内容摘要俗话说:“人多好种田,人少好过年。”企业如何在有限(甚至苛刻)的预算下,获得最佳的人力资源管理绩效,使得“人少也好种田,人多更好过年”呢?本文根据有关企业发展阶段理论,分析了受资本约束的企业人力资源管理空间的变化,并给出在各时间维度上变化着的人力资源管理技巧和对策。

　　关键词财政预算 全面薪酬 协同效应

　　根据有关企业发展阶段理论,企业在不同发展阶段具有不同的资金供给状况。因此,笔者沿着这条线索,将企业财政约束下的人力资源管理对策分为以下几种情况进行分析。

　　一、初创期:预算暂时偏紧

　　企业初创期的资金特点是,由于初期的不确定性风险带来了高生产投入的需求,企业的现金流动处于净流出状态。由现金陷阱引发的阶段性资金短缺,使得企业的人力资源管理工作在本已经验不足的条件下,又受到非常苛刻的财政约束。因此,人力资源管理者可相应采取以下对策:

　　1.增加非货币报酬的比重

　　基于全面薪酬理论,员工从企业获得的报酬不一定是货币化的,非货币报酬即精神报酬,或者承载在少量物质基础上的精神报酬也是必须的。至于精神奖励的具体做法,可谓是五花八门。譬如,一个停车位、一个奖牌,或者把员工的照片贴在告示牌上,一个及时、真诚的微笑,允许优秀员工参加公司高层主管的会议等等。

　　总之,精神奖励的灵魂在于奖励实施的真诚性、及时性与合理性。另外,初期的成就奖励、前景激励和职务奖励等都是必不可少的。

　　2.延迟报酬支付

　　在取得员工理解和信任的前提下,适当地延迟支付报酬或者延长奖金支付期间(奖金总额仍不变)是较好的方法。因为企业雇员的薪酬,特别是基本工资和福利部分,具有向下刚性,所以不在万不得已的情况下,最好不要降薪,以尽量避免由此引起的员工不满和士气低落。

　　3.报酬与个人业绩或企业利润挂钩(PRP)

　　这种挂钩能形成一种良性的机制,其实施要点是:关键挂钩指标的选择、有效的财务监督和雇员的信任。如果指标体系选择有误,则会造成技术性的信息误导,“单赢”可能取代“双赢”,最终失去对雇员劳动积极性的有效激励,从而导致“双输”;如果没有有效的监督,上述指标体系选择得再科学也是徒然,因为这时雇员与企业之间的信息是不对称的——劳动者再怎么努力,他们与虚假利润挂钩而获得的收入都不理想,人为的信息误导会使创业热情消退。从实践来看,该方法比较适合销售人员,而这些人在企业建立初期所做的市场开拓工作,决定着企业早明的生存和发展。

　　4.报酬股权化

　　众所周知,让员工拥有企业的股份,能激发他们的主人翁责任感,激发他们的劳动热情,使他们关注企业的长期发展。报酬股权化(包括期权)尤其可以吸引比较优秀、有抱负的员工,同时让承诺和未来置换出企业的现有资金用于研发和生产。

　　5.提高工作负荷、兼任而报酬不变

　　由于企业建立初期的生产规模和管理经验不足,必然形成某些领域单个部门或职位的劳动需要偏少,这时采取工作饱满化、扩大化和丰富化的做法,不仅有利于精简人员、节约成本,还可以为企业将来的进一步发展培养一批素质全面、了解业务的重要的通才。

　　6.适当增加临时工的比例

　　临时工一般没有基本薪酬和福利部分的支出,人工成本相对低。他们的劳动合同时间较短,而且将其辞退对企业士气的影响比较小。在企业建立初期,适当增加非关键岗位的临时工比例,利于企业节约资金并可根据生产、研发的动态情况灵活调节员工数量。

　　二、成长期:预算相对宽裕

　　随着生产、研发的不断推进和营销工作的展开,在成长期企业的销售额、利润额同步增长,开始出现稳定的现金净流入。此时,企业生产的发展要求内部管理相应完善和发展。而企业资金出现宽裕的情况总是相对的、有限的,其资金的不足则是绝对的、无限的。那么,如何把有限的、宝贵的资金用在“刀刃”上,让企业的人力资源管理在一个比较高的资金支持平台上,获得最佳的管理效果,以保证企业利润实现最大化呢?

