Hay Group 的中文名称是 Hay（合益）集团，中英文搭配在一起出现，并不多见。事实上，作为一家全球性管理咨询公司，Hay（合益）集团在很多方面也的确与众不同。集团 1943 年成立于美国的费城，是一家合伙制的公司，所以外界无从得知它确切的营业收入，但它的规模是可以感知的。Hay（合益）集团在 47 个国家设有 89 个办公室（相当于普通公司的业务机构），服务过的客户近一万，其中包括众多《财富》世界 500 强企业，以及众多中国的领先企业。

大型管理咨询公司总是与“战略”联系在一起，Hay（合益）集团也不例外，但它的服务领域不是制定或设计战略，而是帮助组织实施战略，尤其专注于通过人才和组织的管理为客户“搭建将战略转化为现实的桥梁”。用Hay（合益）集团大中华区总裁陈玮的话来说，集团的工作就是在“如何有效地组织人才、激励人才和提升人的能力”三个方面为组织的战略服务。

Hay（合益）集团的中国业务始于 1997 年，华为公司是其最早的中国客户之一。它们之间的合作关系一直保持到现在。但当时，集团在中国没有机构，顾问要从世界各地赶到深圳来提供服务。这一状况从 2001 年陈玮到中国负责中国市场的拓展后得以改变。此前，他在集团位于波士顿的麦克里兰领导力与创新研究中心工作（中心的地位相当于“智库”或是企业的研发中心）。在随后的几年中，Hay（合益）集团的上海、北京和深圳办公室相继成立，咨询业务也保持著年均 50% 的增长速度，是集团中最大的增长亮点。

Hay（合益）集团的客户涉及在中国市场运营的各类企业，包括外资公司、国有企业、民营企业以及越来越多的股份公司。但在接受本刊编辑黄翔的采访中，陈玮谈得最多的是中国的本土企业，尤其是它们在人才和组织管理发展中所面临的挑战。

《财富》（中文版）问: 作为专注于战略实施的咨询公司，Hay（合益）集团的优势在哪里？

陈玮答: 首先，我们不是一家出售咨询建议或研究报告的公司，而是一家致力于推动实施的顾问公司。这一点从我们咨询顾问的行为上就可以看出。我们的顾问不仅要提供真知灼见，而且要有勇气说客户不愿意听的话，还要力求履行承诺，拿出不达目的誓不罢休的劲头。

其次，与一般的咨询公司相比，我们的方法论也有所差异。Hay（合益）集团的做法不是关起门来搞改革，不是几个聪明人把研究结果通知给客户就万事大吉，而是在整个项目的过程中，让客户一起来参与设计和实施，通过辩论，让客户在思想上也经历这一过程。我们相信，这样的顾问方式更能为客户创造价值。

问: 能否举个例子？

答: 我们有一家客户是中国的大型国有企业。在我们的引导下，公司全体高层团队成员一起激烈辩论了两天两夜，最后在企业的战略重点上达成了共识。明确了未来几年最高管理层中每个人要承担的战略实施责任，签订了 PPC（个人绩效合约）。这在国有企业中并不容易。随后，这些最高领导层又要求他们下一个层级约 80 名管理人员明确每人在战略实施中的责任，并签订了个人绩效合约。可以说，我们推动了这家公司绩效和承诺文化的建设。

Hay（合益）集团的另一个优势，是拥有大量的原创性研究。从历史上看，我们不仅是世界上第一套岗位评估方法的创造者，也是拥有规模最大的全球企业领导人数据库的公司。我们不断地投入研究，在薪酬、矩阵式管理和高层团队的有效性等方面做了大量开创性和前瞻性的探索。最近，我们还完成了“中国卓越企业领导人素质模型研究”。之前，我们已经在印度进行了同样的研究。所以，Hay（合益）集团有大量的高质量数据库和研究来支撑自己的咨询服务。

问: 自从你六年前加盟之后，Hay（合益）集团在中国的经营策略上是否出现过调整？

答: 中国是 Hay（合益）集团最重要的战略市场之一。目前，中国市场的份额在集团中的比重还不是很大，但增长是非常快的。六年来，我们的经营策略的主线一直没有变化。一是注重为本地企业服务。事实上，我们目前的客户中有很多是中国主要行业中的领先公司。二是作为战略实施公司，我们提供全方位的服务，而不仅仅提供单一领域的服务。比如，我们要帮助客户在战略发生变化之后实现整个组织的转型，即在管控体系、流程设计、组织架构、岗位配置、人岗匹配、绩效和薪酬管理、经理人发展以及高层领导人的选拔和培育等多方面多管齐下，保障企业战略的实施。

问: 问: 我们来谈谈你们最为关注的中国本土企业。根据你们的观察，中国企业在人才和组织方面的挑战主要在哪里？

答: 首先是战略制定和战略实施的脱节，战略协同能力差。很多中国本土企业有自己的战略，但基本上是存在于最高领导人的脑子里，即使是他的副手也不一定了解，更何况一般管理层！另外，他们的战略常常缺乏一个系统来跟踪实施，这就造成很多人其实是“各行其是”，没有办法做到上下左右协同一致、真正达到“上下同欲者胜”的境界。

第二是企业领导人没有处理好“进攻和防守”的关系。“进攻”指的是他们关注业务问题，从事扩张、资本运作等活动；而“防守”指的是培养组织和人才的能力。我们的研究显示，很多领导人都声称人才发展是最重要的，但却没有投入相应的时间和精力。对于中国企业的最高领导人来讲，进攻和防守的平衡是很重要的。世界领先企业的成功经验表明，CEO 的重要任务是人才和组织能力的培养。通用电气、宝洁等世界最受赞赏公司的领导人无不如此。宝洁公司的 CEO 说，自己超过三分之一的时间是花费在发展领导人才上。企业从 1 亿 10 亿发展到 100 亿、1,000 亿的规模，一定需要相应的体系支撑，否则扛不起不断增加的重量。

