20世纪60年代，随着企业发展内外部环境的变化和市场竞争的日益激烈，在以美国经济学家舒尔茨为代表的现代人力资本理论的推动下，传统人事管理逐渐向现 代人力资源管理转换。全球银行业积极适应这一变化，围绕提高核心竞争力、实现发展战略的目标，大力推进人力资源管理制度的改革与创新。尽管不同的国家有不 同的人力资源管理模式和特点，但现代银行人力资源管理活动有其内在的共同规律，在机构设置、员工招聘、绩效评定、薪酬激励、培训开发等方面形成了一整套比 较成熟的管理方法。

通过分析美国、欧洲、日本等发达国家现代银行人力资源管理的做法，我们可以看出，现代银行人力资源管理有以下基本特征：
 

（一）坚持“以人为本”的价值导向。诸多知名大银行在经营发展过程中形成了各具特色的发展战略和银行文化，但在经营理念上却有着非常相似的共性，即非常注 重“以人为本”，强调对人的关怀、尊重和信任，充分激发员工的责任感、使命感和归属感，以保证银行战略和目标的实现。特别是科技进步日新月异，电子信息技 术的应用对银行的业务渠道、业务品种和服务模式，产生了广泛而深刻影响的情况下，现代银行对科技人才、复合型人才的需求越来越大。因此，吸引人才、留住人 才、用好人才和培养人才，成为现代银行保持竞争力的基础，自然成为人力资源管理的主要内容。
 

（二）科学设置组织体系。传统的金字塔式结构，强调的是命令与控制，但随着社会发展特别是信息化时代的到来，这已难以适应新形势的需要。现代银行结构体系 的变化，主要体现在业务流程的重新塑造和组织结构的扁平化改造上：一是体现以客户为中心。为提高服务水平和营销能力，注意根据客户资源确定经营重心，按照 客户需要设计组织体系，不断增强满足客户需要的创新能力。二是坚持精简效能。机构设置坚持精简、高效原则，从严控制机构数量和人员编制，科学整合业务流 程，对组织结构实行扁平化改造，缩短管理层级，拓宽管理幅度，突出组织效率和经营效益。三是坚持协调和制衡。根据风险防控要求，更加强调部门之间的合理分 工、协调配合、监督制衡。在组织设计中，既注意处理好纵向与横向关系，处理好分支机构和部门机构之间的关系，又注意处理好前、后台之间的分工协调与制衡。
 

（三）实行市场化的人力资源配置机制和公平竞争的用人机制。市场机制在现代银行人力资源初次配置中发挥着基础作用，员工招募一般要经过规范的市场筛选和招 聘程序，员工录用时要签订合同，确定双方的权利义务。银行对员工的需求一般都通过市场解决，劳动用工实行市场化、社会化。同时从降低人力资源成本、保证银 行持续发展的角度，注意针对不同层次的员工采取灵活多样的用工方式。在岗位人才的选聘上，一般通过公平竞争方式进行，主要考虑员工的知识、能力和工作绩 效，目的在于实现人岗匹配、人尽其才、才尽其用，尽可能地调动员工的积极性，开发员工的潜能。现代银行普遍重视做好员工的职业生涯规划，将其视为满足员工 “自我实现”和“施展才华”的需要，为员工提供个性化的人力资源服务，帮助员工通过在银行的工作和生活实现自身的人生价值和目标，从而吸引和留住银行需要 的优秀人才。
 

（四）重视发挥薪酬的激励作用。现代银行都建立了比较健全的薪酬制度，体现出公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。注意通过薪酬制度体现和支持 银行的发展战略，并将其作为吸引、激励、发展与留住人才的有力工具。现代银行薪酬的形式主要有以下几种：基本薪酬、短期奖励或奖金计划、长期奖励计划（如 股票期权制、员工持股计划）、福利计划（包括生活性福利、保障性福利、教育培训性福利等方式）、高级管理人员年薪制等。虽然各国现代银行薪酬策略不尽相 同，但都十分重视薪酬方法的运用，如：在薪酬构成上增强激励性因素，注意设计适合员工需要的福利项目，选用具有激励性的计酬方式，重视对团队的奖励，善用 员工持股计划，厚待高层管理人才和核心员工（工资增长率高于市场平均值），注意薪酬支付技巧和同员工的沟通技巧等等。
 

（五）实行科学的员工绩效考评管理体系。员工绩效考评管理机制是现代银行人力资源管理的核心任务之一，不仅关注员工个人的能力和业绩，更注重企业经营绩效 和整体绩效的实现。现代银行员工“绩效”一般包括两方面的内容：一方面是指员工工作的结果，具体体现为完成工作的数量、质量、成本费用和其他贡献等；另一 方面是指影响员工工作结果的行为、表现和素质。员工绩效考评是人力资源管理最重要的管理工具之一，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统，被现代银 行广泛运用于对员工工作有效性及其工作潜能的评估中，通过考评将员工的绩效、责任、风险与薪酬紧密挂钩，并为员工任用和奖惩提供了参考依据。
 

