摘要:民营经济是中国国民经济的重要组成部分,其人力资源管理状况将影响着其生存和发展情况,文章采用内容分析的方法对我国成功民营企业用人理念、招聘、选拔、使用、培训、激励等方面的特征进行科学分析。

　　关键词:民营企业;人力资源;管理特征;特征研究

　　随着改革开放的逐步深入,我国的民营经济如雨后春笋般迅速地发展起来,其在国民经济中的地位也由改革开放之初的“重要补充”提升到“重要组成部分”,并将成为我国经济持续发展的一股重要力量。我国民营企业整体呈现出以下一些特点:(1)数量庞大,总数达三千三百多万家;(2)生命周期不长,平均生命周期只有2.9年;(3)企业管理机制灵活、决策迅速但管理随意性强;(4)民营企业中众多小企业与少数大企业并存,管理水平参差不齐。在如今经济全球化、我国加入WTO的大背景下,民营企业必将面临更加残酷的市场竞争。针对民营企业整体管理水平尤其是人力资源管理水平低下落后的格局,使得我们非常有必要对其进行深入而系统的研究,以总结其可取之处,针对其不足提出改进意见或建议。

　　21世纪是管理的世纪,是讲求向管理要效益的世纪。著名管理大师杜拉克曾说过:“管理知识的真正源泉是一些成功公司的经验,强调研究企业管理要从企业管理的实际经验出发,因此对一些成功公司的人力资源开发与管理的实践经验进行研究很有必要”。著名的全球HR管理咨询公司——翰威特咨询公司在多年的调研中发现:人力资源的经营管理和公司最终的经营目标之间的联系密切相关。为分享中国成功民营企业的人力资源管理经验,以为其他发展中的中国民营企业提供借鉴和参考。本文将中国成功民营企业界定为在2003年~2005年三年内,连续入选“中国民营企业500强”的企业,通过文献分析方法,分析、提炼、总结出这些企业在人力资源管理方面的特征。

　　一、 在人才理念方面,树立了正确的人才观,深刻地认识到人才是企业的重要资源,是企业获得和维持持续竞争力的重要源泉

　　曾有学者对“企”字作了深刻形象的分析,把“企”字拆分为“人”和“止”两部分,并解释为:企业若离开了人,就会停滞不前。其意味着人才对于企业生存和发展的重要意义。早在2002年,中国企业家调查系统曾对4 695位民营企业经营者针对“将采取何种措施应对入世”这一问题进行调查时,46.7%的民营企业经营者选择“加快人才引进和培养”应对入世,说明众多民营企业把人才作为其保持竞争力的有效手段。中国较为知名的一些民营企业也明确地标榜着自己的人才理念,如联想集团的“小公司做事,大公司做人”、“办公司就是办人”;华为技术的“人才是公司前进的发动机”;永乐家电的“企业的迅猛发展无疑需要优秀人才的加盟和努力”;奥克斯集团的“人对了,企业就对了”。

　　树立了科学的人才理念后,众多成功民营企业也在人力资源管理实践中对“人才”的含义有了更为深刻的认识,摆脱了以前“重学历、唯学历、轻能力”的浮躁习气,逐渐形成了更为科学、理性的人才标准,把“以德为先、德才并备,有专长且能为企业创造效益者即为人才”作为自己的人才标准。正泰电气集团就明确提出“选人求专不求全”的人才标准,奥康集团也理性地把“根据企业的实际需求、岗位的实际需求去看待人才,有专长就是人才,合适的就是最好的”作为企业的人才标准。

　　二、 在人员招聘方面,更加注重按照人力资源规划,遵循科学的招聘原则、招聘流程,增强招聘的透明度,同时做到内部招聘和外部引进相结合的招聘策略

　　招聘工作是人力资源管理工作的基础环节,招聘工作的质量好坏影响着人力资源管理其他后续工作能否顺利开展。因此,能否把好招聘第一关是企业人力资源管理成败的关键。

　　分析中国成功民营企业的招聘策略可发现,他们基本上都结合企业实际制定了规范完善的招聘流程,并善于与企业人力资源规划相结合,以企业人力资源规划为蓝图制定自己的招聘计划,并在招聘过程中,根据招聘职位的特点采取科学、可行的招聘策略,严格遵守科学的招聘流程和招聘原则,以实现“公平公开、竞争择优、低成本、高效率”的招聘目标。