另一方面，中国企业领导人在“防守”问题上遇到的最大的挑战可能是缺乏职能领域的称职的高层管理者，比如优秀 CFO 和 CHO（首席人才官）。优秀的 CFO、CIO、CHO 是 CEO 的战略伙伴，他们可以为 CEO 补很多漏洞。联想的马雪征是中外公司 CFO 中的佼佼者，但像她那样称职的 CFO 中国有几个？所以，企业“防守”不力的现象很普遍。

问: 的确如此。这对中国企业走出去也是一个制约。

答: 你提到了中国企业走出去的问题。在此，中国企业如何处理好国内国际市场的需求，是一个大问题。在一片“走出去”的呼声中，很多中国企业都有可能在没有做好准备的情况下匆忙远征。同时，中国这个大市场，各行各业都还不能说已经饱和，还有大量的需求未得到满足。中国企业家在“走出去”的时候，是否真的已经对本地市场下足功夫了呢？

问: 创新是否也是一个难题？

答: 当然是。我们发现，中国企业创新的障碍主要来自文化与领导力。中国很多企业的各级领导人拥有“强制式”的领导风格，喜欢“我说你来做”，连副手都要看 CEO 的脸色行事，这样很多人的想法和创意就很难表达出来。因此创意似乎就只能来自 CEO 一个人，而缺乏整个组织的创新。造成的后果是，大量自发的创造性被扼杀了。而当业务越来越复杂之后，企业的一把手也越来越对未来看不清楚，灵感的源泉也日益枯竭，企业开始停滞不前。因此，如果企业领导人的行为不加以调整，建立能发挥每一个人的聪明才智的创新型组织就无从谈起。

问: 十年前，Hay（合益）集团受邀与本刊共同进行“全球最受赞赏公司”的调查，你们从那些世界领先的公司看到了哪些成功的秘诀？

答: 一是这些企业的董事会和最高领导人将领导人才的继任和培养作为最优先的工作，不仅推动系统的建立，而且亲力亲为，花费大量的时间和心血；二是这些企业常常从高层开始、塑造创新、高绩效等独特的企业文化；第三就是通过建立并实施战略性的绩效管理体系，明确战略执行的流程，强化组织的执行力。

问: 中国企业缺乏经理人和领导人，这是一个共识。你也提出过“再造一千个柳传志”的口号，希望建立帮助高管人员成长的支持系统。你觉得目前的困难在哪里？

答: 实践和研究都表明，卓越的 CEO 不是教出来的，而是在实践中打拼出来的。但即使是最优秀的领导也承认，他们在成功的初期甚至是成熟期，都需要一个支持系统，帮助他们答疑解惑，尽量少走弯路。这类系统，在发达国家很普遍。各类商学院、顾问公司，包括企业本身，都可以帮助经理人和企业家快速学习。这些系统的资源可以来自于外部，包括课程、书籍、协会或俱乐部、咨询服务等；也可以是内部的，比如继任计划、内部教练、行动学习以及各种不同类型领导人发展的测评和培养工具、体系，等等。但在中国，这些资源还远远不足。中国的管理教育与西方在数量和质量上还存在巨大差距，企业不具备批量制造卓越领导者和管理者的能力，市场也缺乏领导力和管理发展专家。此外，中国尚未真正建立起企业领导人和职业经理人的市场。

问: 有没有一些中国领先企业在这方面有成功的实践？

答: 也有。比如，在培养管理者和领导人方面，华为就建立了华为大学，实施了后备管理者的培养计划；万科建立了领导力素质模型和评价（发展）中心来测评并培养各级领导者；TCL 也有了“精鹰工程”，这些都是可喜的现象，但还远远不够。绝大多数中国领先企业在有计划、有系统地培养管理和领导人才方面缺乏经验，也缺少专业人才、工具方法和体系制度。不少 CEO 的认识不足或是执行不够，很大程度上限制了企业的成长。

如果我们能够有效地整合零散的资源，将有限的资源集中到最有潜力的精英身上，就有可能加快中国对企业领军人物和高级主管的培养。一个有利条件是，中国经济的快速发展，为这些领导者提供了快速成长的机会和舞台。与世界其他地方相比，中国的企业领导和经理获得的磨练机会更多，得到的晋升机会更多，速度也更快，这确实是难得的历史性机遇。

问: 中国其他领域的成功有没有可以借鉴的经验？

答: 中国培养奥运会冠军的实践，可以给我们一些启发。不可否认，奥运冠军都是有天赋的人才，但他们的脱颖而出，如果没有基层体校的早期发现和培育，没有各级体校的贡献，是很难想象的。按照这个逻辑并借鉴世界领先企业领导人继任计划来建立“中国卓越 CEO 的国家队”，也是可行的。具体步骤可以这样: 首先，建立未来企业领军人物的评估、选拔和培养标准，这一点可以通过建立中国卓越 CEO 的领导力素质模型来实现；二是建立一个世界水平的顾问团，为培养路径和方法提出建议；三是建立中国企业领军人物后备队伍，可以在试点企业通过素质测评等方法选拔出一批有很大潜力的中高级管理人员后备人选，并为每一位成员设计发展规划。在这一发展过程中，集中最佳资源，通过领导力发展专家、管理教育机构和企业的共同努力，为后备干部提供支持，并通过定期测评后备干部的进展情况，相应调整发展计划。最后一点，协助中国领先企业建立自己的领导力开发和继任计划系统和能力，并辅导这些企业建立相关能力，使培养各级企业管理者和领导人成为其核心竞争力。我们相信，这是具有战略意义的人才工程。