内容摘要:人的成长是从依赖期到独立期,再到互赖期的。同样,一家企业的成长也会经历这三个阶段。在此,本文从人力资源管理的角度对不同时期的企业应该如何管理处于不同阶段的员工进行了研究,以帮助人力资源部门采用合适的方法来提高处于不同阶段员工的积极性,从而让企业和个人达到双赢。

　　关键词:人力资源 成长阶段

　　人力资源管理是组织的基本职能管理之一,其基本任务是吸引、保留、激励与开发组织所需要的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。也就是把组织所需要的人力资源吸引到组织中来,将他们保留在组织之内,调动其工作积极性,并激发他们的潜能,以获得人力资源的高效率的利用。

　　那么对于不同的企业,尤其是不同发展时期的企业,应该如何管理自己的员工呢?本文从企业的不同成长时期来看待员工的不同成长时期。处于不同阶段的企业,他需要的员工的层次也不相同,要合理有效的管理处于不同时期的员工,才能实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发利用人力资源潜力,使企业和员工的需要得到充分满足。只有每一位员工成为员工管理,企业才会真正成为高效率企业,因此,区别对待处于不同时期的企业和处于不同时期的员工是有其现实的意义的。

　　人的三阶段与企业的三阶段

　　史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》一书中将人的成长划分为三个阶段:依赖期:围绕着“你”这个观念——你照顾我,你为我的成败得失负责,事情若有差错,我便怪罪于你。独立期:着眼于“我”的观念——我可以自立,我为自己负责,我可以自由选择。互赖期:从“我们”的观念出发——我们可以自主、合作、统合综效,共创伟大前程。

　　企业是由人组成的,从企业的角度来看,企业就像人一样也经历这三个阶段。在企业创业初期,就如处于同人的依赖期一样,需要别人或其他企业、组织的帮助,包括客户群、经营方向等。此时企业的生存是靠别人的。到了独立期的企业,其客户群和利润来源已经基本固定,企业经营和生存已经基本不成问题。此时的企业会有自己的文化,自己的组织结构。企业处于蓬勃发展的过程中,同时企业对付外界市场变化的能力也逐渐提升,不会再大起大落,就如同一个人已经独立。而处于互赖期的企业,除了关注企业本身的利润之外,也会帮助其他企业共同成长,也更加关注企业的社会责任。

　　从企业人力资源的角度来看,人力资源管理是一个系统工程,它包括招聘、培训、考核、激励等一系列的具体内容。从人力资源管理角度看待人们职业生涯的成长时期是这样的:第一个时期为职业尝试阶段,接下来是职业确定阶段,职业发展阶段和职业的中期阶段。我们可以从职业生涯的角度来对应人成长的三个阶段:在职业尝试阶段,在人职业生涯的成长过程中,这正好是依赖期;在职业确定阶段,这同时也是人的独立期;而进入职业发展阶段和职业的中期阶段后,人也正进入互赖期。

　　不同阶段的企业如何管理不同阶段的员工

　　(一)如何识别企业所处的不同时期

　　如前所述,从企业的发展角度来看,企业也像人一样在成长过程中要经历依赖期、独立期、互赖期这三个阶段。每个企业所经历的时间长短各不相同,但一般来说在某一时期内,仍然可以对不同的企业时期进行区分。处于依赖期的企业,没有固定的市场、固定的客户群和固定的产品和经营方式,完全是利润驱使。而拥有较为固定的客户群和利润来源是一个企业进入独立期的标志,这时候的企业已经明白自己的经营方向,可以说已经占领了一定的市场份额,可以维持企业在一定时期内稳定发展。当市场份额越来越大,企业利润越来越多时,可能有些企业会考虑多元化。这都表明这个企业已经很独立,并且还在不断成长的过程中。而当一个企业能够与其他企业一同成长,一同关注于给客户提供更好的服务,以自己的产品和服务来引导社会的发展和变革,在自己不断成长的过程中,也帮助客户和其他企业、社会共同进步。这个时期的企业,已经进入互赖期。

　　(二)企业人力资源工作的主要内容

　　对企业人力资源管理来说,首先要做的是职位的工作设计,这是指对某职务的工作内容作出说明和研究,并确定完成这项工作需要有什么样的行为和过程。具体的讲,工作设计就是全面收集某一职务的有关信息,然后再对该职务进行书面描述的过程,一般从六个方面开展调查研究:工作内容(what)、责任者(who)、工作岗位(where)、工作时间(when),怎样操作(how)以及为什么这样做(why)。

