在企业高层管理者中,每个成员都是人力资本的载体。但是这种蕴含在单个自然人载体中的人力资本量都是有限的,即使是能够天才地经营管理企业的领导人,其人力资本都有一个限度,这个限度决定了人力资本只能在一定范围内起作用。而经营管理好一个企业需要多方面的能力和知识,任何一个人单靠自身的力量都不可能全面胜任这项工作。由于人力资本团队能够放大单个人力资本的增值功能,从而强化企业家能力,促进企业成长。

　　一、 人力资本团队及对企业家能力的强化

　　1. 人力资本团队。S—C—P范式认为,企业的绩效与其行为有着必然的联系。因此,企业成长中不可公司忽视治理的作用。而公司的治理核心在于决策和核心控制团队是什么样的人。在企业组织里,依据剩余索取权,可以将参与人划分为雇主和雇员阶层;依据控制权,可以将参与人划分为董事、经理和雇员阶层。雇主就是所谓的资本家,雇员是具体工作任务的执行者。董事是决策层,经理是对某一层次的单位负有综合决策责任的那些人,包括首席执行官、总裁、总经理和那些负责某个部门或产品线的人。一般来说,企业决策制定的职责总是由一个团队——主要是董事会这个核心控制团队——来履行的。因此,有的时候,“企业家”可能是一部分的董事,甚至就是董事中特定的那一、二个人,如董事长和董事兼任的首席执行官、总裁或总经理,但是,更多的时候,“企业家”可能是一个团队,即以董事会的形式存在的人力资本团队。

　　企业的人力资本团队,就是能对企业施加重要影响的人,主要由企业所有者和核心管理层构成的,包括企业所有权人、经理、技术骨干和财务骨干在内的核心管理团队。

　　2. 人力资本团队对企业家能力的强化。人力资本团队能够弥补企业家能力供给不足,提升企业家能力。

　　(1)弥补单个企业家治理能力不足。由于受自身能力的影响,单个的企业家必然会在决策中犯各种各样的错误。在企业实践中,董事会基本职责是增进股东利益,保证企业长盛不衰,在代理链上,相对于经理层,董事会又居于委托人地位,发挥决策和监督的作用。包括中国在内的大多数国家的公司法律实际上都规定了,所有权力由董事会操纵行使或在其操纵下行使,在企业治理实践中,大多数业务和事务,其实都在董事会监督下处理。董事会的程序化的运作提高了企业的整体治理能力,从而弥补了企业家供给的不足。因此,以董事会这种形式的人力资本团队的存在,就弥补了单个企业家的治理能力不足问题。

　　(2)促使团队中成员能力的相互补充和增强。人力资本的组合成为团队,主要是通过团队中成员的相互补充和增强的作用,改善单一企业家能力供给的不足。主要体现在:一是互补性。如缺乏技术能力而具有管理能力的经理,通过汲取具有技术能力的人力资本所有者参与自己所承担的工作,使他的技术能力缺陷得到弥补,从而顺利地达到了工作目标,这一交易过程使他的人力资本功能放大了。二是增强性。如两个具有专业技术能力的企业管理者通过人力资本交易结合成一个整体去从事某项工作,其效果会大大超过单个管理者所能取得的成绩。这种人力资本交易的增强效果不是简单的算术级数的增加,而是几何级数的增加。三是渗融性。即各种特质的人力资本在企业高层管理群体中相互渗透、融合,最终形成一种高能人力资本复合体,并在人力资本运行中发生裂变、聚合性反应,最终爆发出巨大的人力资本能量。

　　人力资本的互补性、增强性和渗透性的存在使得人力资本团队的组合成为可能,并且在企业成长的不同阶段形成了不同的组合,具有阶段性的特点,适应了企业发展过程中的各种要求,为企业成长提供了结实的基础。

　　3. 促进企业家的整体成长。作为生产要素,不同的人力资本具有不同的生产力形态。正如丁栋虹(1999)所研究的,人力资本有异质型人力资本和同质型人力资本之分,前者是指在特定历史阶段中具有边际报酬递增生产力形态的人力资本(Human Capital),而后者被相应地定义为在特定历史阶段中具有边际报酬递减生产力形态的人力资本。同时,丁栋虹还给出了企业家成长的另一个涵义,即企业家的成长是指在制度变迁过程中,由于异质资本形态的转换(从经营资本经技术资本、创新资本向信息资本转换),企业家的主导类型从业主型企业家经过发明家型企业家、经理型企业家到专家型企业家的演变或扩展过程。

