1992 年开始确立社会主义市场经济目标，中国企业劳动人事管理逐步实现了市场化的转轨变型2001 年12月中国加入 WTO，则加速了其后至今中国企业人力资源部门的变革过程。

但在近年来，随着市场化、规范化和国际化逐渐成为企业人力资源建设的关键词，人力资源管理的战略地位广受争议，很多 CEO 对人力资源的部门和管理者都有公开和私下的批评。在他们看来，商业环境的变化越来越快、越来越复杂， 企业内外部需要更快地应对、适应这种变化。而在很多与人、组织相关的变化上，人力资源部门的响应并不尽如人意。

“竞争格局、客户需求发生重大变化，直接影响就是业务的转型、组织和管理的快速进化！比如我们需要怎样推动创新、建设怎样的组织、需要怎样的领军人才等等，企业一把手和首席人力资源官，需要高度协同、及时跟进。”现任北大汇丰商学院创新创业中心主任陈玮教授曾在参加《哈佛商业评论》中文版的一次相关活动中表示。

陈玮教授此前曾任滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼首席人力资源官、合益集团(Hay Group) 东北亚区总裁和全球执委、合益集团全球董事会成员等。其职业发展中最近的 20 年，绝大部分时间与战略实施、组织转型、文化建设、领军人物培养等直接相关。因此，在近日接受《哈佛商业评论》中文版的专访时，陈玮教授结合自己的经历，详细解析了中国本土企业过去 20 年间的得失，尤其是它们在组织建设和人才管理发展中所面临的挑战。

陈玮 丨北京大学汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任

《哈佛商业评论》中文版：上世纪90 年代初开始， 中国的人才体系逐渐由人事管理制度转变为人力资源管理制度。经过此后 20 多年的发展，中国在组织建设和人力资源开发领域有哪些整体性的进步？

陈玮：我个人大概是从上世纪 90 年代中期，通过创办培训和咨询公司开始从事人力与组织相关工作的。之前做的是业务工作，后来我去美国攻读人力资源发展硕士学位，到 2001 年年初回国。当时我的想法是：中国要可持续发展，一定要加大人才资源的开发，而对经济发展帮助最大的，就是对中国乃至全球最稀缺的人才——企业最高级领导人的开发和培养；同时也想到，中国经济的竞争力，很大程度上取决于企业的竞争力；企业的竞争力，又在很大程度上取决于企业领导人的能力和竞争力。在这种想法的驱动下，我在2001 年初提出了“再造 1000 个柳传志”的口号， 呼吁集全国之力，下大力气培养和开发企业领军人才。

从那时候开始到现在，前后大概 20 多年时间，我做的事情，基本上都是跟组织、文化和领导力相关。从企业和组织的角度来看，变化巨大：

一是中国企业和企业家群体的全面崛起。从上世纪 90 年代末争创“财富 500 强”，到今年上榜企业总数超过美国，并诞生了像阿里、腾讯、华为、平安这样的世界级企业，中国企业的整体实力实在是不可同日而语！伴随中国企业群体的全面崛起，是中国企业家群体的横空出世。当今世界，谁人不知中国有个阿里巴巴的 Jack Ma ？！谁人不知华为的任正非？！中国已经向世界贡献了一大批有全球份量的企业家！

二是移动互联网、人工智能等新技术，中国企业的数字化转型浪潮，正在全面颠覆我们推进管理人才？这些都是摆在我们面前的新问题、新挑战！在这样的背景下，中国已经涌现出以阿里和华为为代表的中国企业，创造了独特的管理模式和实践打法，体现了数字化时代创新与组织管理的实用性和独创性。

三是中国的管理领域，包括人力资源管理领域，也从照搬照抄欧美、德日管理体系，到开始构建自己的管理理论体系和方法论的阶段。

《哈佛商业评论》中文版：成绩之外，还有哪些不足之处？

陈玮：我们也要承认，虽然取得了相当靓丽的成绩，但中国企业在管理上还存在巨大的软肋。主要有三大问题：第一是中国企业还没有在全球化运作方面取得成功；第二是中国的人才供应跟不上发展的需要；第三是中国的人力成本上涨太快。