　　培训与开发是人力资源管理的重要组成部分。从泰勒科学管理开始,企业就开始通过科学的培训来提高员工技能,从而满足劳动分工的需要。企业不仅仅需要通过培训来满足员工当前工作的需要,而且还要通过培训增强组织的应变能力,并不断地提高员工的个人素质、知识和技能,从而提高劳动生产率,防止员工技能退化,也有利于员工个人的发展。组织中人员的聘用、选拔、晋升等工作,都离不开培训和开发,所以说,培训与开发是人力资源管理的一项最基本的任务。

　　激励的目的是为了充分发挥员工的潜能。企业中员工的报酬可以分为两个部分,一部分是维持人力资源的生产和再生产费用,另一部分是作为投资的回报。因此,在考虑员工的报酬时,需要兼顾人力的双重特性,才能既满足员工的基本需求,又能激励他们发挥出自己的价值。

　　短期激励主要包括计时工资、计件工资、佣金制、月薪制、奖金,这些激励方法的共同点是按月、按日或按工作量支付,考核周期短,需当期支付。

　　中期激励主要在较长的周期内进行考核和支付,如年度内考核,包括年度目标分享和利润分享,具体有现金利润分享、斯坎轮计划、洛克计划、效率增进分享计划、职务补贴等方法。

　　长期激励的考核和兑现时间往往超过一个以上的会计年度,主要激励手段有年薪制、股票、期权、养老金计划、风险收入。

　　(三)依赖期的企业对不同阶段的员工的管理

　　在依赖期的企业,企业自身的生存成为企业最关键的事情。

　　1.对于处于依赖期的员工,他对自己的职业生涯还没有完全确定,也是在不断尝试的过程中。此时的企业因为可能随时会接触新的市场,改变原有的经营方向,因此可以安排职业初期的员工尝试不同的工作内容,在帮助员工确定自己职业方向的同时,也使企业在尝试不同的市场,使得企业和员工共同成长。

　　工作设计:因企业本身的目标都不是很明确,有可能无法为员工确定非常明确的工作目标。因此,在一定程度上,企业会给仍然处于依赖期的员工一定的自主权。但由于处于依赖期员工本身经验的不足,企业的一线经理应该更多的关心员工每一步的工作,承担更多的任务和责任。帮助员工,也帮助企业成长。

　　培训:培训主要为岗位培训,一些公司简单制度的培训,员工技术的培训。培训的目的在于能够让员工更快的进入工作岗位,获得成效。培训的内容可以更多的参考市场的需要,可能会随时改变培训的方向和内容。

　　激励:考虑到企业本身生存的紧迫性,因此企业对处在依赖期员工的激励更多的集中在经济、物质方面。激励一定要及时,对员工每次的优秀表现应给予及时的奖励。可以考虑将员工贡献所获得一定利润的百分比及时的发放给员工作为奖励。激励以短期激励为主。

　　2.对于在独立期的员工,由于其职业生涯的方向已经确定,此时的企业可以利用这种员工的优势,将其作为企业发展方向的一个重要棋子,可以在某一方面进行钻研,从而帮助企业在某一方面有自己的特长,更容易在市场站稳脚跟。

　　工作设计:对于这一类员工来说,工作设计更不能过于明确。这类员工一方面要在工作中承担自身的工作职责,还要负责帮助处于依赖期的员工。因此对其工作设计来说,可以考虑扩大其工作职责范围,也可以给一些交叉的工作责任。

　　培训:这种员工一般有一定的工作经验,对企业的适应能力也比较强,因此除了加强员工工作技能的培训之外,还应该增加管理等软技能的培训,使得这类员工能够作为公司某些部门的核心力量,带领其他员工一同成长。

　　激励:由于企业本身处于依赖期,企业所获得的利润是不固定的,因此必须考虑对员工的承诺能否实现的问题。所以这个时期的企业对员工的激励方式应该及时,以短期激励为主,结合中期激励。激励的主要内容仍然集中在物质和经济上。

　　3.对于在互赖期的员工,可以利用其统合综效,善于整合的特点,用其优势,将企业的各方面加以整合,更快的找到市场的切合点,帮助企业快速的发展。

　　工作设计:主要的工作任务应该是帮助企业尽快的找到适合自己的市场,充分利用员工过去的经验,给其足够的自主权,让员工能够充分发挥自己的才能,有施展自己能力的空间。其工作设计的主要目标应该是提供足够的发展空间和足够的市场,其工作的衡量方式也应以市场占有率、营业额等与市场紧密相关的方式来衡量的。同时,他们的工作还有一个很重要的内容就是帮助企业规范化。

