编前语：与申总也是老熟人啦，但真正以采访见面还是第一次。回顾与申总的7年之交，对人力资源服务方法方式趋势的深入沟通还是第一次。本人对人力资源服务产业发展方向颇有研究，并逐步实现从信息之HR决策依据转化，人力资源网（chinahrp.com）推出便是第一步。申总在任博惠思华总经理时曾做《人力资源开发与管理》杂志封面人物，从博会思华的e-HR软件到中国人力资源开发网（chinahrd.net）建立直至今天的大易咨询，沿着产品—信息—数据量化，始终是围绕减少HR事务性工作，提高工作效率，增加决策的有效性，使人力资源工作重点转向战略性。

申刚正

人力资源商业智能也称HRBI，是英文单词Human Resources Business Intelligence的缩写。商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。

采访者：曹文举 人力资源网 总经理

被访者：申刚正 大易咨询公司 总经理

采访时间：2008年6月

曹文举：大易为什么会提出HRBI这个概念？

申刚正：HRBI现在国外已不是新的概念，但在国内是大易第一家提出这个概念的，是基于通过报表、数据建立来支持决策系统，用系统去实现HRBI，指标模型、标杆模型。HRBI与统计系统和决策支持的区分在于，统计系统是个事实存在，而决策系统的应用需要同目标标杆去比较指标是高是低。

关于大易如何提出HRBI这个概念，我们最开始也没有总结出来 HRBI这个术语，但是这个术语在中国是大易比较早提出来的，在我们总结出这个术语前，我们的出发点是来自于对企业e-HR规划的一个延伸，企业应用了e-HR系统之后，发现e-HR系统的价值比较局限，花了很多资金投资e-HR系统后发现该系统只是应用在操作层面，对于管理层以及公司部门决策没有一些比较直接的支撑，只是在一些数据及流程处理方面起到一些作用，这就导致e-HR系统的投资回报率存在问题，同是领导也确实有这样的需求和需要，因为企业在经营管理中决策要求越来越高，如果没有一些数据来支撑，是没有办法来做一些分析和决策支持的，所以在这种情况下一些企业在e-HR建设起来，并且数据积累一定程度时，企业普遍的要求是否可以公布报表展示数据，一般报表是不能满足这样的要求，所以大易公司前两年就开始与一些客户（比如广东核电、平安保险）探讨企业的要求到底是什么？后来发现人员不是过程性报表核实的问题，而是找到公司里面一些和人力资源相关的决策性的问题，然后如何用数据反映或者说来支撑这个问题的回答，在这种情况下，我们发现要做的事情是要建一套指标模型，然后才是用系统工具来实现它。那么我们提出HRBI的概念，其实是对人力资源指标模型和标杆分析的一个简称，最后它是要落实到一个系统上的，不管前面怎样做指标模型、做咨询，最终与领导谈时一定是具体的和数据相关的系统，这个系统用一般的报表工具是实现不了的，它需要通过BI商业智能工具去实现，商业智能与报表的区分是在于它可以比较深度、多维度和角度的去挖掘和分析撰取数据，报表只是结果，它不能反溯回去找到原因，而决策支持系统一定要从结果找到它的根源，看导致这个结果的原因是什么，BI系统具有这个特点，所以BI系统在人力资源管理中得以应用。那么我们怎么理解HRBI这个业务呢？其实是有二个层次的内容，它首先要建立决策分析指标模型，有了这个指标模型才知道要做什么，怎么做。第二个层次是用技术的方式去实现这种指标模型，HRBI系统就是技术实现的手段。

HR指标模型是一套方法，如何通过这套方法去解决企业人力资源管理中的一些重要问题，这里面其实要提出来统计系统和决策分析支持系统的区别在哪？统计，举个例子，统计它反映的是一个事实。比如一家企业的离职率我们可以很容易通过EHR统计出为8%，但8%的离职率能反映怎样一个问题，它是高还是低了呢？统计系统只是一个事实。但是通过BI系统可以看出，首先从多维度去看，全公司8%的离职率，高管人员多少，核心团队多少，一般人员多少，首先可以看到不同层面的人员的情况，第二，决策分析会有一个基准的概念，它会去和标杆比较8%对于本企业来讲它是高还是低，如果是高了的话我们要采取怎样一个措施，低了，说明我们的员工队伍活力不够，我们要有一些适当的政策来引导员工队伍的流动才能形成一个活跃的内部人才市场。

曹文举：指标模型中标杆数据来源是怎么得来的，是以行业划分还是由市场来决定？

申刚正：标杆有几个类型渠道，首先分内部标杆和外部标杆，有一些指标可能是行业整体比较恰当，像IT行业员工流失率平均应该是怎样的水平，这会有专业的人力资源公司做标杆调查。还有一些行业内部，像人力资源投入产出、人均利润率的指标在本行业来讲比较有意义。所以标杆基准一个是社会平均值，第二个是行业平均水平，还有一些指标是企业内部比较，它是无法与外部比较的，根据企业历史发展情况来做判断，做分析。比如判断未来企业人才增长率应该保持怎样的一个情况比较合适，这种指标无法与其它企业比较。第二因为它的内部环境和外部环境都不同，发展策略也不同，它只能自己与自己比较，或者是与内部的分支机构之间相互比较，所以这个标杆是内部的标杆，不能盲目与外部比较。像我们在给中国移动做标杆分析时让它与世界电信巨头英国沃达丰公司去比较，但是并不是每一个指标都进行比较，我们比较的是人均产出，在财年里一个员工为企业创造多少产值和利润，通过这样的比较，你会发现中国移动在通信领域表现的相当不错，它的人力资源投资回报率是高于国外企业的。