（六）高度重视人力资源的培训开发。国内外各大银行均十分注重对员工的培训与培养，建立了比较完善的培训体系，员工培训投入大，培训内容丰富，培训的形式 多种多样，有很强的可操作性和实效性。注意对不同层次的员工实施不同的培训方式和培训内容，不断更新员工的知识，提升员工素质。对员工培训也是全方位的， 不仅包括职业技能的培训而且注重员工的学习能力、工作态度、自信心、领导风格和团队文化建设培育。通过科学设计员工个人的职业生涯和发展空间，加强培训， 提高素质，从而实现员工个人发展与银行长期发展的有机统一，促进银行的可持续发展。

 

 

我行自建行以来，一直沿用传统的人事管理制度，缺乏现代人力资源管理理念，和现代银行人力资源管理存在较大差距。这种差距是多年来形成的，原因也是多方面 的。近几年来，经过坚持不懈地改革，虽然解决了一些问题，初步确立了现代银行人力资源管理制度框架，但和现代银行人力资源管理的要求相比，还存在不小的差 距。从全行的整体看，这些差距的存在直接影响了全行改革发展的步伐，影响了现代银行人力资源管理制度的建立。从个人的角度看，这些差距的存在不利于个人的 锻炼成长，不利于个人素质的全面提高，也不利于个人职业生涯发展。作为全行改革发展的重要内容，只有不断缩小这些差距，集体和个人才能“双赢”，才能得到 共同发展。我行与现代银行人力资源管理制度存在的差距，归结起来主要有以下几个方面：
 

第一，机构设置与业务发展还不完全适应。全行尚未建立规范化的分支机构管理体制，缺乏对现有机构进行全面成本核算和管理评价的机制，还不能根据业务发展状 况对机构实行自主动态管理。特别是受外部环境制约，在业务增长较快、发展潜力大的地区机构跟进较慢。在内设部门设置上还存在按照产品类别、业务性质和职能 进行划分的现象，部门设置条线还需进一步厘清，部门间分工协调制衡机制也需进一步完善。
 

第二，用工制度还没有完全做到能进能出。我行虽然进行市场化用工招聘工作，但市场化用工所占比例比较小，传统用工体制仍占主导地位。就市场化用工制度来 说，仍需根据实际进一步规范和完善，并加大推行力度。虽然新入行员工基本解决了能进能出的问题，但对老员工的淘汰、退出机制还没有建立起来，缺乏具有激励 约束作用的管理办法。在部分员工中，“固定工”、“铁饭碗”思想还比较根深蒂固，“养懒人”、“干好干坏一个样”的现象还在一定范围内存在。
 

第三，岗位聘任制管理还没有完全到位。对职位进行科学分类、合理划级的工作虽然正在进行中，管理岗位已经比较明确，但业务岗位体系尚在试点阶段，需要进一 步完善。干部选聘方面，虽然对各级行中层干部进行了全员竞聘上岗，但领导班子成员还未实行聘任制，一些员工中还存在“官本位”思想，个别员工对竞聘上岗等 选聘方法还不能适应，“能上不能下”的机制还没有完全确立。
 

第四，员工绩效考核体系还没有完全建立起来。虽然制定下发了绩效考核指引，总行和各分行正在组织试点，但还需要进一步完善和全面推行。同时，现有考核主要 偏重事后考核和定性考核，尚未做到与过程考核、定量考核的科学结合；员工岗位绩效考核尚在试点摸索阶段，有待进一步总结和完善；考核流于形式和考核结果 “软化”的现象在许多分支机构不同程度的存在。
 

第五，收入分配制度对员工的激励约束作用还不明显。虽然建立了基本薪酬制度，但尚未完全建立以绩效薪酬（岗位薪酬和绩效奖金）为激励主体、与职位等级体系 相配套、具有我行自身特点的薪酬结构体系与分配激励机制。由于分配总量有限，现有的分配制度中，薪酬分配与员工绩效、单位经营业绩直接挂钩比例还比较小， 员工绩效考核评价标准和机制有待进一步完善，“干好干坏一个样、干多干少一个样”的问题没有完全解决。
 

第六，科学的员工培训机制还没有完全建立。对人力资源培训开发缺乏整体科学规划，一时一事的应急培训比较多，有针对性的系统培训、常规培训和适应员工需要 的岗位培训机制还不够完善。人才结构不尽合理的现象还比较突出，项目评估、风险管理、国际业务、法律事务、信息技术等方面的专业人才明显不足。对各级各类 岗位员工素质需求分析研究不够，员工职业生涯的整体规划还没有建立起来。

 

 

