[摘 要] 民营企业人力资源管理中出现的问题或缺陷表现为企业主主观上的封建思想;缺乏有效的人力资源规划和薪酬与激励机制。因此,民营企业必须树立正确的人才观,尽快建立起科学的绩效考核体系和人才激励与约束机制。

[关键词] 民营企业;人力资源管理;考核体系;激励约束机制

一、引言

改革开放以来,中国民营企业得到了迅猛发展,在国民经济中占据了重要地位。据有关部门统计,全国已有3 200多万户个体私营企业,解决了8 000万人的就业问题;中国民营企业总户数已达800万家,分别占全国企业总数的99%。民营企业创造了中国GDP的55.6%、工业新增产值的74.7%、社会销售总额的58.9%、税收的46.2%、工业增加值的40%、实现利税的77%、出口额的60%、城镇就业机会的75%等等。多年来,民营企业的年产值增长率一直保持在30%左右,远远高于同期国民经济增长速度。可见,民营企业在国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业方面发挥了重要作用,已经成为中国经济发展的重要力量。但是,在民营企业的发展过程中还存在着诸多问题,严重阻碍和制约了民营企业的进一步发展,尤其是民营企业人力资源管理中出现的问题或缺陷,已经成为民营企业由成长期进入成熟期的瓶颈,成为大多数民营企业走向成功之路难于逾越的鸿沟。

二、民营企业人力资源管理中出现的问题和成因分析

中国民营企业大多采用家族制的制度模式,实际上,家族制在世界范围内也是主流治理模式之一。在全球500强最近一次的排名榜中,有175家为家族控制的企业。就亚洲部分国家或地区来说,家族企业创造的产值占本国GDP总量的比例:韩国为48.2%;中国台湾为61.6%;马来西亚为67.2%;中国香港5个最大家族企业占据了香港地区GDP总量的26%。即使在现代企业制度完备的美国,家族企业也创造了78%的就业机会,其创造的产值占全美GDP的50%。就中国国内最具经济活力的东南沿海地区来说,家族企业也扮演着极为重要的角色。在温州市,家族企业产值已经占到其全部工业份额的99%,GDP的80%,税收的80%。可见,辉煌的业绩足以说明家族制企业是较为有效的公司治理形式。那种认为家族制日趋衰落并且一定要让位于现代企业制度的观点是十分片面的。尤其是在美国安然公司丑闻之后,人们便重新审视并开始重视家族制企业的作用。未来家族制企业不仅不会消失,而且还会在不断完善和优化中重新焕发活力。而中国民营企业中存在或出现的诸多问题不是家族制制度模式本身的原罪(当然,中国民营企业家族制制度模式急需不断完善和优化),而主要是在管理理念和操作层面上的错误造成的。民营企业人力资源管理中出现的问题或缺陷更突出地表现为民营企业主主观思想上的封建性和方式方法上的僵化、鲁莽与简单。具体表现为:

(一)民营企业主自身出现的问题

在民营企业中,多数企业主对人力资源管理存在着肤浅的认识,从骨子里认为人力资源管理仅是针对和要求下属与员工的,只是其驱使或管理人的工具,忽视或轻视现代人力资源管理知识的学习与技巧的掌握。基于此,在其日常的思维和管理行为中出现了招致日后人才大量流失的诸多错误。如,自傲自大、自满自负、决策草率、专横跋扈、唯我独尊;心胸狭窄、缺乏自律性;名利观念强、一切荣誉归自己;投机心态强、缺乏长远战略考虑;急功近利、行为浮躁;不讲信用;不尊重他人的思想和尊严,等等。表现在企业主身上的这些致命伤,条条都可能将真正的人才吓跑,都足以致企业于万劫不复之地。在企业创立初期,也许这些“特点”是其曾经权且得以取胜的“法宝”,但一个企业要真正成长起来,不能总是依靠投机取巧。因此,要想将企业做大做强做优,民营企业主就必须彻底克服掉以上毛病和“匪气”。同时以上“特点”也恰恰反映了企业主内心的“底气不足”。由于其管理企业的能力不足,导致了其自信心的下降和他信力的缺失,表现在用人上就是“用人必疑”,用人只讲血缘和亲情,对外人缺乏信任,生怕自己的秘密“曝光”和肥水流入外人田。对高薪聘请来的职业经理人或其他管理者只授职不授权,将其当成摆设或“束之高阁”。在这样的企业中员工普遍缺乏广泛认同的价值观和凝聚力,完全以打工者和局外人的身份“混”工作。企业主也多以个人好恶作为评判人和事物的标准,顺眼的人就留,顺心的事就做。因此,企业必然表现为管理和技术人才的严重不足,而且现有的有限人才也会不断流失。可悲的是,面对人才困局,企业发展受阻甚至基业飘摇,有的企业主竟不知罪己,反而责怪他人和社会,认为:根源在于职工素质太差以致朽木难雕以及职业经理人的浮躁、不忠等属于社会和时代的“弊病”。