曹文举：HRBI对于人力资源管理工作有什么帮助？

申刚正：可以从三个层次来总结，人力资源BI系统其实要解决的是人力资源量化管理的问题，我们知道过去的人力资源管理缺少数据的支撑，更多的是靠感觉和观点来决策，那么你通过HRBI就可以用数字说话，可以基于事实来决策，对于企业管理处于不同层面的人有不同的作用。比如对于企业的CEO，过去人力资源部总是处于一个救火队员角色，总是事后去解决问题缺乏预测能力，通常是一事一议的汇报形式，但是无法做到一个总体规划，CEO也缺乏工具去支撑他的决策，他也意识不到人力资源战略价值如何体现。如果HR自己也没有这样的手段或者工具的话，那么老板关注的对于人力资源来讲只有二块，一是有没有合适的人在干合适的岗位，二是对于他们的考核有没有合适的手段。实际上CEO的潜意识中还会关注更重要的人力资源管理需要与企业战略相衔接，预测和规划性发展。比如整个员工队伍、数量、能力、岗位是否匹配、员工士气是不高昂，这是从人才队伍建设的角度考虑。第二是投入产出，在人工成本上每年投入那么多钱，对于公司的利润贡献有多大，我们是否可以找到对人工成本投入的增加是不是相应会增加产出的关联性，每年做人工成本调整决策的时候就知道人工成本上追加多少份额，是不是会对公司效益会有影响，这是CEO非常关注的一个问题。第二个层面，人力资源部的领导（CHO）会关注的，首先他要关注老板关注的所有问题，CEO关注人力资源匹配度，CHO也要随时做好应答准备，其次作为人力资源部领导他要关注人力资源部的整体运作和效率。如，人力资源吸引、保留、使用、开发四项指标工作，在这几个维度里面他也需要看看整体的运营效果，这时也可以通过一些数据和指标来反映到具体工作上。对于具体人力资源部的管理人员来讲过去可能习惯于埋头苦干，做了很多工作，但往往人力资源部还是一个问题中心，他自己也不知道问题出在哪，或者他知道有问题他也不能精确的定位问题在哪，因为他每天都在做一些事务性的工作，他只看到这样的结果，但是不知道如何导致了这个结果的出现。所以对人力资源部来讲他的绩效评价中能不能建立一套量化的人力资源评价体系对于这个层面的管理者来讲是很有价值的。再次是对于一个大型集团企业来讲还有一个价值就在于集团总部对于成员公司人力资源管控，它的人力资源规划能不能有效的落实下去得到有效的执行，它需要一套系统来监控。比如说总部对于整个集团总人数控制，过程需要精细化管理，量化管理其实起到了一个作用就是精细化管理，同时它能够通过结果来找原因。比如建立一些因果关系，如使用薪酬杠杆，它通过提升薪酬起到激励员工的作用，激励肯定是希望产生更大的效率，那么就可以建立薪酬或者员工产出指标的关联关系，可以看几年的数据，看它们是不是相关联，对于员工成本投入增加是不是对它的产出具有正面影响，如没有关联那么企业投入成本时的决策就会更慎重些。

曹文举：企业实现HRBI的基础条件是什么？或者是先前条件？

申刚正：刚刚谈到HRBI是二个层面概念，一是建立一个指标模型，这个指标模型是进行人力资源决策的一个方法。二是把模型用BI的工具去实现。最理想的情况一定是既建立了方法同时又有一套工具去支持它的决策支持，那要想做决策支持一定要有数据，有数据最理想的情况是有一套完善的e-HR系统，稍微不理想是用其它方法来收集数据，最不理想的情况是没有数据，那么你是无法去做决策支持系统的，它是先要有系统积累数据，有了数据的情况下才会有BI，而且还有另一个前提是你的数据的完整性、准确性、及时性必须要得到保证，如果有数据但质量不高最后你统计的结果是错的反到有可能误导决策，因此e-HR系统是很重要的基础，但是HRBI里面的数据并不是完全来自e-HR，也有一些外部的数据，比如像财务。

