摘要:本文旨在通过对梅山矿业公司人力资源管理实践的简要总结,结合有关现代管理理论,进一步对国有企业人力资源的管理做出一定的思考,并提出一些个人浅显的看法。
关键词:人力资源管理;培训;激励
一、简况
上海梅山矿业有限公司地处南京市的西南郊,是宝钢集团上海梅山公司下属的一个全资子公司,主要从事地下铁矿石的开采与加工,现有固定资产13.1亿元,年工业产值5.5亿元。公司的发展战略是“以矿为本求生存,多业并举求发展”,并于2001年初形成了3大块的管理模式,分别是矿产业(3350人)、非矿产业(1350人)、社区事业(300人)。
公司现有在岗员工5000人(其中管理专业人员1000人,生产服务人员4000人),2003年员工人均收入2.8万元/年,人工成本为4.4万元/年(占总产值的37%),劳动生产率为12万元/人年。另外公司还有离岗职工1100人,离退休职工4500人。
二、回顾
企业内人力资源管理的发展与企业整体的发展是同步的,回顾20世纪90年代以来梅山矿业公司人力资源管理的发展,大致分为3个阶段:
第一阶段(人力资源管理分散阶段):1995年以前,整个国家仍处于后计划经济时代,矿业公司还没有改制,仍是个传统的国有企业。企业内劳资管理、人事管理及职工培训分开管理,谈不上人力资源管理,且计划经济时代管理模式的痕迹还很明显,如:技校毕业生与待业青年包安排工作,职工收入的调整仍采取普遍调整的办法等。这一阶段劳动工资的管理主要包括招工(换工)、工资管理、岗位管理等,人事管理主要包括人事调配、职称管理等,另外由于职工培训与企业小社会的普通教育合在一起,使得职工培训工作也没有得到应有的重视。应该来说在这一阶段,劳动人事工作也取得了较明显的进步,如:用工方面实行了劳动合同制,理顺了岗位职责、加强了对岗位的管理;工资方面建立了岗位技能工资制,并实行绩效挂钩的考核办法;企业内按照国家的规定初步建立了养老保险机制等。
第二阶段(人力资源管理整合阶段):1995年至2001年,国家仍处于计划经济时代向市场经济转轨的时代,矿业公司也处于转换经营体制与机制的变革时期。公司于1995年8月改制为具有独立法人资格的国有全资子公司,经过几年的发展,公司形成了符合自身实际的发展战略,并按照现代企业管理的要求于2001年初形成了“3大块”的管理模式——矿产业、非矿产业及社区。这一阶段是整个公司管理向现代科学管理发展的过渡时期,其中劳动人事工作也按照市场经济中企业发展的要求,不断地改革与发展,从而基本形成了人力资源管理的管理模式,并进一步拓展了人力资源管理的内涵。1998年在公司的机构改革过程中,原劳资部与人事部合并成立了现在的人力资源部,2000年职工培训又与普通教育分开,与人力资源部合署办公,这些机构与职能的调整为公司人力资源管理的发展创造了基础的条件。但由于受国有企业须尽快摆脱困境及计划经济时代的惯性影响,这一时期人力资源管理工作的重点主要是两个方面:一是减员分流,通过采取提前退休、离岗休养、协议解除劳动合同等多种积极稳妥的措施,公司由1995年时的近9000人减至了现在的5500人,净减3500人左右,这对企业的发展起到了极大的促进作用。另一方面是三项制度的改革:在用工方面进一步完善了劳动合同制,重视了岗位的管理,建立并完善了竞聘上岗的机制;分配方面在打破“大锅饭”的基础上,建立了岗效工资制度,重视了对员工的激励,科学合理地拉开了分配上的差距,并提出了按劳分配与按要素分配相结合的思路;人事制度方面重视了3支队伍的建设——高效的中高层管理人员队伍、高水平的专业技术人员队伍及高素质的技能员工队伍。
第三阶段(人力资源管理完善阶段):2002年始,我国加入了WTO,国家进一步开放,市场经济蓬勃发展。矿业公司在前几年改革取得明显成效的基础上发展也迈上了新的起点,主要标志就是在公司总的发展战略(“以矿为本求生存,多业并举求发展”)指导下进一步明确了中长期的发展规划,这其中包括矿产业继续实施低成本运行的竞争战略,非矿产业则按照同心多元化的发展战略要求予以发展壮大,按照做优做美的原则进一步关心社区的公益事业等。另外公司的管理在“零缺陷管理”理念的指导下也初步形成了符合自身实际的管理模式。自这一阶段开始,作为公司的一项主要管理——人力资源管理也将按照科学管理的要求进一步地予以发展:首先是根据企业的中长期发展规划制订人力资源发展规划,明确工作方向与目标;其次是在未来的几年内,按照控制总量、提高质量、盘活存量的原则,通过对员工的培训与激励,着重加强对人力资源的开发,通过重视员工的发展达到促进企业发展的目的;另外就是尽快构筑高起点的管理平台,形成科学的管理模式,做到管理与服务、严谨与灵活的统一。
