回忆，Monster总部新团队上任后，对中华英才网进行大改造，销售主管互换地区，“主要是那种不信任感，让大家很受伤”。中华英才网的萎靡也从那时开始，2008年时，年销售额做到4个亿；2011年，2个亿，对比竞品智联，2008年，2个亿；2011年，十几个亿。

“资本决定一家企业命运的时候，对于企业家来说，是没法左右的，因为资本的价值观跟企业不一定匹配，所以命运也无法掌握”，张建国复盘这段往事时，脱口而出，“所以我选择自己创业。”

如果没有这个创业的念头，就没有今天的人瑞集团。

       6.找到“灵活用工”

离开中华英才网的张建国原本还有更多选择，例如做天使投资人，或者再回到华夏基石继续他的管理咨询，然而，他还是选了一条最难的路：创业！此时，他已年届不惑。或许是华为对他的影响深入骨髓，导致他喜欢实业胜过做投资，这次创业，他更坚定“要与人力资源相关”。

2008年，中国的4G商用成熟，创业者都意识到，下一个爆发点应该围绕移动互联网做创新，同期诞生的美团、小米等企业，在十年后集体步入IPO便是一个证明，而门户招聘网站是PC互联网的标志性商业模式，短短几年，它已经属于“老一辈项目”。

张建国创立人瑞之初还想到另一层：“简单去模仿其它公司，只有死路一条，应该还有更多创新”，但人瑞的创新方向最初模糊不清，“前三年挺难”，他回忆，“在这期间，萌生过失望、怀疑和放弃的念头。”

转机来自于一个客户。2012年，一家跨国电商企业，要在中国建客服中心，需要200来个客服人员，人瑞接手了这个单子。按理说，中华英才网期间对电销团队的训练，让张建国对这个领域的人才需求不陌生，但这次合作让他关注到另一个现象：这家跨国企业的诞生地——美国已兴起了灵活用工的方式多年。这让这次合作的性质，有点像“灵活用工”在中国的“落地实验”。

人民大学教授彭剑锋教授认为，“数字化、智能化时代，组织和人的关系发生了根本性变化，这是灵活用工爆发的基础。”

其实多年以前，当彭剑锋教授被华为聘去做“外脑”，按天计算报酬，已属灵活用工；又例如，近几年，uber、滴滴这样平台的出现，使得司机与平台的关系从过去的强雇佣关系变得更为松散，也是灵活用工……

司机依靠技能，教授付出专业知识后，获得相应报酬，这时，以前劳动者必须通过与某个组织绑定才能获得工作的现状，因为技术条件的成熟，正越来越松散。张建国总结，未来的用工方式应该从人才“为我所有”变为“为我所用”。

在大多数人将“灵活用工”理解为临时工时，张建国认为，“随着自由职业者越来越多，灵活用工这个概念的范围正变得越来越大。”他列举了三种方式的灵活用工：

情景一：工作方式更加灵活。不需要朝九晚五，工作者在家办公，递交工作成果即可。像滴滴快车司机，与滴滴公司没有什么雇佣关系，为自我雇佣关系。

情景二：有些专业技术人员，做了几十年企业，成为某个领域专家，重新换企业没有兴趣，但是可以依靠经验成为自由职业者。例如他到公司当顾问，一个月上班两三天，企业给到顾问费3万元，有问题才去解决，而如果企业要全职雇佣一个顾问，需要年薪上百万。像心理咨询师、工程师、IT咨询师等都会选择这种方式。

情景三：上海有家做智能机器人的公司，招有经验的设备维修人员，很难找到，因为雇佣这样的人到单位，月薪1万，对企业来说好像很高，因为机器不是每天都有问题。当企业把用工问题变为“企业故障外包”，一个月3000元即可，这位熟练工又可以同时服务5到6家企业。

根据民间直接机构国际同盟2015年的报告显示，截止到2014年，全球共有26万余家灵活用工服务机构，灵活用工人数达到6090万人。目前，美国是全球最大的灵活用工市场；其次是日本；排在第三的是英国。

在中国，据HRoot的研究和预测，2015年到2019年，中国劳动力市场灵活用工方式将会迎来爆炸式增长，其复合增长率达到22%。

7.一家高科技的人力资源企业

人瑞找到“灵活用工”的突破口，就仿佛当年《华为基本法》第一条明确了华为的方向，从而能做到有所为、有所不为。而此后，明确了目标的人瑞通过与众多的新兴互联网企业接触，越发验证“灵活用工在中国的市场前景。”

这些新兴的互联网企业对于人才的需求会忽然激增，像客服中心，像共享单车的城市运营人员，又像信息流媒体的人工审核人员……这些岗位不能算一家企业的核心岗位，人口红利尚有余温的中国，中国的新兴互联网企业的快速发展，又是依靠这些激增的人力、甚至是下沉的人力，完成布局，打败竞争对手。

