摘要:文章探讨资源基础理论、跨国公司人力资源管理战略和全球整合——当地反应框架三者的融合可能性。资源基础理论说明资源有价值、稀缺、难以模仿、不可替代四方面属性时,该资源能对公司创造持久性竞争优势。具备四个属性的人力资源在全球整合——当地反应框架上被分析时,能准确说明现在跨国公司人力资源管理的位置。
关键词:资源基础理论;跨国公司;人力资源管理;全球整合;当地反应
一、 引言
随着经济全球化的发展,跨国公司在世界各地的经营也在不断增加,在世界经济发展中的地位不断提高。人力资
源作为影响跨国公司业绩的主要因素之一,受到人们广泛的关注。对公司的发展做出贡献的人是公司的成本呢,还是公司的资源呢?根据资源基础理论(Resource-based View,简称RBV),作者认为人是公司的资源,对公司的发展起积极的作用。本文分析RBV在人力资源战略实施中的应用、全球整合(Global Integration,GI)——当地反应(Local Responsiveness,LR)框架的演变过程,并探讨了三者融合的可能性。
二、 资源基础理论
1. 资源基础理论的特点。资源基础理论是从组织内部寻找组织竞争优势的一种理论。该理论认为,任何一家组织都是资源与能力的独特组合,这些资源和能力是组织战略的基础,也是利润的重要来源。公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源与能力的组合所引起的,并非行业的结构特征所致。一家公司可以不断获取不同的资源,发展独特的能力。因此,同一行业内的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力(Barney,1991;Boxall,1996)。
企业的资源分为有形资源和无形资源两种主要类型。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、工厂及正式的报告系统是有形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产,这些无形资源以一种独特的方式存在,因此非常不容易被竞争对手了解和模仿。知识、经理人及职员间的信任和联系、他们的思想、创新的能力、管理能力、管理惯例(人们在一起工作的方法、企业产品和服务的声誉、与人们交往的方式)等等,都是无形资产。
资源基础理论同时指出,公司无需因外部环境条件的限制而积累必要的资源,公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。一般来说,资源本身并不能产生竞争优势,只有当组织认识到其拥有的资源的价值,然后采取适当的战略,才成为竞争优势的资源。一种竞争优势可能会来源于几种资源的独特的组合。
资源基础理论认为公司的竞争优势主要来源于内部的积累,但也有学者提出不同的见解,认为公司不一定完全依靠内部独特的资源获取竞争优势。比如,Dyer,Singh(1998)就认为,基于资源基础理论分析公司拥有的资源,并不能完全揭示全球化时代的竞争状态。在全球化竞争时代,公司可以通过与其它公司合作获得竞争资源,而不必完全通过内部积累。事实上,许多公司通过战略联盟、合作、收购等方式获得了越来越多的资源,而这些资源是直接来源于合作伙伴的,而不完全依赖内部积累。战略联盟等方式扩大了组织获取资源的范围,因此,两个或者两个以上组织之间的网络关系比单个组织获得的资源多,竞争力高。
2. 持久性竞争优势的标准。资源是公司生产的必要投入,但并不是所有的资源都可以带来竞争优势,只有当资源同时具备价值(Valuable)、难以模仿(Imperfectly Imitable)、不可替代(Non-substitutive)、稀缺(Rare)四个属性时,才有可能成为竞争优势的基础(Barney,1991)。也就说,只要将上述四方面的特性结合起来,企业才能够拥有一种潜力,该潜力可以为给企业创造一种持久性的竞争优势(Sustained Competitive Advantage)。
下面具体分析持久性竞争优势的四个特点。
1. 有价值。是那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略,从而为特定的客户创造价值。
2. 稀缺。是只有极少数竞争对手,而大部分,甚至所有竞争对手都没有的能力。在判断稀有能力时,经理们总是试图找到这个问题的答案,即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有,对于它们中的任意一个,都不太可能会产生竞争优势。
3. 难以模仿。是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或者三种混合因素有可能产生难以模仿的能力。这三种因素是:独特的历史背景(Unique historical conditions)、因果模糊性(Causal ambiguity)和公司复杂性(Social complex)。独特的历史背景意味着企业在早期历史所形成的独特和珍贵的组织文化可能会让企业拥有在其他历史时期成立的企业所不能模仿的优势。因果模糊性意味着企业的竞争能力和竞争优势的界限有时要比较模糊。在这种情况下,竞争对手无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争能力作为竞争优势的基础。公司复杂性意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物。公司复杂性能力的例子包括经理们之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉。
4. 不可替代。是那些不具备战略对等资源的能力。不可替代的能力是竞争优势来源的最后一个条件,就是一定要不具备战略对等的资源,虽然这些资源本身并不是稀有的、也不是不可以模仿的。如果两种能产生价值的企业资源(或两类企业资源捆绑)在执行相同战略的情况下,能分别产生价值,那么它们就称作战略对等的资源。
三、 跨国公司的人力资源管理战略
人力资源管理具备有价值、稀缺、难以模仿、不可替代四方面属性(Lado,Wilson,1994;Wright,McMahan,McWilliams,1994),因此,人力资源管理是公司竞争优势的重要来源。那么实证研究中怎么评价人力资源的属性呢?在企业战略领域发展的全球整合与当地反应模型(简称GI—LR模型)对跨国公司的人力资源管理战略研究很大的帮助。真正的GI—LR模型是Prahalad和Doz(1987)在一体化和本地化的基础上提出的,如图1。一体化是指持续经营的基础上对分散在不同地域和活动进行集权管理。本地化是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。以后一些研究者验证他们的模型时,一般采用聚类分析法。