经过不断的改革与发展,矿业公司人力资源的管理取得了较为明显的成效,主要有4个方面:一是精干了员工的队伍,这为企业的后续发展减轻了负担;二是建立并逐步完善了管理机制,如:用工的合同制、上岗的竞聘制、分配的考核制、资格的考试评审制等,这为企业的后续发展提供了动力;三是建立了较为完善的劳动保障机制,这为企业的后续发展创造了良好的条件;四是积累了一定的管理经验,这为人力资源管理的进一步发展打下了基础。
同时我们也清醒地认识到目前矿业公司人力资源的管理还存在诸多的问题,如:习惯于经验管理和传统的人事管理,没有按照科学管理的要求进行规范管理;忽视对人才的开发,激励手段单一且有效性不大,内部人力资源的挖掘还有很大的潜力;忽视对员工的培训,培训缺乏系统性、科学性,没有重视对员工职业生涯发展的引导与利用;人力资源管理的人员素质不够。从事人力资源管理的管理人员,大多是从其他行政部门转行过来的,没有受过较系统的专业训练,在当前市场经济体制、知识经济时代下,很多情况变化很快,因而也经常出现不适应的现象,这也是人力资源管理工作缺乏科学性和合理性的原因之一。
三、构想
对照与先进企业人力资源管理的差距,再结合我们仍存在的问题,个人提出如下构想。
1. 根据科学的管理理论,注重思想的变革与进步,进一步更新观念。
(1)战略的观念。要从战略的高度认识到人力资源管理在企业管理与发展中的作用,要用超前的思维去考虑人力资源的开发;要认识到人力资源(本)是企业的战略资源、是企业的核心竞争力;人力资源管理的发展要匹配于企业的战略发展,因此在企业的战略决策过程中要有人力资源的考虑;对先进企业积极占有人才以削弱对手竞争力的做法要有高度的重视。
(2)人力资源(本)的观念。企业的人力已不仅仅是企业的生产要素,而是企业内的能动资源,特别是关键人才乃是企业的“资本”。有了人才这种资源(资本),必然会给企业形成资产,从而带来和产生更多的资金。在这样一种观念的指导下,人力资源管理的内容与方法应随之而变。
(3)以人为本的观念。在人本管理理念的指导下,要以人为本,树立企业为员工、通过员工促进企业发展的观念;要相信员工,尊重员工,使其职业生涯的发展与企业的发展协调统一;要了解员工、用好员工,并为之创造良好的发展环境,提供施展才华的舞台;要关心员工、激励员工,使他们的潜能得到最大地发挥。
(4)培训的观念,员工培训是实现企业可持续发展的保证。一流的企业需要一流的人才,一流的人才造就一流的企业。一流人才的产生有两个渠道:一是引进;二是培训。培训也是企业的经济活动,对员工的培训是一种投入,只有投入,才有产出。而必要的投入,可以促使人力资源变成资本,进而为企业带来资金,创造财富。
(5)开放的观念。在目前新经济时代中的企业,要有开发的心态、包容的心态。人是社会的人,已不再是自己的人。一要打破“小社会”的观念,积极融入到大社会中,更要学会并善于利用社会上的人力资源;二要克服“为他人作嫁衣”的观念,容许人才的合理流动,并要有输出人才是为企业积聚社会资本的战略眼光来看待人才的流动。当然这并不是不要规范管理,相反应采取积极的措施留住人才,甚至吸引外面的人才;三要进一步对民主的重视,通过增强员工的自主意识进而增强员工的主人翁责任感。
2. 明确人力资源管理的主要内容,理清工作的思路。
人的行为受到组织结构与个人素质的影响,因此,人力资源管理的重点是4个方面:一是组织结构的合理设计。要根据企业的发展战略、发展规模、技术状态、所处的环境等因素适时优化与变革组织的结构,并使组织结构向扁平化、网络化、柔性化的方向发展。二是人力资源的科学配置。要进行岗位评价,确定需要什么样的员工;分析企业内有什么样的员工,可以配置到什么样的岗位上;同时也应分析企业还缺什么员工,应采取什么措施予以补充。三是对员工的培训。员工的培训应结合员工职业生涯的设计予以实施。通过培训一方面要提高员工的技能,另一方面要培育优良的企业文化,把企业的精神和管理理念渗透到每一个员工的行动中,从而增强员工对企业的认同感和忠诚度。四是对员工的激励。根据员工需求的多样化,针对不同的人和不同时期的人采取灵活有效的激励办法,包括:事业激励、收入激励、职务激励、培训激励、荣誉激励、福利激励等,充分发挥激励的杠杆作用和引导作用。
3. 掌握科学的管理方法,形成科学的管理模式。
首先,制订人力资源规划,明确人力资源管理所要达到的目标,做到有的放矢。其次,构筑高标准的信息化管理平台,提高管理水平。再次,整合优化管理流程,跳出原有的一些不必要的束缚,形成符合企业要求的管理模式。最后,提高管理者的素质,高效的管理需要高素质的员工来完成。
参考文献:
1.(美)加里.德斯勒著.人力资源管理.中国人民大学出版社,1999.
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3.秦志华著.人力资源总监.中国人民大学出版社,2003.
4.张德主编.人力资源开发与管理案例精选.清华大学出版社,2002.