　　单个企业家的成长受到很多因素的制约,如生命周期等,从而影响了其作为人力资本这一要素的发挥。人力资本团队的形成则避免了很多外在因素的干扰,使企业家具有延续性,并且内部的合理结构安排有利于延缓了从异质型人力资本向同质型人力资本的转化,从而有利于企业家的整体成长。

　　二、 人力资本团队对企业成长的促进作用

　　1. 供给与需求的比较分析。人力资本在企业中最直接的表现是企业家能力,而人力资本团队在企业中则主要表现为联合企业家。因此,企业的成长与联合企业家的能力有着密切关系。从根本上来说,联合企业家的能力决定着一个企业的生存及发展。具体体现在联合企业家的供给与需求两个方面。

　　从企业家能力的需求方面来说,不同的企业生产或经营的特点、不同的企业组织形式、不同的企业规模、以及经济发展或企业发展的不同阶段,其对企业家能力的需求是不同的。这体现在需求结构和需求大小两个方面:首先,企业生产或经营特点不同,对企业家能力需求的结构有可能不同。例如,商业类企业需要企业家具有较强的处理社会关系和商业谈判的能力;生产类企业更需要企业家具有决策和管理的能力;而咨询所、科研所等知识型企业则需要企业家具有利用知识的能力等等。其次,企业组织形式、组织规模的变化,可能导致对企业家能力需求大小的变化。例如,古典式企业制度由于组织结构单一,就比现代企业制度需要的企业家能力相对要小;而企业组织规模庞大、集团化与多角化经营的企业就比经营范围狭窄单一的企业需要的企业家能力更大。

　　从企业家能力的供给方面来说,供给大小除取决于企业家本身所具有的经营管理能力外,还取决于企业内部的产权结构的安排。企业家本身具备的经营管理能力来源于学习和经验的积累,很大程度上体现为自然逻辑作用的过程,而企业产权结构的安排是可以进行选择的,它的状况直接影响到企业家提供给企业的能力大小。例如,如果由一个没有多大企业家能力的资本所有者来充当“企业家”,那么,企业家能力的供给将会严重不足;相反,由一个具有较强企业家能力的人来充当“企业家”,企业就会获得较大的企业家能力的供给。企业家主体的合理安排应该是有利于增加企业家能力的供给,即让拥有企业家能力的人成为“企业家”。

　　一般来说,市场的均衡是要素的供给与需求相一致。通常情况下,当联合企业家能力需求大于供给时,企业会由于管理经营不善而导致企业萎缩;当供给等于需求时,企业限于一个发展陷阱中,只能在原有的规模上维持现状;而只有当联合企业家供给大于需求时,企业才有可能进行持续的发展,从而导致企业不断成长。

　　人力资本团队对企业存在和发展的影响体现在供给与需求进行比较的结果。企业对联合企业家能力的需求,要求企业家能够提供相应的供给。如果企业家能力的需求较大而供给不足,企业的经营管理就会处于失控和紊乱状态,企业的竞争力较低,在市场竞争中就会处于劣势,其生存和发展就会受到限制;反之,企业家能力供给大于需求,即存在“剩余”,则企业具有较强的潜在竞争力,其成长和发展的状况良好,企业就具有了扩张的潜力。由此可见,企业为了求得生存和发展,必须尽量增加企业家能力的供给,使企业家能力产生“剩余”。所以,可以说,企业家能力存在“剩余”是企业存在和规模扩张的基本条件。

　　事实上,随着企业的不断成长,企业规模的日益扩大,企业的多元化经营和期望绩效的提高,对企业家能力提出了越来越高的要求。随着信息化、自动化技术对工业领域的不断渗透,流水线管理变得越来越简单。同时,由于后现代企业普遍采用了虚拟经营的模式,这种工业化生产过程已被越来越多地转嫁到企业外部,而处于后现代企业运营核心的是战略规划、资本运营、品牌策划等属于高度智慧型的劳动,从而导致企业家需求超过了有效供给,这加剧了企业家供需之间的矛盾,因而需要单一企业家联合起来,组建人力资本团队。而人力资本团队正好弥补了单一企业家能力的不足,缓减了联合企业家能力的供求矛盾,使得联合企业家能力的供给大于需求,从而促进了企业的成长。