(二)缺乏有效的人力资源规划

人力资源是企业的重要战略资源,它在一定程度上决定着企业战略的成败。随着企业规模的不断扩大,经济效益的不断提高,人力资源规划对企业发展日益凸显其战略意义。而相当数量的民营企业并未重视本企业的人力资源规划工作,未制定与企业发展相适应的人才需求规划,更未建立一种有效的人才需求机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质,以适应企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划所形成的企业人员替补及发展所需要的各类人才。多数民营企业深切感受到高级管理人才和技术人才的缺乏,但由于事先没有相应的人力资源规划,深切体会到了“人”到用时方恨少的感受,只能是望人才而兴叹,严重影响了企业的持续发展。知识经济的到来,技术更新周期加快,职业半衰期越来越短,有的企业已经认识到了要想在竞争中创新发展,就必须对职工进行教育和培养,才能保证企业发展所需人才和技能的更新。然而,这些企业在人才培养上仍然或多或少地存在着一些短期行为,没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。即使制定有培训规划的企业,也多表现为固定的培训经费不足,培训场所和培训时间难于保证,培训方式也多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主,仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。之所以出现这种现象,是由于民营企业主功利主义思想在作祟,他们内心深处存有培养和开发人才是为他人做“嫁衣裳”的顾虑,处处以成本控制为“圭臬”,奉行“不为我所有,而为我所用”的思想和对人才只用不养的观念;缺乏充分开发、合理使用、有效管理的正确的人才观念。

(三)缺乏长期有效的薪酬与激励机制

目前,中国大多数民营企业的人力资源管理仍处在传统的人事管理阶段,往往注重于管理制度与管理程序的制定,很少建立完善而有效的薪酬与激励机制。现代企业人力资源管理把人看成是活的能动的资源来加以开发和利用,把激发人的热情、增强人的能力作为现代人力资源开发的重要目标。通过有效的薪酬与激励机制,激发全体员工的工作及创新活力与潜能。而目前中国大多数民营企业虽然已经认识到了人力资源的重要性,并且也实行了颇有力度的薪酬与激励措施,诸如,以不菲的年薪聘请职业经理人和层级管理者,不但配发高级轿车,而且还分配豪华住宅等。但令民营企业主始料不及的是,在这些丰厚物质利益的诱惑下,竟然还有不少的职业经理人和层级管理者“挂印而去”。这里的问题出在仅以高报酬等物质刺激一种方式来激励,而忽视以目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励的非物质激励方式,已使激励效用大打折扣;尤其是采用整齐划一的物质刺激方式更起不到激励作用,因为它已退化成“福利”形式,人人都有份,惟无“激励”的份。对于职业经理人、层级管理者来说,物质财富已有一定的积累,他们更需要自我满足和获得较多的尊重。单一的薪酬体系已不能满足他们的多样化需求,原有的薪酬体系和激励机制必须做出调整。此外,由于中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量,其方式多为员工对上司命令的执行和服从,其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。因此,企业在采用物质激励时,如没有科学的考核评估机制,还会导致分配不合理,往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果,甚至还会挫伤职工工作的积极性。

 

三、克服民营企业人力资源管理缺陷的对策

(一)进一步完善家族制企业的治理模式,建立科学的人才引进机制

尽管民营企业家族制管理模式在当今世界范围内是一个被广泛运用的较为有效的企业治理模式,尤其是在中国民营企业初创时期,家族制管理模式更是引领企业获得了飞速发展,使企业规模得到了迅速扩大。但是,中国大多数民营企业随着企业规模的不断壮大,使家族制管理模式的作用发挥到了频临其“失效”的临界点,其原因是由于中国大多数民营企业主没有随着企业规模的迅速扩大而相应地充实和提高自己以及亲属参与企业经营的专业知识、专业技能和经营管理水平。在日益激烈的竞争中日感无力引领和驾驭企业航船在市场大潮中劈浪航行。面对如此困境,企业主应胸怀宽广,高薪引进高水平的企业经营和管理人才,当然,引进的人才必须忠实可靠,必须具有一定的开拓创新精神。民营企业主必须做到以诚相待,用人不疑,既要授职,更要授权。为了保证引进人才与民营企业主一心通力地经营和管理好企业,应在制度层面作出相关的具有法律效力的规定,比如,引进人才和职业经理人须参入一定的股份(当然有较丰厚的股息回报)或交纳一定的保证金,以表示其融入企业的决心;相应地,民营企业主应学习明清时期晋商的成功经验,让职业经理人自己监督和鞭策自己,即给予职业经理人优厚的报酬和部分剩余收入,使其努力程度能与企业经营好坏紧密地联系在一起,以产生较强的自我约束的力量。再者,民营企业主与职业经理人之间必须建立畅通而完善的信息披露管道,以避免双方获得不对称的信息而产生不应有的矛盾。另外,职业经理人的加盟使民营企业改善了家族管理的治理结构,采用了委托代理模式,解决了困扰民营企业所有权与经营权配置不当所带来的低效问题。