我行三年内部综合改革纲要和“十一五”发展规划纲要对人力资源改革作出了整体部署。在今年4月召开的全行人力资源工作会议上，总行党委书记、行长郑晖同志 代表总行党委，认真总结了几年来人力资源改革的成绩和经验，分析了人力资源改革面临的形势，进一步明确了人力资源工作和改革的指导思想和目标任务，提出要 继续深化人力资源改革，实施人力资源精细化管理，努力建立人力资源管理的六个机制。这六个机制包括：一是按照能上能下、能进能出、优化组合的要求，建立以 科学设置职位、竞聘上岗和双向选择相结合的岗位聘任机制；二是按照“老人老办法、新人新办法”的原则，实施对原有员工的聘用合同制管理，完善市场化用工制 度，建立以合同制为基础的全员劳动用工管理机制；三是深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪 酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制；四是设置专业岗位职务序列，实行管理职务和专业职位并行制，建立为员工职业发展开辟多元化通道的人员管理 机制；五是根据业务发展和管理需要，进一步完善内部组织架构，合理调整分支机构布局，建立组织机构的动态调整机制；六是制定实施高中级管理人才、核心人才 为主体的人力资源开发战略，建立健全各级各类专业人才库，加大培训力度，形成与业务有效发展相适应的员工素质提高机制。这可以说是当前和今后一个时期我行 人力资源改革的中心任务，也是根据全行改革发展实际提出来的。全行上下都应该围绕实现这一目标，统一思想认识，加强组织领导，努力攻坚克难，积极稳妥实 施，务求取得成效。
 

（一）建立以科学设置职位、竞聘上岗和双向选择相结合的岗位聘任机制。按照能上能下、能进能出、优化组合的要求，科学设计干部选任制度和专业岗位聘任制 度，建立完善竞争择优、有效激励、充满活力的竞争激励机制，激发人力资源活力，提高组织核心竞争力。继续推行干部竞聘和专业岗位聘任制度，进一步改进干部 竞聘程序，完善工作环节，保证竞聘工作按照公开、平等、竞争、择优的原则进行。加强聘期管理，积极利用绩效考评结果，加大对聘任人员的考核管理力度，在全 系统营造“能者上、庸者下”的良好氛围。逐步推行员工持证上岗工作，实行专业岗位资格准入制度。明晰岗位要求，积极推动员工双向选择，实现人力资源的合理 流动。加快建立全员岗位聘任制度，实现人岗资源合理有效配置。
 

（二）建立以合同制为基础的全员劳动用工管理机制。要深化用工制度改革，通过建立全员劳动合同用工机制，打破“铁饭碗”，改变劳动用工的终身制，解决人员 出口不畅的问题，强化约束机制。要按照“老人老办法、新人新办法”的原则，明确相应的政策，制定具体的管理办法和实施细则，抓紧组织实施对原有员工的聘用 合同制管理。制定全行人员总量管理和结构优化的具体规划，进一步加大招聘市场化用工力度，推动人力资源配置从非市场方式向市场化方式的转变。研究完善市场 化用工制度，按照《劳动合同法》有关规定，梳理和完善有关用工合同和管理办法，依法规范与市场化用工的关系，增强员工的归属感和责任感。
 

（三）建立员工薪酬与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制。在岗位绩效考核试点的基础上，进一步研究完善员工绩效考核办法，在全行全面推行员工岗位绩效 考核，抓紧建立符合现代银行人力资源管理要求的员工考核评价体系。转变考核理念，变静态考核为动态考核，实现从“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的 转变，着眼员工绩效改进和能力提高。改变单一的考核方法，推行以“业绩、能力、态度”为重点的绩效考核。明确各级管理者对下属的绩效管理职责，有效运用员 工绩效考核结果，充分发挥绩效考核的导向功能。在此基础上，进一步改革完善现有薪酬分配制度，将员工绩效工资与岗位职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素 挂起钩来，实现绩酬联动，以合理拉开分配差距，克服平均主义。充分肯定经营管理层特殊人力资本投入的关键作用，探索经营机构高级管理人员的薪酬激励制度改 革。
 

（四）建立为员工职业发展开辟多元化通道的人员管理机制。总行正式印发了《中国农业发展银行业务岗位管理办法（试行）》，明确了在我行设立从执行业务副经 理（执行副专员）到资深业务经理（资深专员）共7个等级的业务岗位，将在试点的基础上全面推行。这标志着我行已经建立起管理职务和业务岗位并行的职位体 系，历史性地改变了现有走“独木桥”式的单一职位晋升方式，对于彻底打破“官本位”，调动员工的积极性，促进各项业务发展具有重要的意义。认真组织试点工 作，积极稳妥地做好业务岗位设置和聘任管理工作，为员工开辟全新的职业发展通道。
 

（五）建立组织机构的动态调整机制。根据现代银行扁平化管理模式，进一步强化总行作为最高决策机构和管理中心的职能。根据业务发展和管理需要，按照以客户 为中心、精简高效、协调制衡的原则，进一步完善内部组织架构，做好内设机构的微调和整合工作。制定对营业机构的全面成本核算和管理评价办法，在保持现有机 构数不增加的前提下，对业务量严重萎缩、没有发展潜力的二级分行营业部和县级支行进行整合或撤销，在部分业务量较大的无机构县（市）增设部分县级营业机 构。