中国的企业还没有真正实现全球化运作。我们还缺乏全球创新、全球营销、全球供应链管理、全球组织建设、全球人才管理等方面的能力和经验。有些企业虽然已经走出国门，还有一些企业似乎已经在局部业务、局部国家成功落地，但真正能达到全面、深度全球化运作的中国企业，可说是凤毛麟角。欧美、日韩系跨国企业，在全球创新管理、全球组织体系构建、全球人才管理等领域，有可能领先中国几十年。这种差距的缩小， 不是砸钱就可以搞定的。需要长时间的试错和迭代、需要长期的努力和耐心。作为坐二望一的大经济体，中国一定要、也一定会产生大批的全球企业，这是中国企业的必修课！

《哈佛商业评论》中文版：日本在二战后尤其是从现在到未来，我们如何推动创新、建设组织、从上世纪 70 年代开始，也有这样一个企业走向全球、迅速国际化的过程。要弥补短板，中国企业主要面临的困难有哪些？

陈玮：中国企业在全球运作的过程中，主要的挑战在文化、人才和当地知识方面。中国企业家已经展现出极强的脑力，可以创造新的商业模式、可以解决复杂难题。但中国企业要想在全球赢， 光靠脑力是不够的，还需要建设全球组织，靠全球组织去赢，靠全球人才的厚度去赢。但这恰恰击中了中国企业的软肋！我们在企业文化理念和基本假设上，与全球企业差距很大。中国企业过去 40 年的成功，主要是靠高度聚焦、快速行动、敢于冒险、极致执行来取胜的！我们口口声声说创新、敏捷和协同，但实际上还是等级森严、各自为战、简单粗暴的管理文化。在进行组织建设和人才管理方面，我们从意识到行为，都是以自我为中心的。这就会在全球运营中造成巨大的文化冲突。

我就举个自己身上的例子吧！我记得以前有个老外同事，有一次给我反馈，说你需要的那个材料，我迟迟都没给你；而另外一个也是亚洲的老外同事，也问我要了一份类似的材料，我马上、非常情愿地做好提供了给他。这位老外同事因为跟我关系很好，主动给了我这个反馈。然后她问我，为什么你觉得我会有这样的区别对待？她主动说，你问我要那份材料的时候，跟我说你几月几号要，我其实没有太大的动力花时间做好给你；而另一位亚洲同事则跟她说，如果能够在某个日子前提供这份材料的话，我们就可以一起共创一份新的材料，赶得上几月几号跟某位大人物的汇报。这个说法对她很有吸引力，而我的请求在她看来就是纯粹的指令，激发不起她的热情。我在这一国际交往中采取的沟通方式，对我或者我们来说是多么的自然，我们已经太习惯每天发出很多个指令，觉得别人只要照我们的要求去做就好了。我们的研究发现，中国各级领导者的典型风格就是指令，直接要求人家做事和服从。这种简单粗暴的领导风格，反映了中国各级领导者的基本管理假设，体现了中国企业的文化，这种领导风格和文化，让全球人才受不了。

另外一个文化挑战是多元化和透明度。全球很多地方的人才还是期待多元化和透明度的文化，而这也是我们的短板，也是我们与全球人才产生文化冲突的地方。多元化要求我们包容不同的思想和价值观，要求我们让人讲话，发表不同的看法。但这在很大程度上会影响效率，这是我们中国的各级领导者不想看到的。在透明度方面， 我们似乎也很难给全球人才他们所需要的透明度。我们在分享意图、沟通信息方面的意愿、意识和能力都很不够。

上述文化差异造成的冲突，已经给中国企业整合和管理全球人才造成困扰。这一点，你只要多采访几个为中国企业打过工的老外就知道了。中国企业如果在文化塑造和全球人才管理方面， 无法发生脱胎换骨式的进化的话，是无法成为真正的全球企业的！

