摘 要:本文是从供应链管理理念出发,运用供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本-效益目标等理念,为企业的人力资源外包活动设计一条较为科学的操作流程,并强调了相关注意事项。

　　关键词:人力资源外包;供应链管理;流程设计

　　Abstract: This article, by applying theories of immediate reaction to market needs, strategic management, high elasticity, low risk, and cost-benefit target, which are emphasized in supply chain management, it designs a reasonable operation procedure for enterprise HR outsourcing activities, and highlights related points to be noticed. Keywords: HR outsourcing, supply chain management, process design

　　一、人力资源外包的供应链分析

　　1990年,Gary Hamel和C.K.Paranoid在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分,企业可以专注于培养能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。基于这样的理念,可以推断出人力资源外包,就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源管理的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。

　　供应链管理是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。它通过供应链管理的合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)和自律机制(B e n c h m a r k i n g)等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量,达到供应链企业群体获益的目的。

　　供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。本文即是从供应链管理理念出发,运用供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本-效益目标等理念,设计出一条较为完善的人力资源外包流程设计,以供参考。

　　二、基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计

　　1.明确外包目的,确认实现可能

　　目前由于各种原因,引入人力资源外包体系并不一定总会导致成本下降和人力资源管理质量的提升,所以在导入人力资源外包体系时一定要明确目的,并确认目的的可实现性。是否决定签约、外包,可以用决策学科的方法论来加以评估、判定。首先,要确定现有人力资源项目或职能对于机构的使命来说,是否至关重要。若不是,就需要考虑结束或放弃该项人力资源职能或项目;若是,那么要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成更好一些。如外包出去效果好,就要考虑把该项目或职能放手让外包服务商去做;如由内部来做效果更好,便应探索是否有更好的途径,以通过减少成本或改善绩效的办法,来提升人力资源的运作绩效。

　　2.做好内部沟通,取得一致认同

　　在做出外包决定后,企业应采取会议、培训等形式,让员工知道外包决策的来由,并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识,取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前,企业应当做好几方面的准备:首先,应当做好对员工的宣贯工作,营造变革的气氛,保证服务实施的效果;其次要在内部管理流程方面进行优化,为外包服务的实施搭建顺畅的通道。

　　3.成立实施小组,指定执行单位

　　成立由高层管理人员、人力资源部门、相关部门及相关人员代表组成的人力资源外包实施决策小组,并指定人力资源部门为执行单位。共同决策,共同实施,让相关环节上的人员参与工作中来,工作的执行才可能最大化得到各方面配合。

　　4.起草项目邀请,发出服务邀请

　　起草人力资源外包项目邀请书,讲明外包的目的并介绍项目相关情况,规定邀请截止日期和邀请服务商的标准,并注明允许服务商索要补充信息;收集当地人力资源外包服务供应商名单,向名单上的所有服务商发出邀请书。俗话说的好,不怕不识货、就怕货比货。货比三家,确保自己获得性价比较高的服务。　　

　　5.约请见面会议,进行充分沟通

　　约请接受了邀请的合格服务商开见面会议,与服务商在会议上互动,详细讲明相关服务要求细节和项目细节,并回答服务商的提问,要求服务商在会后指定时间提交服务方案,服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价;要允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。充分沟通才可能充分了解,充分了解才可能提出合理科学的解决方案。

　　6.确定外包模式,锁定服务项目

　　比较各种外包模式和服务项目,确定外包项目的最佳外包模式和服务项目,并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。所谓三个臭皮匠顶上一个诸葛亮,不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目,而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。

　　7.甄选服务商户,细化服务方案

　　确定两至三名服务商进行最终评比,要求服务商提交最终方案,方案要进一步详细,必须包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外,挑选的服务商必须是高信誉的并且使我们所要协作的工作是他们的长项、优势。要将工作尽可能细致,将事情尽可能事前先想出来,细节决定成败决非一句空话。

　　8.确定最终方案,选定商家签约

　　确定最后要签约的服务商,将方案最终修改签名确认后再签订合约,方案做为合同的附件存在。方案只有做为合同附件才具备法律效力,服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用;另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用,不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。

　　9.指定监督人员,维护合同执行

　　指定人力资源部具体人员监督项目实施,维护合同和方案的实际执行。

　　在法律合同的基础上,首先:和人才服务机构树立“双赢”的管理理念,双方都应对对方的资产和利益负责,只有如此,双方才能确立基于真诚合作的长期协作关系。其次:双方应定期进行沟通,以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料,了解、反馈租赁员工的工作情况等。再次:企业不管是在法律层面还是道德层面,都应该尊重人才服务机构和租赁的员工,保护他们的利益不受侵犯,保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的教育和培训机会,同时减少和避免人事纠纷。