　　1.提高津贴和福利水平,设置“金降落伞”计划

　　在这个阶段上,留住关键的技术和管理人才是企业的一个重要任务,因为企业的后续发展与这些人紧密相连,同时他们往往掌握很多关键的商业、技术机密。这些人在经历了艰苦的创业阶段,积累了大量的人力资本和谈判资本后,如果仍然得不到丰富的物质和精神回报,很容易离开。不管他们的流失是恶意的还是非恶意的,都将对企业造成重创。“金降落伞”计划往往指对高级雇员设置的极其优厚的退休 (辞退)补偿计划,在这样的高保障下,企业高级经理人员的稳定性、满意度和忠诚度会大大提高。丰厚的福利,也能给所有员工带来精神和物质上的归属感。

　　2.设置专门基金,引进“空降部队”

　　企业的空前发展仅仅依靠旧有的创业人员显然不够,“空降部队”喻指从企业外部获得,而非本企业内部培养的高级人才。在成长期,企业招募一定的“空降部队”不可避免。这些人才在引进以后,应对其进行充分的“本土化”培养。

　　3.重奖贡献特别巨大的雇员

　　《奖励》杂志这样解释奖励:“你雇员工来工作,他做了份内的工作,你给他报酬,这个叫做薪资;他做的事情超过平常的标准,你给他额外的东西来奖赏他的努力,这个叫做奖励。”对企业的快速健康成长做出特大贡献的员工,理应受到正常薪酬以外的特殊奖励。这种制度安排对于缩短接踵而来的高原平台期将有好处。

　　三、高原平台期:预算收缩

　　成长期悬而未决的问题积累起来将企业推向危机四伏的高原平台期,即高危期。这时企业的生产和销售放缓,明显的业绩波动和投资陷阱将管理中的各种矛盾推向白热化。企业对人力资源管理的资金预算出现收缩。

　　1.奖励创新和团队精神

　　创新是企业前进的重要动力,比尔·盖茨认为要“对有意义的失败——实验,实行奖励”,杰克·韦尔奇也主张“通用电气公司奖励那些有创新的员工”。

　　而在高原平台期的企业管理要解决成长期中未能实现的由随意性向科学性,由混乱向有序的进化。象征着理性化和有序化的团队管理应当纳入这时的人力资源管理计划,以减少新老员工之间的利益摩擦和感情隔阂。

　　里诺食品公司曾经经历一次严重的裁员危机。当时,由于经济不景气,公司计划裁减25%的员工。一支由25名员工组成的团队自愿寻找一个解决的办法,以避免发生这种情况。经过研究,该团队提出的解决办法不仅十分奏效,而且颇具创新性。具体如下:

　　公司安排计划裁减的员工当中的自愿者到当地一家需要临时工的公司工作。里诺公司为每位表现出色的人员提供担保,保证他们拥有目前的职位、地位和各项福利。新的工作地点给这些人支付薪水;从事新工作所损失的薪金由里诺公司补偿。

　　这项计划能否成功呢?当然很成功。公司不仅避免了裁减老员工,还使这些人享受到在新的工作岗位工作的乐趣,并且看到了希望。

　　2.人员外调

　　里诺食品公司的裁员危机案也向我们表明,暂时的人员外调能帮助企业克服资金阶段性短缺的困扰。这里的外调指员工保留在企业里的身份和他们与企业的关系,暂时离开本职去别的企业工作。通过这种安排,公司可以减少外调人员绝大部分的薪酬开支,同时又能保有企业士气,保证未来经营恢复景气后的人力资源供给。这样做,显然比永久性辞退好得多。

　　3.尽量以边干边学和师傅带徒弟替代专门培训

　　惠悦公司(Watson Wyatt)连续四年在全球所做的人力资本指数(Human Capital Index,简称HCI)研究中发现,企业提供的以升迁为目的的员工培训与股东价值有明显的负相关(亚太地区的相关系数为-2.0%)。这很可能是因为这些以提升雇员全面能力为目的的培训,仅增加了他们的个人市场价值,而非公司价值。在营运欠佳、不景气的情况下,仍坚持完整的培训计划更是如此(亚太地区的相关系数为-9.2%)。所以,应尽量采取成本较低的内部化、非正规性、针对性培训。

　　四、成熟期:预算充足

　　成熟期是企业发展的最佳阶段。这时的企业拥有成熟的核心技术,其生产和销售稳定增长。在成熟的正规化、制度化企业管理的基础上,充足的资金预算给企业提供了管理现代化和生产进一步发展的契机。

　　1.加强人力资源管理的软、硬件投资,使常规人事管理电算化、规范化

　　惠悦公司近期的HCI研究表明,规模大、人力资源管理成熟的公司有很好的基础,通过e-HR来创造股东价值,而规模较小的公司则必须慎用这一资源。在亚太地区,企业运用科技化人力资源管理的投资与股东价值的相关系数为-3.2%,而在北美和欧洲的大公司,该指标却呈正值。

　　2.形成效率工资,在每个关键岗位“精耕细作”

　　提高重要岗位的报酬到市场平均水平以上,可以形成“效率工资”制度下对员工的自动监督机制。员工在报酬高于市场平均水平的岗位上工作,比在一般岗位上工作更加珍惜自己的现有状况。为了保持比较高的收人,员工将自觉努力工作,而不需要过多的外部监督,这样反而能在一定程度上节约管理成本。效率工资制度尤其适合规模比较大的成熟企业,因为这些企业的员工监督成本非常高而其资金又相对雄厚。

　　3.使用现代化的人力资源管理手段进一步挖掘员工的潜力

　　在积累了丰富管理经验和资金实力的基础上,企业应及时将其人力资源管理工作导向成熟。适时采用符合自身经营特点的现代化人力资源管理手段,如人员管理的柔性化、组织结构的扁平化、培养学习型员工和向极度重视员工发展和培训的知识型企业过渡等。