　　在招聘途径上,众多成功民营企业注重内部招聘和外部引进相结合,先内部招聘再外部引进,注重多种渠道引进人才的招牌策略。在中国成功民营企业的管理实践中,就有不少公司形成了人才引进的“先内后外,内外结合”的招聘策略,如联想集团“优先考虑内部人才”,把内部人才的培养放在人力资源管理工作的重要位置。国美电器的稳健快速发展也得益于“注重内部人才的培养,慎用空降兵”的策略。而奥克斯集团在公司内部为营造一种发现内部人才、提拔内部人才的良好氛围,更是专门设立了“伯乐奖”,以专门奖励那些在公司内部推荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。除了以上优先在企业内部发掘、提拔优秀人才,让员工充分发挥自身才能的内部提升之外,各企业对企业外部符合自身需求的各类人才也是有着各自长远考虑的,如万科、娃哈哈集团、奥克斯集团、天正公司、华为技术等企业根据企业发展战略,注重根据人力资源长远规划,每年都在大学校园和社会进行储备干部的招聘工作,有针对性的建设符合公司未来发展战略的人才梯队。同时成功民营企业也善于多渠道从社会引进中高层人才,在引进过程中注重以产业的发展、企业发展周期相结合,并注重人才引进的社会化和国际化,以真正实现引进人才为我所用,尽快融入企业为企业发展贡献力量的引进目标。

　　三、 在人员选拔方面,注重采取多种测评手段的综合运用;在选拔原则上,注重因事择人与因人任职相结合,同时能有效处理好“能力、学历、关系”三者的关系,注重在实际工作中考察人、提拔人

　　1. 在选拔方式上,注重笔试、面谈、心理测试、素质测评、情景模拟、背景调查等多种方式的组合应用,以提高选拔测评的有效性。

　　2. 在选拔原则上,按照任职资格要求进行择优选择,注重因事择人与因人任职相结合,适才适所;同时在“学历、能力、品行”三者的关系处理上,表现出了“重学历但不唯学历,更重能力;重能力但不唯能力,也重品行”的选拔特点。天正公司选拔人才时就明确提出“需要具备‘正直、智慧、成熟’三种素质的员工”,同时还要求他们“有活力、有激情、有耐心”;正泰的选拔也呈现“重学历,不唯学历,更重能力;重文凭,不唯文凭,更重水平”的特点;科龙电器在处理学历和能力关系方面,较为理性地采取评价二分法:入职前看学历,入职后看能力;华为技术的选拔特点是“不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭能力说话”。同时在关系、能力的关系处理上,众多成功的民营企业坚持走“任人唯能,亲贤并举,淡化家族管理”的路线,以真正实现让有能力者走上管理舞台,典型的事例有均瑶集团的家族成员逐渐退出管理层而退居决策层,让真正有能力者出任总经理职位。天正集团为淡化家族管理色彩,让职业经理人有发挥才能的舞台空间,集团老总动员其父亲带头从公司党总支书记退位。

　　3. 在选拔标准上,注重能力并需反映在业绩中,在工作过程中观察人、考核人、提拔人,真正实现选拔过程的业绩和能力相结合。华为技术为适应新市场的竞争格局,让整个市场部人员集体辞职,以实现部门全员“归零”,使得大家处于相同的竞争水平线,然后再按照一定的竞争标准和原则重新进行竞聘上岗;联想集团非常明确地提出了“以业绩为导向,一切凭业绩说话”的选拔标准;正泰在企业内部也形成了“有能力就有机会——不怕你想当官,就怕你当不了好官;不怕你有野心,就怕你没能力”的选拔标准共识。

　　四、 在人才使用方面,逐渐呈现出尊重劳动者、树立了视人才为“蓄电池”的全新人才观的特征。在使用中,侧重给予年轻人以发挥平台,并善于结合组织需要和员工特点进行灵活安排,创造条件对员工进行适当激励

　　1.民营企业在发展中逐渐意识到人才对企业持续发展的重要意义,明白了人才的使用是可以持续的,是一个“充电——放电——再充电”的持续循环过程,逐渐以“蓄电池”的人才观取代了“蜡烛”的人才观。

　　2. 在人才使用方式上,众多成功民营企业重视对年轻人的投入开发,愿意给予有能力的年轻人提供广阔的发挥空间。联想集团的员工平均年龄为27岁,管理层平均年龄为31.5岁,整个团队年轻而富有朝气,公司还明确对各管理层提出要求:你不会授权,你将不会被授权;你不会提拔人,你将不会被提拔。此举从制度上保证有能力的年轻人有机会脱颖而出。正泰集团在公司内部也通过竞聘上岗和岗位技能竞赛的方式,在公司内部塑造出一个公开、公正、公平的“赛马”机制,以给人才尤其年轻人才充分发挥才能的空间。

　　3.根据组织的职位需求和员工的能力特长进行了较为合理的配置,且使用灵活性强。华为技术为保证人适其岗,用一套规范的手段和流程在对员工素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。奥康集团推行了“人才自荐”制度即任何一位员工都可以填一张“人才自荐表”以向公司毛遂自荐,一旦公司出现岗位空缺,就可以和外来应聘者同时竞聘,以保证机会面前人人平等。

　　4. 在人才使用过程中,注重对其进行适当的激励,进行个性化使用。联想集团著名的“项链理论”,其要点就是通过形成完善的管理机制和用人体系,以针对员工特点进行个性化使用,把各类员工凝聚成一个强大的团队。华为技术的“锻炼优秀者,搅活沉淀层”的举措更使得公司员工尤其是优秀员工在工作中得到更好的锻炼同时达到对员工进行任务激励的目的。