　　三、人力资源外包过程中应注意的问题

　　以上提供了一套基于供应链管理理念的人力资源外包流程,但由于供应链自身具备的复杂性、动态性、交叉性等特点,使得我们在运用这一流程时必须注意以下问题:

　　1.从战略高度实施人力资源外包

　　根据“木桶理论”,供应链管理更注重合作竞争,充分发挥“链”上企业的核心竞争优势,创造竞争的整体优势。因此,作为节点的核心企业,应从宏观层面分析企业自身特点,充分利用供应链上各节点的资源优势,把对于一些外包商可以更好完成的事情,毫不迟疑地外包出去,使企业便可以专注于自己的核心竞争力,从而能够极大地提升自己在人力资源管理领域的竞争能力。

　　2.人力资源外包内容的选择问题

　　企业应把重复的、繁琐的、事务性的和一些不涉及企业机密的人事行政工作,诸如社会福利管理、工资发放、档案管理、技能培训等外包给专业性人力资源机构,使核心企业人力资源部门从纷繁复杂的事务性工作中解脱出来,集中进行本企业人力资源战略运作。但是,若把一些核心人力资源职能,诸如薪酬管理外包出去,则会将商业机密泄露给竞争对手,给企业带来极为不利的影响。

　　另外,企业在选择外包方式的时候最好不要绝对化的“除核心竞争能力之外的完全业务外包”,可以选择合作经营,或者临时服务的方式,这样在某种程度上可以在风险发生时迅速的转移,跳出“陷阱”,另择出路。

　　3.树立“只求为我用,不求为我有”的大人才观

　　我们现代的企业和企业的高层领导者、人力资源管理者、以及一般管理者都应该确立“只求为我所用,不求为我所有”的大人才观,从而为我们企业进行有效灵活的人力资源管理和灵活的运用现在社会的各种人力资源奠定基础,使得企业的决策为企业所有员工所认可、接受、拥护和执行,使全企业都接受相应的各种观念和相应的各种观点。

　　4.进行文化、意识层面的深入沟通

　　除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通,企业和人才供应商双方还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识,基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系;而且双方应该是基于建立长期的合作关系而做出的相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁合同,只有基于此条件上的各种协作才能保证协作的有效进行,促进企业的健康发展。

　　5.签订明细条款,弥补法律漏洞

　　由于我国目前相关法律法规不够完善,在与服务商签订合同时,要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细,不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下,还应该加入相应的协商和议价条款,以完善各种合同条款。

　　6.注意保持外包前后内部员工士气

　　在转移外包过程中,要通过公开性的沟通、走动式管理等方式,证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间,管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题,并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间,人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式,接触和倾听员工的希望与声音,让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。

　　7.企业人力资源外包的项目应做动态调整

　　供应链管理要求,为适应企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中,随着时间的推移,企业的经验曲线会越来越陡峭,越来越多的成本低质量高的HR工作可以从市场中获得。因此企业应根据HR及公司总体战略对外包项目做动态调整。

　　8.避免简单复制成功企业的外包经验

　　对于同一项人力资源外包工作,在一个企业外包成功,复制到另外一个企业不一定适用。故企业在选择外包项目时,除了参考外包决策矩阵的原则外,还应综合考虑企业战略、员工特点、企业文化等多种因素,选择适合自身状况的人力资源外包方案。

　　9.运用自律机制,做好外包后的日常工作

　　自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐,不断对产品、服务和供应链业绩进行评价,并不断地改进,以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。因此,人力资源外包并不是将工作负担移转给服务商,而是连结服务商的工作能量,为企业创造更大的价值。人力资源外包之后,企业还需要很多日常的管理工作,需要适时监控外包服务商的服务质量和水平,更需要通过推行自律机制,更好地了解业内最先进的管理理念,提高HR部门的工作能力,进而提升企业的整体竞争力。

　　总之,从供应链管理视角透视当今国内人力资源外包,就是要把外包企业看作客户,寻求到合适的人才和服务即是客户的购买目的。而对于外包公司来说,人才和服务就是它的产品,它把这个“特殊”的产品推销给客户,从而实现达到供应链企业群体获益的目的。

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