　　2. 西方国家典型案例分析。从西方发达国家企业成长的发展历程来看,我们发现单个企业家的作用正在逐步淡化。现代西方国家,除了少数现代高新技术企业与它的现代领导人名字联系在一起之外,如微软的比尔·盖茨等,我们很少看到社会宣传作为个人的企业家,而只看到许多著名的以企业本身的名字而流传于世的百年公司。譬如福特公司,埃克森石油公司,IBM公司,可口可乐公司,柯达公司,英荷壳牌公司,英国路透控股公司,德国伍德公司,瑞士雀巢食品公司等等。这些公司经过一代代领导人的更替而日益兴旺。在社会上,人们往往只崇敬这些公司,而不清楚其董事长和总经理为何人。

　　福特公司在最初的创业者福特谢世之后,公司的掌门人可能是福特的儿子、孙子,也可能是家族之外的人,并且越到后来,不但家族观念日益淡化,而且谁是企业掌门人的观念也会日益淡化,企业的董事长或总经理仅仅是企业高层管理组织的一个召集人或牵头人,企业家的内涵已逐渐演变为整个企业的领导层的集体力量制度,即只有企业全体高层管理者的人力资本潜能的有效发挥,企业的存续和发展才有可能,离开了作为团队成员的高层管理者注定要被企业所抛弃。

　　在现代社会,将一个企业的命运完全系在企业主要负责人身上,并将企业家作为一个人的认识已经远远不能反映现代企业家的本质了。从中外成功的现代企业家的实际存在和发展状态看,企业家的概念已经大大超出了自然人的个体属性而演变成为了自然人群体的社会属性,即企业家已经突破单个人的范畴而成为了一种制度,这种制度就是建立在特殊人群关系之中的一种团队制度。而西方发达国家的企业家早已在理论和实践上被理解成了一种团队制度。

　　这并不是说社会不重视企业的领导人,或者说不承认企业家的存在,相反,社会对企业领导人(下转第71页)的评价往往超过了对其他领域的优秀人物的评价。在欧美,优秀企业家的社会地位甚至排在优秀的政治家和科学家之前,年薪超过百万、千万甚至上亿美元的企业高层管理者比比皆是。不过,在这些国家,企业家往往是作为一个群体而存在,作为个人的企业家是很难与企业本身的光荣等同地联系在一起的,能够与企业长期共存的则是一种制度,这种制度就是鼓励企业高层管理人员作为一个群体而为企业的发展去发挥人力资本的异质潜能,失去了这种制度,就不存在作为个人的企业家名称。

　　纵观西方国家成功企业的发展史,无一不是有一个优秀的企业家团队制度在发挥着至关重要的作用,离开了一个人才辈出的企业家团队制度,任何企业在市场竞争中休想长存。关于这一点,美国的管理学家德鲁克曾有过一段论述:“据我所知,还没有一个企业能够在创始人离去之后继续保持企业家化,除非创始人已在企业内部建立起一整套企业家型管理的政策和实施条例。如果没有这些,企业最多在几年之内就会成为胆小和落后的。”德鲁克虽然没有将团队制度作为企业家存在的条件进行深入论述,但是,他所讲的“一整套企业家管理的政策和实施条例”实际上隐含了企业家团队制度的内容,因为这“一整套的政策和实施条例”应包含对企业领导人及其集体的管理制度。如果说企业在创业时期造就的是作为个人的企业家的话,那么在企业发展到一定的规模之后,企业要拓展更大的空间,企业家就不会再是个人,而是作为一种制度了,即是企业领导层作为团队制度推动企业进一步向前。

　　三、 促进企业人力资本团队形成的措施

　　按照对企业家能力强化的要求,可以从以下方面促进企业人力资本团队的形成:(1)实施公司产权的分散配置,公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带,可以使人力资本团队保持相对稳定、持续的状态,提高人力资本团队的质量。(2)与外部管理公司合作,引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源,可以弥补企业内部经营管理人才的不足,强化经营者团队。(3)在不改变产权性质情况下,资产委托专业公司经营。对于国家需要控制的、产权关系难以改变的企业,或无经营能力的私有企业,可以通过特许经营、资产委托管理等方式,改变企业内部人力资本团队与能力不足的问题。

　　参考文献:

　　1.丁栋虹.从同质型人力资本到异质性人力资本.生产力研究,1999,(3):7-9.

　　2.李新春.人力资源管理与企业竞争力.科学管理研究,1996,(1).

　　3.刘刚.企业的异质性假设.中国社会科学,2002,(2).

　　4.段兴民,张生太.企业集团人力资本管理研究.北京:机械工业出版社,2003.

　　5.彼得·德鲁克.创新与企业家精神.海口:海南出版社,2000.