　　五、 在人才培训方面,众多成功民营企业认识到人才培训对公司发展的意义,充分重视培训投入和培训效果,以把员工培训作为公司的一项战略投资

　　著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯曾说过“员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资”;联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言——“办公司就是办人。人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的赢家”。民企老总们充分认识到学习的重要性,善于自我学习,持续提升综合知识水平,改进其知识结构,进而开拓视野促进管理水平的提升,国美集团老总黄光裕坦言希望有时间安心学一些课程,并介绍自己注重在实际工作中学习,善于向他人学习。

　　1. 在培训战略上,众民营企业均把人才培训培养作为企业的一项发展投资,并注重人才的培训培养与企业的经营战略相结合、工作所需能力及企业文化相结合。

　　2. 在培训原则上,注重遵循“需、学、用”一致,培训较有针对性。华为技术为保证培训的有效性,专门成立了一个任职资格部和6个培训中心,并注重二者的密切合作,保证培训中心的培训工作服务于任职资格中心分析制定的任职要求,使得培训更具针对性。联想集团为帮助新员工顺利进入工作角色,制定了新员工指导制,以让熟练员工对新员工进行全方位的指导,帮助其尽快胜任工作。同时在培训中也注重了全员培训和重点培训的结合、转变思想观念的教育培训和业务技能培训相结合。奥康集团针对不同的专业岗位,硬性要求每个员工每月必须接受不少于40小时的培训,为保证培训工作的有效开展,公司每年投入近千万元资金用于员工培训,并重金聘请北大、清华,杭州、上海、台湾、意大利等地的专家、学者及教授为员工授课。

　　3. 在培训形式上,采用多种培训方式相结合,且善于针对不同层次、不同类型员工、不同培训项目采取不同的培训方式。联想集团针对不同层级员工采取“入模子”训练,即按照相应层级及岗位的要求对员工进行行为规范,以保证新员工能按照既定的工作要求行事。华为技术为保证员工思想观念统一和工作行为标准的一致,推行了广为外界熟知的“洗脑”训练。在注重内部培训的同时,也积极地运用各种外部培训方式,以做到内外优势的有效结合。

　　六、 在人才激励方面,健全和完善人才激励机制,注重物质激励和精神激励相结合,努力营造适合各方面人才发展的事业空间,以事业发展留人

　　在对人才尤其是核心人才重要性的正确认识基础上,各企业更是努力把“重视”落实到管理工作的实际行动中,逐步完善人才激励机制、健全人才保障机制,让人才在企业安心地发挥自己所长。公众传媒为激励人才,制定了完善的从物质到资本的激励机制体系,以满足各类人才的合理需求。华为技术更是在其知名的《华为基本法》第六十九条中明确提出知识资本化,让有能力者拥有资本,以达稳定公司核心人才的目的。

　　根据马斯洛的需要层次理论,自我实现需要是个人的最高层次需要,对公司核心人才的激励该如何有效进行呢?新希望集团、联想集团等都做出了以事业留人的明智选择。新希望集团的观点是:收入、职务、感情留人都很重要,但更重要的是“发展留人”,给人才以事业发展的广阔空间。联想集团则提出“靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会”。

　　超级成功学大师陈安之曾说过“如果你要想成功,就必须先研究成功,向成功者学习”。通过以上对我国成功民营企业人力资源管理特征的分析,望能给予更多发展中的民营企业人力资源管理工作以借鉴意义,并在此基础上,结合企业自身实际进行人力资源管理体系的改进和完善。

　　中国成功民营企业在人力资源管理的以上各方面逐渐形成了众多可取、借鉴之处,但从人力资源管理整体体系来看,也存在着一些不足有待改进,大致表现如下:

　　1. 众企业只关注了人力资源管理中的某些环节,对其他环节重视程度不够,没能有效地从整体上把握人力资源管理的各模块,一定程度上存在着“偏好”现象。

　　2. 众企业在经营和管理发生矛盾的时候,或者企业效益不佳的情况下,往往容易忽视人力资源管理在企业管理中的重要性,未能从制度体系上切实保障人力资源管理的长效机制。

　　3. 众企业在人力资源管理领域的投入力度不稳定,存在一定的随意性。

　　针对民营企业存在的这些问题,应考虑从以下方面进行有针对性的改进,以真正提高我国成功民营企业的人力资源管理水平,切实为促进我国民营经济发展贡献力量。具体措施如下:

　　1.提高人力资源管理工作在企业管理各项工作中的地位,结合公司发展实际制定人力资源管理长效体制,均衡发展招聘、培训、激励等模块,以切实实现“人力资源”是企业发展的第一资源。

　　2. 理顺经营和管理的关系,以经营效果的增强促进管理水平的提高,以管理水平的提高促进经营能力的提升,实现经营和管理共同发展的良好局面。

　　3. 在树立“人才是第一资源”的同时,切实加强公司人、财、物在人力资源开发与管理方面的投入力度,并在日常管理逐渐形成制度体系以保障人才开发和管理工作的有效落实。

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