《哈佛商业评论》中文版：中国企业除了全球化运作的弱点之外，在人才和组织领域，还有什么挑战？

陈玮：除了全球化经营能力之外，几乎所有企业都抱怨人才的数量和质量。无人可用、人才素质跟不上业务发展的抱怨比比皆是。随之而来的， 是人才的成本泡沫严重。中国人才成本之高，人力成本增长之快，令人乍舌！当然这是严重的人才供需矛盾造成的。

《哈佛商业评论》中文版：造成这种现象的原因有哪些？

陈玮：首先还是中国企业的发展速度太快，人才来不及培养；第二还是大部分企业在一开始就缺乏系统性人才管理和培养的意识、理念和方法；第三是中国教育存在的问题。我分别来谈谈这些问题：

中国企业发展速度太快，来不及培养人才是一定的。承担类似责任的领导者，中国要比欧美的年轻 10-15 岁。我们是自古英雄出少年，很年轻的领导者已经在指挥千军万马。但是对很多岗位或角色来说，岁月的磨练还是非常关键的。谷歌和 Facebook 的创始人都是在很年轻的时候创业的，但他们在公司发展的重要时期，都引进了资深的管理和领导人才把控全局。中国企业“拔苗助长”式的任命、提拔人才，虽然加速了人才的成长，但过程中的痛苦和挑战也是显而易见的。高速发展中的中国企业，可能还要在很长时间内承受这种“成长之痛”！

在人才领域的“成长之痛”，除了发展速度实在太快、想做的事情实在太多之外，没有更早地启动人才领域布局，系统性解决关键人才选拔、培养、激励问题是关键原因。

如果我们要在这一问题上问责的话，首要责任当然是企业一把手。几乎所有的企业都是一把手说了算的。一把手的意识、时间分配和能力特点，决定了整个组织关注什么。大部分企业一把手还是重于进攻疏于防守的。对他们来说，把时间更多放在构建商业模式、制定战略、跑马圈地、合纵连横、收购兼并等等，是显而易见的事情。这些事情相对来说见效快、易衡量、来得爽！

而组织建设、人才培养是慢工出细活，需要长期打磨。简单来说是见效慢、难衡量、使人烦！因此要求一把手内外兼顾、刚柔并济、软硬兼施、阴阳平衡、攻守兼备、长短结合不是一件容易做到的事情。曾经有一个董事长跟我说过，技术问题、运营问题、战略问题、营销问题……我自己都能找到“算法”，但关于人、组织和文化，却一直没有找到自己的“算法”。在找不到人与组织算法的情况下，一把手常常把宝押在找到一位宇宙第一的“首席人力资源官”上，我想，大概率事件他们会失望和失败的！

《哈佛商业评论》中文版：为什么？

陈玮：因为这样的人可能根本就不存在！据我的观察和了解，几乎没有多少一把手、CEO 对他们的首席人力资源官是满意的。

第二，如果一把手把建设文化、打造组织的成功寄希望于找到一位宇宙第一的首席人力资源官，而不是把宝押在自己身上，那是注定要失败的！世界级的企业领袖，大都在这方面表现惊艳， 令人赞叹。远一点的比如原来宇宙第一的 CEO 杰克韦尔奇。他把至少一半的时间放在人的身上， 化大量时间建设高级领导人才的培养体系，亲力亲为地过问全集团最高级 500 个领导者的绩效和成长。近的比如把微软重新带到市值第一的CEO 萨提亚，非常明确的表示文化建设是他的首要任务；CEO 的 C 就是讲文化。他花功夫建设领导团队、对不良行为进行直接干预等等。谷歌在这方面也做了一个榜样。谷歌的创始人一开始就非常关注人才管理。仅仅在招聘方面，在很长一段时间里，谷歌创始人会参与每一个人的面试。谷歌创始人有一句话令人印象深刻——我们不能控制每一位员工每天在干什么，但是我们可以控制每天，我们到底招聘了什么样的人。既然招聘是每家公司最重要的管理流程和决策，中国又有多少 CEO 亲自关注这一流程和体系的持续进化和升级，并投入宝贵时间，带动整个领导阶层关注重视招聘这一问题的？！