　　培训:对处于互赖期员工的培训应该集中在企业高层的培训上,包括战略、人力资源、财务等。同时可以根据每个员工的职业生涯方向的不同,有针对性的给予相关的培训。

　　激励:处于互赖期的员工,由于其职业生涯的方向已经基本确定,因此,员工本身知道如何去激励自己。对企业来说,激励这种阶段的员工的方式可以考虑给其足够大的发展空间,让其在工作中有足够的成就感。在物质、经济激励方面,其激励方式应以中期激励为主。对互赖期的员工,可以适当的增加一些长期激励,如期权等。

　　(四)独立期企业对不同阶段的员工的管理

　　在独立期的企业,企业已经在市场上站稳脚跟,已经知道自己的市场方向,也有了自己的一技之长。

　　1.对待处于依赖期的员工,应该主动的帮助员工进行各种工作的尝试,在企业里寻找适合自己的职业方向,帮助员工不断的成长。当员工选择自己职业方向的同时,也熟悉了企业文化和操作流程,对员工以后的发展和企业的健康成长都非常有帮助。

　　工作设计:工作目标要目标明确,工作内容要具体,考核方式要直观。此时的企业由于已经有了自己的市场方向,也知道企业在做些什么,因此也知道应该要求员工做些什么。因此,这个时期的企业可以很容易的确定每一个员工的详细的工作目标和工作内容,尤其是对于处于依赖期的员工。明确的工作内容和工作目标可以帮助员工更快的适应工作岗位,也可以让员工更快的适应企业。对员工来说,明确的工作目标和责任也有助于自己尽快的了解工作的内容,更快的上手,并很快的明确自己是否对这个职位是否合适。如果不合适,企业也可以帮助员工在企业内部寻找适合的职位。

　　培训:此时的企业有了自己的市场方向,有了属于自己的产品,因此对处于依赖期的员工其培训主要在工作岗位上、工作流程上和工作技能上。培训的目的首先是要让员工能够尽快的上岗,并与其他部门配合工作。接着就是提高员工自身的技术水平,以便使员工能够尽快的提高自身的水平,在其岗位上做出更多更大的贡献。

　　激励:虽然企业已经进入了独立期,属于较为确定的时期,但依赖期员工的不确定性决定了对这个时期员工的激励方式仍然集中在物质、经济上,激励方式以短期激励为主,结合中期激励。此时的员工对保健因素的关注程度比较大,而企业也有能力为员工提供良好的保健因素,有助于稳定员工的心态。

　　2.对于在独立期的员工,由于企业也在独立期,有了自己的方向,企业选择员工时也会考虑到自己企业的方向,因此,对于在独立期的员工,企业应该让这些人利用自己的钻研精神,帮助企业成长,并影响他人。

　　工作设计:处于独立期的员工其职业生涯已经处于确定期,对工作目标已经很明确。如果企业仍然给的是非常具体的工作内容,会直接影响员工的积极性。因此对独立期的员工,其工作目标应该逐渐丰富化,且具有挑战性。甚至可以在做好本职工作的基础上,扩大其工作范围,给予更多的有职位交叉的工作。

　　培训:此时的员工已经有了一定的技能,也有了自己的职业生涯的方向。因此企业所提供的培训一方面要继续提供技能的培训,帮助员工进一步提高其工作技能。另一方面,企业还要对员工进行价值观的培训。以便让员工与企业有相同的价值观,这样才有利于员工与企业一同发展。

　　激励:这一时期的员工,只满足保健因素已经不能达到激励的作用,需要增加激励因素。员工本身已经从对生理、安全的需要逐步转化为对归属、尊重的需要,企业应该给予这个时期的员工一定的发展空间,让其在工作中得到成就感和尊重。在物质、经济激励方面应以中期激励为主。并可以考虑适当的长期激励,如股票、期权等。

　　3.对于在互赖期的员工,其在企业中的目的已经不是简单的帮助企业寻找市场的方向,而应该帮助企业中各种阶段的员工共同成长,巩固老客户群,开发新客户群。企业应该充分利用其优势,帮助企业成长并进入企业的互赖期。

　　工作设计:处于互赖期的员工,其职业生涯已经确定了,而且是有长时间工作经验的人。对于这类员工,其工作设计不应该局限于某一个小范围,而应该定位在帮助别人学习上。而且由于这类员工有主动性、创造性,因此对其工作的管理应该是以目标管理为主。

