摘要:在绩效考核中,面谈是一个重要的环节,面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。为了不断提升员工关注的层级,努力实现组织内评估双方的信息均衡分布,应该遵循一个重要的原则,即SMART原则。
关键词:绩效反馈;反馈面谈;SMART原则;
绩效考核作为目标管理的一种方式被应用在实际工作中。在绩效考核中,面谈是一个重要的环节,面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。因此,必须高度重视绩效面谈工作。只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈,因为只有通过绩效面谈,才可能让被评估者了解自身绩效,强化优势,改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
一、绩效反馈面谈中的信息不对称
在实行目标管理(MBO)的组织中,无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定,往往都需要员工的积极参与,使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致,通过努力实现个人目标——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中,尽管实行了员工自我评估,但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责,个人努力程度,劳动输出的了解是比较完全的,至于主管是否了解员工的实际工作绩效,绩效目标的达成度,绩效评价的结果,员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈,可以说在实行MBO绩效管理中,员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形,以绩效反馈这个时点为分界线,这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈,员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容,甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面,总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素,很明显,员工作为被评估对象,作为下属,在信息不均衡分布的环境里,是处于信息劣势的。
根据信息不对称理论,处于信息优势的一方在双方的交往活动中,往往处于控制、主导地位。乍一看,这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方——员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足,常常会做出非理性的行为选择,破坏与主管达成的绩效契约,妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布,对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称,提高员工绩效,实现组织目标,在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
二、绩效反馈面谈的有效性条件
在绩效反馈中,主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映,可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息,根据员工关注度的不同,将员工分为三个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上,员工关心的问题是:我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献,我在组织中的位置是什么,对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次,该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身:这项工作怎么做,有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次,即最低层次,是任务学习层次,员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动,如主管告知一位该层次的秘书接电话的态度有待改进时,她会追问:我哪句话说得不对,你说我该说什么话,我就是这个语气怎么办。
基于员工关注的层次性,反馈干涉理论认为,满足以下五个基本条件,绩效反馈就能够有效提高员工绩效,促进员工的发展:
1.员工的行为调整,取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
2.期初的绩效标准是分为不同层次的,各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比较。
3.员工的注意力是有限的,只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。
4.员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
5.反馈干涉能改变注意力的所在,引导员工向较高层次努力,从而影响其行为。
对于层级越高的员工,对信息反馈的要求高,接受传递的信息就越快,他改变自身行为也就越快,相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果,所以设法提高员工关注的层次,既是绩效反馈面谈的一个重要目标,又是绩效面谈的一个重要结果。
三、反馈面谈的SMART原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异,所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形,为了不断提升员工关注的层级,努力实现组织内评估双方的信息均衡分布,在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的,并应该遵循这样一个重要的原则,即SMART原则:
S——Specific直接具体原则。面谈交流要直接具体,不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实,每一方所做出的选择对另一方才算是公平的,评估与反馈才是有效的。
M----motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性,主管似乎常常处于发话、下指令的角色,员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况,下属迫不及待的表达,主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定,也要承认自己有待改进的地方,一同制定双方发展、改进的目标。
A ---action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分,不应作为评估绩效的依据,对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来,必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑,且不应将它作为指责的焦点。
R ----reason基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会做出抵抗反应,使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手,分析绩效未达成的种种原因,并试图给以辅助、建议,员工是能接受主管的意见甚至批评的,反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T——truSt相互信任原则。没有信任,就没有交流,缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,不敢放开说话,充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,沟通要想顺利地进行,要想达到理解和达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点,尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实,多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任。
四、面谈中的反馈技巧
在面谈中应把握以下技巧:
1、对绩效结果进行描述而不是判断。在对员工进行绩效面谈时,不是对结果进行判断,而是要对绩效结果进行描述。例如:你某件工作没有完成,完成了多少,有多少差错,与工作目标有多大的距离,而不是说你这个工作做得很差,你工作能力很差之类的判断。
2、正面评价的同时要指出不足。员工和领导朝夕相处,一般很难抹开情面去说员工的不足,因此绝大多数经理人员都是只说正面评价,不说或少说不足之处,这样不利于员工工作改进,也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、具体、有建设性,以帮助员工获得更大提高和改进。反面反馈:体描述员工存在的不足,对事而不对人,描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足,就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里,对事不对人,描述而不判断应该作为重要的原则加以特别注意。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果,员工自然就会意识到问题的所在,所以,在这个时候不要对员工多加指责,指责只能僵化你与员工之间的关系,对面谈结果无益。反面评价时要善于给员工台阶下,例如,你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时,员工已经明白了自己的错误,但碍于面子,不好当面承认错误,这时,你不要一味地追问,而是可以说你以前作的很好,这次可能是失误,我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下,也会非常感激你。
3、要注意聆听员工的声音。从员工的角度,以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题,而不是一直喋喋不休地教导。多提出开放性问题,引导员工参与面谈
4、避免使用极端化字眼在与员工绩效面谈时,切忌使用极端化评价字眼,如你不行,你这个项目作得非常差。
5、通过问题解决方式建立未来绩效目标。与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进,并形成书面内容。
在面谈的过程,要注意观察员工的情绪,适时进行有针对性的调整,使面谈按计划稳步进行。在面谈结束之后,一定要和员工形成双方认可的备忘录,就面谈结果达成共识,对暂时还有异议没有形成共识的问题,可以和员工约好下次面谈的时间,就专门的问题进行二次面谈。总结时以鼓励的话语结束面谈
不管反馈面谈在什么时间、场所,以何种方式进行,过去的行为已不能改变,而未来的业绩与发展则是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋的信息,使员工摆脱信息劣势,与主管一道以平等、受尊重的心态制定下一个绩效期的发展目标与可行方案,实现组织目标与员工个人发展,这才是绩效反馈面谈的最大成功。