Roth和Morrison(1990)在分析美国147个国外子公司时认为Prahalad等(1987)模型适合说明跨国公司的行为,他们还发现跨国公司的战略和业绩相关程度不大。Johnson(1995)批判了Roth等人的研究,认为Roth等人没有考虑行业之间的差异性,Johnson在考虑行业差异性的基础上对346个美国建筑设备制造商进行随机调查,认为跨国公司的战略和业绩显著相关。
虽然全球整合和当地反应模型在跨国公司人力资源管理研究领域得到广泛的认可。但不同的学者的观点不完全相同,比如,Johnson(1995)实证研究结果发现“多中心战略”(Multifocal)拥有全球化和本地化程度都高,因此,Prahalad 等(1987)模型中“多中心战略”要往上右角方向移动。
GI—LR模型出来以后研究主要有两个方向:第一类是子公司观点分析,以Jarillo和Martinez(1990)为代表。另一类是母公司观点分析,以Taylor和Beechler和Napier(1996)为代表。在跨文化背景下,他们提出的三个人力资源管理概念分别为自主型(Autonomous)、接受型(Receptive)、积极型(Active)和适应型(Adaptive)、输出型(Exportive)、整合型(Integrative),见图2。按Johnson(1995)的想法,Prahalad等(1987)模型中“多中心战略”要往上右角方向移动,多中心战略变成积极型和整合型的位置。
在模型上空的左下角意味着什么?Bartlett和Ghoshal(1989)原来提出的国际型是正好这个位置。可是国际型(International)和全球型(Global)的结构上很难以区分。Harzing(2000)收集以往的理论研究与实证研究的文献综述中,发现国际型的使用频次不多见。另外Taggart(1997)认为虽然下左角上的静止型(Quiescent)位置上有一些公司,但是大部分母公司将静止型公司向其它三种模式转变,或者干脆撤销静止型子公司。因为外派管理者、母公司和子公司所在的政府都不太喜欢静止型公司。外派管理者要得到母公司的提拔,必须能有效提高子公司效益,显然,静止型公司对于外派管理者毫无帮助,对母公司毫无贡献。静止型公司原来技术水平不高,对子公司所在地方的技术提高毫无贡献。因此,本文暂不考虑位于模型左下角的静止型公司。
图2跨国公司人力资源管理战略的模式
曾国军(2005)认为每个企业会对其不同子公司实施不同的战略。因此,从母公司角度出发,对跨国公司国外子公司战略角色进行研究曾受到研究者的质疑。但Jarillo等学者(1990)研究发现随着西班牙加入欧盟时间越来越近,自主型子公司反而越来越少。这证明母公司的战略是决定整个子公司角色(包括人力资源管理)的关键因素。Taylor 等(1996)也认为子公司的运作是由母公司决定的。比如,外派人员(一般母公司的职员)占很多跨国公司子公司的重要岗位。因此,笔者认为应从母公司角度出发,站在母公司的高度研究以子公司的战略。
四、 结论
资源基础理论和全球整合——当地反应框架对跨国公司人力资源管理提供新的思路和方法。资源基础理论能说明人力资源是组织内部重要资源之一,是组织持久性竞争优势的来源之一。全球整合——当地反应框架对人力资源管理研究提供新的方法,有利于把母公司战略和子公司实际的差异进行及时准确地调整。将三者融合进行研究,丰富了人力资源管理的研究领域。
参考文献:
1.Barney,J.B.Firm resources and sustained competitive advantage.Journal of management,1991,17(1):99-120.
2.Taylor,S.,Beechler.S.,Napier,N.Toward an integrative model of strategic international human resource management.Academy of Management Review,1996,21(4):959-985.
3.Boxall,P.The strategic HRM debate and the resource based view of the firm.Human resource management journal,1996,6(3):59-75.
4.Dyer,J.H.,Singh,H.The relational view:Cooperative strategy and sources of inter—organizational competitive advantage.Academy of management review,1998,23(4):660-679.
5.Harzing,A.W.An empirical analysis and extension of the Bartlett and Ghoshal typology of multinational companies.Journal of international business studies,2000,31(1):101-120.
6.Taggart,J.H.An evaluation of the integration—responsiveness framework:MNC manufacturing subsidiaries in the UK.Management international review,1997,37(4):295-318.
7.Johnson,J.H.An empirical analysis of the integration—responsiveness framework:U.S.construction equipment industry firms in global competition.Journal of international business studies,1995,26(3):621-635.
8.Lado,A.,Wilson,M.Human resource systems and sustained competitive advantage:A competency—based perspective.Academy of management review,1994,19(4):699-727.
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10.曾国军.当地化、一体化:子公司战略角色的文献述评.现代管理科学,2005,(10):47-49.
