【摘要】文章分析了我国家族企业引入职业经理人必然性,以及家族企业职业经理人选择与激励中存在的问题,并进而提出对职业经理人激励机制。

　　【关键词】家族企业;职业人经理;激励

　　家族是以血缘和婚姻关系为纽带而形成的大家庭。家族企业是依赖血缘关系、拟血缘关系、亲缘关系和社会网络以及有关信任关系等资本建立的企业,并依托血缘、亲情、信任关系对企业进行管理,使它正常运行。以儒家为代表的中国传统文化,淡化个人意识,重视家族意识,强调“君臣”、“父子”等级观,以独特的“差序格局”来维系家族利益和稳定;个人有时不重要,重要的是“家”、是“家族”。这种家族伦理约束简化了企业的监督机制,降低了企业的监督成本,在家族企业发展初期,单一产权制度能够使家族企业主以企业最高层管理者的身份,面对瞬息万变的市场,能迅速做出决策,在决策正确的前提下,借助企业主权威和集权的组织管理体制能够整合企业内部的各种资源,切实有效地贯彻实施决策者的意图,企业主能力相对于企业成长水平而言是足够的。个人治理的适用范围有限,通常适用于投资主体单一或者人数较少且具有较好人合关系的企业。随着企业规模的不断扩张和市场压力的加大,企业主的能力满足不了企业发展的需要了。

　　一、我国家族企业在引入职业经理人资源管理中存在的问题

　　(一)用人制度安排上,采取“差序格局”,职业经理人无法融入企业的核心团体

　　差序理论认为,一个差序格局的社会,是由无数私人关系搭成的网络构成的。这种“差序格局”反映在家族企业中便是:企业主是这个企业的核心,环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。

　　(二)低信任文化的影响

　　低信任文化是指信任只存在于血缘关系之中,而超越血缘关系的信任则属于高信任文化(日本学者福田,1995)。我国家族企业属于低信任文化,在这种低信任文化背景下,家族企业对没有血缘关系的职业人经理始终有防范心理。职业经理人和家族企业互相信任和依赖的关系十分脆弱,随时有破裂的可能。

　　(三)在激励机上,主要以物质激励为主

　　职业经理人既是社会人又是经济人,因此,对其的激励与约束应该既是社会层面的又是经济层面上的。真正的激励应该包括物质和精神两方面的,如:股权期权激励、工作激励、声誉激励、文化激励等等,而约束也应该是两方面的,如:压力约束、权力约束、金钱约束、制度约束和社会约束等等。惩罚只是约束的手段之一,包括对违规者的物质、精神、行政的处罚,但约束的手段远不限于处罚,还包括设置必要的风险环境、竞争环境,包括加强监督,明确纪律和规范,甚至还包括提高职业经理人的声誉等等。但在我国家族企业中,企业主对激励的理解十分简单,就是“奖励和惩罚”,而且激励手段过于单一,主要是物质激励。从理论上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,激励再靠增加货币量,效果将呈递减趋势。

　　(四)职业经理人市场缺乏可靠的信用体系,委托代理成本高

　　中国并不缺少企业家,也不缺少想当老板的人,而是缺少愿意为老板服务,诚心为老板服务的职业及经理人(张维迎)。我国职业经理阶层发展的时日尚短,有关的法制和法律等约束机制远不够健全,加上缺少职业道德的职业经理人比比皆是,委托代理成本高。为规避风险,家族企业只能被迫从自己的家族中找到可靠的代理人。

　　二、我国家族企业职业经理人激励的对策

　　(一)建立以年薪制为基础的长期激励机制

　　长期激励机制的功能,主要是激发职业经理人产生长期努力的动机,形成长期积极行为,自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任,同时能长期自觉地约束自己的行为,防止出现“偷懒"动机和“搭便车"行为。运用年薪制形成长期激励机制的方法,能够有效的激发职业经理人的长期努力的动机,形成长期的积极行为。

　　(二)股票期权激励

　　股票期权激励,其特点一是股票来源多样化,既可以通过个人出资获得,也可以通过设置岗位(干股)获得,还可以通过将部分年薪收入或特别奖励折股转化而成;二是股票收益兑现时间比较长,可以是任期届满或任期届满后若干年一次兑现,也可以是每年按一定比例匀速或加速兑现,这样做的目的,是使经营者拥有一定的公司剩余价值索取权并承担相应的风险,促使经营者更加关心企业的长远发展和长期利益,在一定程度上解决经营者的短期行为。

　　(三)工作激励

　　对于职业经理人这些组织的高级员工而言,给钱、给物不如给予适当的工作,使其潜能得到最大程度的释放。因为这样可以给员工实现自我价值、增长工作才干的机会和条件,也就是给其充分展现聪明才智的舞台;给予一些有挑战的工作能体现公司对人才的信任和尊重,能最大限度地使员工获得信任感、尊重感和成就感。从而才能最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。

　　(四)情感激励

　　人的高层次需求是自我实现,而要追求自我(下转第20页)(上接第33页)实现就需要有一个能发展个人特长和才华的组织环境、舆论环境和行为环境,这要以组织系统内良好的人际关系、和谐的组织文化为基础。这就是组织文化激励。

　　(五)声誉激励

　　市场因素的声誉理论认为,经理人之所以重视对自己行为的激励是为了提高声誉,而提高声誉的直接原因是来自经理人市场的竞争压力。在竞争的经理人市场上,经理人的市场经济价值即期收入取决于他过去的业绩。经理人必须对自己的行为负完全的责任,因此,即使没有显性的激励合同,经理人也有积极性努力工作,以提高自己在经理人市场上的声誉,从而提高未来收入。声誉模型有效性取决于声誉的作用,后者至少依赖两方面的条件。首先,依赖于委托人于代理人之间存在着长期合作关系即重复博弈关系。换言之,一个不准备长期从事经理职业的人不会重视作为经理人的声誉。其次,依赖于经理人市场及其竞争性。

　　在当前剧烈的人才竞争中,要留住人才,需要事业留人,感情留人,待遇留人。因此,与培育企业文化相结合,采取其它一些增加企业凝聚力的措施,仍旧是非常重要不可缺少的,在激励的同时需要健全约束机制,家族企业在建立激励机制的同时,需要建立约束机制,经营者有可能在经营中失败,但需要分析这种失败是由于客观条件的变化还是由于主观原因。因此,绩效考核的标准如何确定财务监督、财务制度以及财务制衡机制如何建立等等都需要根据企业的具体状况一一制定。

　　参考文献

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