曹文举：在做HRBI咨询或实施过程中是否会遇到比较困难的问题呢？

申刚正：在HRBI咨询过程中，从指标模型的建立角度来讲，因为你的方法论相对比较成熟，指标模型的建立和指标选取方面挑战不是最大的，难度可能会在于怎样帮助企业去找到恰当的标杆，指标选取出来后如果没有恰当的标杆，你还是一个统计系统，这是一个难度。第二个难度是你要琢磨不同企业的领导对于人力资源哪些问题比较关注，议题找出来后，你要用一些什么样的指标或者一组什么样的关联的指标来支撑这个问题的回答，怎样准确的去把脉，这块有一定挑战。还有一些企业提出能否像股票市场一样给一些人力资源的指数，比如说人力资源管理成熟度指数或者人才稳定性指数，这种指数涉及到一组关联指标，它在这组指数里面的权重不一样，那么你在设置每个指标的权重的时候，就有很多经验值，这个也是需要通过时间来慢慢去摸索的一个问题，对企业来讲他最大的难度在于数据的使用，就是说他的模型建得再好，如果你的基础数据质量不高，你开发出来的数据必然是不完整的、错误的，HRBI系统的开发和数据应用展现实施其实他有一个反做用，虽然它是基于一个完整有效的数据平台才能实现的，但它能反过来帮e-HR系统找问题，首先，哪些数据是必须要完善的；其次系统本身的数据结构上有哪些是没有为未来的分析做准备的。如：A企业他非常关注核心人才队伍的建设，但核心人才队伍在e-HR系统里没有标识，谁是核心人才？如何才能找到这批人才？首先要定位哪些岗位是核心岗位，在这个岗位上的人才就可以归为核心人才，这样的话你就要为这个岗位制定一个字段，定为核心岗位。但是以前你没有做这个分析的时候可能没有人会去想在岗位上做这样一个标识，有很多这样的问题需要分析来引导e-HR系统的完善，所以它有这样一个作用。

曹文举：在大易的客户当中是否应用了HRBI系统？应用后是否遇到问题？

申刚正：大易的客户都是有e-HR系统的，e-HR实施了一段时间，数据也不少了，但是给领导的感觉却是价值却不能突显，所以他需要一套数据挖掘分析的系统，在这种情况下就会有这种BI的需求。但是做HRBI系统还有一个前提需要与指标模型相结合，所以在这种情况下驱动出来HRBI方面的咨询 － 做指标模型，咨询是先做指标模型，再做HRBI需求设计分析，然后是HRBI厂商来实现的问题。

曹文举：大易针对HRBI解决方案是什么？

申刚正：大易最初定位于为企业做指标模型，标杆分析咨询，帮助企业建立一套完善的人力资源量化评价体系和方法，这是大易的价值所在。后来发现这套方法出来后，有些企业觉得很抽象，讲的全是文字性的、理论性的东西，他期望能看到比较直观的企业数据，这时候我们发现市场上没有人做这件事情，即使有一些企业在做，他也不是基于决策模型在做，他只是在做一些统计性工作，他只是把现有的数据进行统计，有多少人，男、女各多少，这个不是分析。CEO对这个不是最有兴趣，在这种情况下大易与一些主流的BI厂商合作，基于不同的平台开发了HRBI系统解决方案，完全是将大易的指标模型融入系统里面去，所以我们在HRBI业务上即有咨询的能力同时又有系统开发和实施的能力。

曹文举：预测HRBI在中国的发展及HR业务中的发展趋势？

申刚正：HRBI的需求从目前来看主要是人数规模比较多的大型集团企业，同时e-HR系统已经实施上线，且积累了一定的数据量，这些企业可能是国内最早实现量化人力资源管理的企业，也就是他的人力资源可能会因为HRBI系统的介入会有一个比较大的一些转型，从过去的定性管理向定量管理转型。比如中国移动、中国银行这些企业他就具备了这样的基础条件，公司规模很大，员工数量多，公司管理上幅度很大，一般小公司是不需要系统去提升，不需要过程去挖掘，大型企业人数太多之后人群复杂了之后他就需要多方面的全方位的去挖掘和分析。第二是他的e-HR系统已经建起来了，具备了这样的基础，但从国外的趋势来看，其实HRBI系统是人力资源管理发展的必然趋势，人力资源管理一定会从过去没办法量化他的价值过渡到能够量化他的阶段，在人力资源能力成熟度模型里面提出来人力资源管理发展的五个成熟阶段，到第四个阶段时要强调人力资源的量化管理，在国外发展到现在这个阶段是很多企业都在考虑的问题。那么我相信国内的企业在若干年后，他的人力资源管理也必然从现在的定性受限的管理过渡到量化管理，那么他要量化管理他可能就会要上e-HR系统，用e-HR的企业越来越多了，那么用BI系统的企业也自然会越来越多。

申刚正简介：
大易公司创始人，首席eHR顾问。
北京航空航天大学计算机集成制造系统（CIMS）专业毕业，工学硕士，长期致力于人力资源管理及其信息化的研究，对信息技术尤其是互联网技术在人力资源管理中的应用有着丰富的理论与实践经验：创办一家专业eHR系统公司（博惠思华），主持设计并开发了具有一定市场影响力的Sophia HRMS/Payroll系统； 在国内最早倡导“全面人力资源管理”、“人力资源营销”以及“企业人力资源门户”理念； 创办国内第一个专业人力资源管理类网站（中人网）；在国内最早提出eHR项目第三方咨询概念，并创办国内第一家专业eHR第三方咨询机构：大易公司； 申刚正曾率领团队为近30个集团型企业eHR项目提供过服务。

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