(二)全面提高民营企业主的素质,树立正确的人才观

对个人来讲,其发展、前途和事业成败均取决于自己的人文思想、文化素质和内心深处的价值判断。那些在市场经济中成功的民营企业主,哪个不具备较强的文化底蕴和人文内涵,他们的精神境界及哲学理念都达到了很高的层次,企业中的滚滚利润与其说是机遇和市场所带来,还不如说是他们本身的高素养所成就。可见,民营企业主本身的素质决定了企业的成败。因此,民营企业主必须虔诚、认真地学习和体味中国传统儒商与国内外成功企业家的经验精华,到中国著名的企业家培训基地去吸吮理论的乳汁,经受成功与失败案例的“历练”。从内心深处去研磨人力资源管理理论、组织行为学、经营学、管理心理学、智慧学以及企业伦理学的知识要旨,重新塑造和提升自己的道德观念与诚信度,将自己努力塑造成像李嘉诚、包玉刚、艾柯卡等现代企业家所具有的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。再者,作为企业的主管或主人,还应在企业战略、识人与用人方面投入较大的精力,因此,企业主应树立正确的人才观,在企业中逐步建立起完善的选人、育人、用人、留人等系统的人力资源管理体系,并辅以严密的规章制度,从而使企业实现合理地育人、有效地留人,以充分调动全体员工的积极性、创造性,从根本上保证企业战略的实现。首先,招聘人才时应注重无资历但有潜力的新手。实际上,与工作经验相比,员工的工作方式、工作态度,尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。新手需一切从头开始学习,包括新的知识技能、工作方式与工作态度,具有较强的对企业文化的认同与归属感。另外,新手一般较年轻,精力旺盛,学习效率高,会真正脚踏实地工作,大都对企业及个人的发展投入更多的关注,具有以厂为家的心理感受。其次,注重内部培养,这样才有助于提高人才对企业的特异适应性,有利于企业人力资源的稳定。人才是能动的资源,对人才的管理不仅是让他为企业创造财富,同时也要让他寻找到最适合的岗位,最大限度地发挥自身潜能,体现个人价值,实现人的全面发展。只有这样企业才能获得持续发展的动力。

(三)建立科学的绩效考核体系与人才激励约束机制

由于大多民营企业主对人力资源管理的重视不够,考核制度不完善,致使很多民营企业不能科学地对员工的工作表现、业务能力、贡献大小等情况进行公正的绩效考核,从而难以充分地调动员工为企业工作的积极性。不完善的考核制度导致了其不完善的奖惩制度,致使很多民营企业不能形成科学的人力资源管理制度。因此,在民营企业建立科学的绩效考核体系非常重要。建立客观、公正、科学、合理的绩效考核体系是通过现代绩效管理来实现的,企业通过绩效管理将战略目标层层分解和传递下去,从而使得各职能部门和员工的活动与企业的战略和目标保持一致。绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈以及绩效结果四个环节所组成。绩效管理并不同于传统的绩效评估,它不仅强调工作结果,更重视达成目标的过程,强调在过程中通过管理者和员工不断地沟通,切实帮助员工不断提升其绩效。企业绩效管理以分类分层的办法,建立不同类别、不同层次员工量化的考核指标体系,制定绩效评估流程和公正、科学、合理的考核方法。另外,企业应在考核的基础上尽快建立和完善与人才贡献相适应的分配机制和人才激励约束机制,在考核结果的基础上按照贡献大小给予员工相应的报酬。对贡献大的高级人才要给予高薪报酬;对有突出贡献者要给予重奖;对于经营管理者或职业经理人根据经营业绩实行年薪制、股票期权和沉淀福利制度。但对于绩效考核达不到指标体系要求者,要给予相应的惩罚,以使每一位员工的行动和绩效都保持在企业健全的约束机制的框架内。

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