《哈佛商业评论》中文版：那你怎么评价企业人力资源体系和首席人力资源官的现状？

陈玮：整体来看，企业人力资源管理对企业的战略贡献还是差强人意的。首先，当然是在新形势下，人与组织的问题越来越复杂了！本来就不好搞！另一方面是人力资源部门在企业内部的力量相对有限，并不被看成是核心的生产性部门，讨价还价的力量很弱；再加上首席人力资源官实力不够，更加重了这个问题。

首席人力资源官普遍实力不够，主要体现在以下几个方面：无法与一把手建立很深的信任；缺乏很强的战略思维和业务思维；无法对人与组织问题和业务之间的链接产生洞见，并提供战略性建议和变革路径图；无法有效的影响高层领导团队启动组织转型等等。从这些描述中可以看到， 能够胜任这种要求的首席人力资源官几乎没有， 有也是凤毛麟角，价格炒得再高也没用！

《哈佛商业评论》中文版：那企业和 CEO 要怎么做？

陈玮：我觉得有几种做法：首先是一把手亲自兼任首席人力资源官，当然也不一定做得好，但至少一把手可以像经营业务这样地去经营组织、经营人才！在意识层面、时间投入、能量分配上加以倾斜，直到把问题搞透！

第二方案是任命一个对组织、文化和人才建设有高度兴趣、也很有洞见的优秀业务大将来担纲，成为首席人力资源官！这样的业务大将是存在的。他们经常观察人，对组织建设也非常上心，已经形成了自己一定的方法论。如果能让他们系统性地领导并参与相关决策，可能会对人力资源的建设有很大的推动作用！其次，我们也应该逐渐把最好的“将军”放到人力资源部门中去，这个领域不只是后勤部，同样也在“打仗”，同样也是“前线”。当然这需要整个一把手跟高管团队形成一定的共识。这种安排也可以成为高级干部培养的一种路径。但归根结底，一把手在塑造文化、建设组织和管理人才方面的意识提升、洞见升级和能力扩展还是最重要的。

《哈佛商业评论》中文版：你刚才还提到教育问题？

陈玮：是的，中国企业普遍出现的人才发展跟不上企业业务发展的局面，对我们的教育也提出了很大的挑战！出现这种情况，就意味着我们现在的教育体系，已经大大落后于经济发展的需要。

在实践中我们发现，人群中有些人上手很快，没经历过的事情，很快就会摸到门道，然后持续精进，成为高手。而且，还有不少人表现出非常好的跨界学习的能力。他们头脑中、内心里少有框框，能够较为自如顺滑地从一个领域跨越到另一个领域。

这种学习的敏捷度，其实是我们的教育需要大力关注和培养的。我们需要全面改革我们的教育体系，培养具有强烈好奇心、对学习痴迷并善于学习、内心灵动敏捷，并能够自如跨界学习的人才。

《哈佛商业评论》中文版：回顾过去之后再展望未来，还有哪些因素可能对人力资源行业的发展产生影响？

陈玮：当然是人工智能技术的发展和使用。现在越来越明显的一个趋势是：全世界低端的重复性的劳动岗位，已经开始被机器取代；另外一些需要持续精进的专业岗位，比如律师、医生、会计、记者等行业，部分工作也变得越来越容易被替代了。这意味着，人类几乎所有行业的基本模式都会被颠覆。我们需要新的哲学、新的模式、新的能力、新的监管政策等等，去面对这样的巨变。比如我们未来需要面对一个所谓的“无用阶层”，不只是解决他们的生计问题，还要帮助他们拥有成就感、存在感和获得感，并且帮助这些人不断重塑自己；又比如，我们需要在各行各业都找到自己领域内人类所独有、而不能被替代（或者短期内被替代）的特殊能力，我们姑且可以将其称之为是X 能力。比如医生行业，以后诊断、处方甚至开刀都有可能由机器来完成，但动完手术病人醒来之后，第一个跟病人解释全过程、并且安慰病人的人，不应该是机器，而应该是人等等。