　　培训:由于员工从依赖期到独立期的成长过程中已经参加过很多的培训,其职业生涯的方向也已经确定。因此这个阶段的培训内容、时间、层次等应该由员工自己做决定。有的员工可能会继续加强技能的培训,而有些员工可能需要一些管理、财务上的培训。这个阶段的员工会不断的重新审视自己,考虑自己职业生涯方向是否需要有所转换,因此其培训的内容是因人而异的。但培训的范围应该更广阔。

　　激励:这一时期的员工,应该是逐渐走向自我实现的阶段了,他们更注重工作中的成就感、尊重,权力的需要和社交的需要。但企业需要注意的是不要因保健因素的不足而使员工产生对企业的不满,这样造成的损失实在太大。对这一时期员工的激励应以中长期激励为主。

　　(五)互赖期企业对不同阶段的员工的管理

　　在互赖期的企业,在招聘员工的时候更看中的是这个人的性格与企业文化是否相符。

　　1.对招到的依赖期的员工,可以对其进行指导,并帮助员工进行尝试,在这个过程中,增加员工对企业的认同感,并帮助员工找到适合自己的发展方向。

　　工作设计:工作目标明确,考核方式清晰。其工作设计应该是单个的以及事前确定的工作职责。员工在工作中逐渐找到适合自己的位置和职位。接受指导是这个时期很重要的一项内容。

　　培训:对依赖期员工,其培训主要是工作岗位上的培训,主要集中在工作技能上。这个时期的员工会不断的尝试,但对企业来说,还是需要他完成特定的工作,所以,培训也是根据工作需要进行的特定的培训。

　　激励:处于互赖期的企业一般不会存在保健因素不足的情况。即使是对依赖期的员工,其激励的方式也会考虑一些中期激励和长期激励。但毕竟员工处在依赖期,所以激励方式仍以短期激励为主。

　　2.对独立期的员工,由于其职业方向已经基本确定,企业可以人尽其才,给员工发展的空间,让员工不断的创造并成长。

　　工作设计:工作目标明确,考核方式清晰。但仍可以提供一定程度的灵活空间,让员工发挥自己的才能。应该扩大职责范围和交叉职责。

　　培训:除了为独立期的员工提供足够的工作技能培训之外,更多的是给予在企业文化方面的培训,另外还包括一些沟通技巧等软技术的培训。培训的目的是让员工能够更全面的发展,能够更好的融入企业这个大家庭。

　　激励:这个时期的员工与企业之间应该已经有一些默契,成就感是这个时期的员工很需要的。扩大其工作范围,增加其工作职责可以提高其成就感。激励的方式以中期激励为主,并结合长期激励。

　　3.对互赖期的员工,仍然要利用其经验,协调各部门之间关系,帮助员工、合作伙伴、客户成长。承担一定的社会责任,帮助企业更快、更好的发展。

　　工作设计:其工作设计应该以目标管理为主,充分利用员工自己的积极性、主动性。其工作内容应该以帮助企业、员工成长为主。对其工作的考核更多的是看所在部门或整个公司的发展情况。

　　培训:这个时期的员工,其职业生涯已经较为固定,但可能会重新审视自己,对其培训应该以员工为主。看员工本人希望往什么方向发展,企业在此基础上给予足够的支持和合适的培训。

　　激励:对这个时期的员工,激励方式应以长期激励为主。同时,应该注意到,员工本人工作的热情可能来自于自我实现的需要,因此,给予足够的发展空间,给予可以施展其才能的战场比一些短期的、经济上的激励更有效。让其在工作中得到充分的成就感,保证其社交的需要和权力的需要对这个时期的员工来说,是有效的激励措施。

　　本文从理论的角度分析了不同阶段的企业如何对处于不同成长时期的员工进行有效管理,从而帮助企业能够更有效地发挥员工的长处,帮助员工,也帮助企业自身一起发展,对企业人力资源管理具有一定的指导意义。在实际的组织内部,因每个组织的企业文化不同,所处阶段的界限并不十分清晰,而且员工的个人情况也因人而异,因此在实际操作过程中需要根据实际情况进行调整。另外,由于将企业和员工都划分为依赖期、独立期和互赖期,但不同的企业和不同的员工在每一时期的时间长短等情况不同,全部这样划分可能会有不完善的地方,还需要进一步考察、细分。

　　参考文献:

　　1.史蒂芬·柯维.高效能人士的七个习惯.中国青年出版社,2004

　　2.陈维政,余凯成,程文文.人力资源管理与开发高级教程.高等教育出版社,2004