　　五、衰退期:预算长期下滑

　　在企业经营发展遭遇巨大阻碍,需要永久性减小规模,大幅度缩减开支时,企业可以采取以下措施节约人力资源管理的成本,并在可以承受的资金压力下追求其利润最大化:

　　1.永久性地裁员、辞退

　　所谓“快刀斩乱麻”,这是减少企业人工成本最快、最彻底的办法。但是企业对此应该相当慎重,只有在真正做出永久性减小规模的决定后才能实施,否则可能极大挫伤有幸留下的那些员工的士气。

　　2.提前退休政策

　　3.将浮动报酬部分与企业的财政指标挂钩

　　4.减少福利项目

　　5.延长报酬支付期间

　　6.变相裁员:减少工时(相应减少报酬)、多人轮岗、一人兼任

　　减少工时(相应减少报酬)相当于将一个人当“半”个人用;多人在一个岗位上轮岗相当于将几个人当一个人用;一人兼多职意味着把一个人当几个人用。这些做法可以缩减企业的人工开支又保有与这些员工的雇佣关系,缓解士气的下降。

　　六、集团化时期:集团内多组织间的资源分享带来协同效应

　　高原平台期或成熟期的企业并非一定走向衰退,在企业战略调整的过程中,也可能通过自身积累和外部兼并途径等实现多元化经营。这时的企业能享受到协同效应,也就是1 1>2效果带来的资金、人力等资源的共享和增值,使企业的人力资源管理具有较充分的资金支持。但同时,它将在不同程度上面临多元文化的整合问题。

　　1.要事先打通兼并双方的企业文化

　　在文化差异较大的企业,特别是跨国兼并的企业中,尤其需要在整合双方文化的基础上设计人力资源管理制度。否则由协同效应带来的人力资源管理成本节约将被相关内耗抵消掉。

　　2.统一绩效考核口径,衔接员工晋升通道

　　在多元化过程中,不论是善意的还是敌意的兼并,在合并后的初期,被接管公司的员工必然会对接管公司的人力资源管理政策和具体制度,怀有最起码的防御心理和怀疑心态。如果能将兼并公司和目标公司的员工绩效考核和晋升制度首先打通,并结合企业薪酬制度协调地进行改革,势必会给目标公司员工带来公平感和信任感,尽快激发他们的士气,并通过员工的利益分配、职业生涯发展等手段,营造出一种在一个新的大家庭中平等、团结的工作氛围。

　　3.经理人员的货币(外在)薪酬水平要与其工作绩效紧密挂钩

　　如果经理人员的货币收入仅仅是与公司规模、他们的权力等指标的大小相关,则很难约束他们在多元化经营活动中的“道德祸因”,从而在企业新的发展之路上铺设了地雷。经理人员的薪酬与其绩效挂钩的技术处理,必须十分慎重。尤其是挂钩指标体系的建立和指标的选择,其有效度关系到挂钩后薪酬与绩效的关联度。例如,上市公司的业绩是否与其股票市价相关、关联度有多大,就关系到股票价格这一指标的使用与否以及它在指标体系中所占的权重。

　　4.在多元化下的人力资源管理中,应重视战略性人力资源管理

　　在企业财政约束下的多元化企业集团的人力资源管理中,应该重视战略性人力资源管理。即,为积极配合实现企业的经营战略目标,更加注重人力资源管理的前瞻性、整体性和主动性。这就要求管理者尤其注重企业人力资源规划、中高层管理人员的甄选、员工培训、职业生涯设计、组织发展规划和留住关键人才等人力资源管理工作。同时,要求由一位副总直接负责人力资源管理,以提高人力资源在企业中的战略价值。人力资源管理的一致性理论认为,本阶段企业的人力资源管理要实现:集团内部成员企业间人力资源管理的一致性、集团中不同人力资源管理环节上的一致性、集团人力资源管理政策和集团发展的匹配性以及集团总体人力资源管理政策与成员企业文化间的一致性。这样就能带来多元化集团企业的人力资源管理协同效应,在比较宽松的财政约束下接近最大化。

　　总之,企业在不同发展阶段上的财政约束状况是不同的(如下图),而且每个企业的具体情况各异,其发展阶段不可能都完全按照固定的模式进行演化。如,有的企业可能没有经历高原平台期,有的企业没有衰退期而是成功进入多元化的集团发展。所以,企业决策者应根据企业的发展阶段、财政状况、经营特点等重要的相关指标综合考虑,全盘把握,保持人力资源管理政策的适度弹性,以便及时地有针对性地进行调整。

　　参考文献:

　　1.[英]萨德莎纳姆:《兼并与收购》,中信出版社/西蒙与舒斯特国际出版公司,1999年版。

　　2.[美]哈罗德/海因茨:《管理学》,经济科学出版社,1998年版。

　　3.斯蒂芬:《组织行为学》,人民大学出版社,1997年版。

　　4.Willam.W. Alberts:The Corporate Merger, Chicago, University Of Chicago Press , 1996.5.Gary Dessler:Human Resource Management, Prentice Hall International Inc.,1997.