《哈佛商业评论》中文版：按照这一逻辑，人力资源行业所不可被替代的X 能力是什么？

陈玮：人力资源行业的能力是不断帮助组织、帮助人去进行重塑的能力。这需要有非常强的对人的洞察和同理。马车时代，马车夫很吃香；但汽车一出现，马车夫就失业了，需要帮助他们变成司机或其他。未来交通工具变成了无人驾驶，现在的司机就失业了，我们要迅速把他们转化成另外一个职业人，这就是重塑的过程，是一个帮助他们适应新世界的过程。这个过程并没有想象的那么简单，并不是上几门课就可以解决的。

人力资源行业——或者是最高端的人力资源服务可以做类似的事情，比如根据人的兴趣爱好和价值观、经历等等，帮助人去重新进行匹配，去量身定做新的职业发展路线。把原有的技能卸载掉再“重装”，这并不是一个简单的过程，人本身的惰性是一方面，组织能不能提供相应的资源和机会也是一个方面，总而言之，对于人力资源行业来说，如何帮助人类适应这一过程将是一个巨大的挑战。

《哈佛商业评论》中文版：随着中国人口数量红利的不断减少，这个“重装”的过程是不是也涵盖了另外的方面？也就是中老年人可能也需要继续提升技能，以便适应新的工作环境和节奏。

陈玮：确实是。过去中国因为年轻人的“供应量”太大了，不存在这个问题。但再过10 年的话，情况应该就不是这样了，满街都是“白头翁”的情形其实离我们不远了。我们确实需要“热情拥抱”那些上了一定年纪的资深人士。这是中国未来要面对的巨大挑战。我们现在各类组织，比较喜欢年轻人，这本身是好的。但不能在氛围上排斥中年人。现在有不少组织已经在招聘中设置年龄门槛，比如要求应聘者35 岁或40 岁以下；或推出政策让40 或45 岁以上的人提前退休等等。这些都是年龄歧视，也是对人才资源的极大浪费。根本上，这些做法将影响企业的长期竞争力，并且与中国即将进入老龄化社会的趋势背道而驰。

因此，未来中国的各类组织，都要学会如何帮助资深人士不断重塑自己、在组织中持续发挥价值。政府也需要加快立法，促进并推动各类组织对中老年人职场竞争力提升的投资。同时，各类组织，包括广大的人力资源专业群体，都要致力于终生学习、终生工作社会的打造。以促进整个社会，有更多的人，保持终生学习习惯，并且尽量延长拥有生产力的生命时间。不仅如此，还要推动每一个职场人士转变甚至颠覆观念，不要想着60 岁或者更早退休这件事；同时要帮助大批资深人士，转型、重塑自己，以保持竞争力和生产力。

《哈佛商业评论》中文版：展望未来，中国的企业（包括企业内部的人力资源行业）除了不断提升和改造，还会有哪些核心的命题？

陈玮：过去40 年，社会在发展过程中总体上追求的是效率、速度，并且聚焦于成功。未来的中国依然要讲究效率、速度，但也要关注一点“形而上”的因素，比如敏捷、灵动、同理、健康，协同和创新的文化塑造。

一方面我们还要像华为那样强调“长期坚持艰苦奋斗”；但另一方面我们也要强调生活与工作的平衡，扭转整个社会普遍存在的集体负疚感：因为没有时间陪伴父母和孩子的深深的负疚感。使得整个社会更加健康和可持续。我们需要更加关注打造帮助人全面发展的企业和组织。全面发展意味着我们需要帮助每个员工在身体健康、认知发展、情绪管理、社会关系和精神追求等方面的成长。

前几天有个朋友问我，为什么现在职场中的抑郁症或其他心理问题这么多。当然原因是多方面的，也包括整个社会的生存成本的持续上升，但不少企业过度追求效率和速度，要求员工的天平过度向工作倾斜也是重要原因之一。健康的企业、健康的组织，才能塑造健康的社会！

总之，让组织和人的潜力得到尽可能的发挥，这就是人力资源行业的使命。我们可能永远做不到最好，但我们永远可以追求做到最好，这就是我们的使命！