（人瑞集团全体高管）

就像之前的一个案例，一家新兴互联网企业（以下代称“A公司”），在拿到新一轮融资后，要在全国100余个城市，需要5000余名运营人员，而且是每周需要招聘200多人。

A公司的人力资源部并没有新增人，而是找到人瑞进行业务外包。张建国回忆，接到客户需求后，人瑞立马成立“工程专项小组”，该小组成员“人员独立、资源独立、费用独立”，在全国开启第一批招聘。

人瑞通过香聘APP、微信朋友圈、企业公众号、内推等多种方式，经过后台数据库的准确匹配，以及对求职者的主动营销等方法，对客户需求进行系统化、平台化、数据化的项目运作，为客户提供了准确无误的人员需求满足，帮助企业迅速占领市场竞争地盘。

线下执行过程中，一百多个城市的情况不同，制定出三种交付策略：

一类城市：为人瑞有分公司覆盖的城市，通过人瑞的招聘APP（香聘）和微信公众号发布信息，以专场的形式进行宣讲、面试，平均每场到访300~500人，最终完成交付。

二类城市：界定为人瑞无分公司覆盖的省会城市或二线城市，数据运作部提前两个工作日储备简历，项目经理提前踩点，使用A公司场地或者租赁面试场所，结合员工进行内容推荐，完成交付。

三类城市：一般指三、四线城市，需求通常在20人以内，人瑞通过下载简历精准电话邀约、开发中介渠道、H5或微信小号运营等方式完成招聘需求。

这些派去的人员在劳动关系上为人瑞的员工，由于运营人员非坐班制，如何知道他们的工作状态呢？张建国介绍，人瑞公司对于外包的打卡管理分为两种：

一种是固定打卡。派遣员工被指定到某个固定地点打卡，数据同步到人瑞的外包管理系统，后台可实时查看。另一种是移动打卡。外派员工通过手机移动端打卡，实时记录员工日常工作轨迹，轨迹异常有提醒后，后台可以查看。

“外包岗位考勤复杂多样，考勤不规范就会造成薪酬核算错漏，更严重的造成真空管理，出现吃空饷的现象”。考勤体系又与薪酬核算体系结合，再与入职离职体系对接。这几个体系紧密结合，做到外派人力的管理。

A公司的这些外包岗位人员的管理，都由人瑞的外包技术平台来完成。通过员工服务的APP程序，实时完成电子化的劳动合同签订。薪酬专员根据系统中的基础数据、实时更新的考勤数据、绩效等完成月度薪酬核算。所有员工的人力资源工作都由人瑞来完成，客户主要在业务上进行管理和监督。

除了人员激增的需求，像A公司这样的企业本身对业务就有试错性，当验证到某些城市业务不见起色时，便会立即撤离，人员也随之退回。这些人员又会被人瑞进行新的匹配。

对于灵活用工方式的出现，彭剑锋教授总结，“人力资源管理体系正变得越来越开放，一个企业的内外人才交织在一起，才能渗透到终端，渗透到客户的人力资源价值网。”

而要实现内外人才的高效运转，背后是一套信息化体系的有机配合，张建国透露，人瑞已经投入上亿元，一共打造了四套系统来支撑人瑞为企业提供灵活用工服务。

第一是招聘平台。APP（香聘）和微信公号。

第二是招聘项目管理平台。人瑞的平台目前一年要招十几万人到企业入职，同时又有多个项目在执行，包括简历匹配，数据运营等。每个项目都分配有管理员。收费模式先招到人，企业再付费。

第三是外包系统。人瑞在全国有3万多员工，派遣到不同企业，目前有几百家客户，每个企业的工资算法不一样，每个城市的公积金缴纳方式不同，每天又有入职、离职需要处理，这就是人瑞的第三方外包员工管理系统在做的事。

第四是合同管理系统。人瑞的业务特点是，与客户签订合同后才开始生产，就象一个工厂一样，同时有几百条生产线在运作，靠人是无法完成的，只有靠技术的力量才能同时去管理几百条生产线。

张建国认为，这四套系统已为人瑞构建了竞争“护城河”，他认为，人瑞之所以做得这么重，一开始的定位就不是互联网方向，而是一家有技术壁垒的人力资源服务企业，更偏重于实业。当记者问他，人瑞是否继承了华为的狼性，张建国回答：我们比华为更扁平。

“但其实接触到我们的公司都说我们是‘第二个华为’”，人瑞集团副总裁张汉武向记者举例，“人瑞制定的核心价值观：‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判’，这与华为一模一样。”（完）