1、引言 
　　2、被试的情况 
　　3 结果与分析 
　　3.1、 班组长的工作评价 
　　3.1.1、 对工作特征的评价 
　　3.1.2、 对工作性质的描述 
　　3.1.3、 对工作的满意度评价 
　　3.2、 班组长的工作困扰 
　　3.3、 班组长的培训需求 
　　4、结论 
　　5、讨论及建议 
　　5.1、讨论 
　　5.2、建议 

　　1、引言
　　时至岁末，许多东部沿海发达城市的企业普遍遭遇的“用工短缺”问题也更为严重。但隐藏在“用工短缺”问题背后的则是“基层员工的高离职率”。根据苏州市汇思人力资源研究所的调查，长三角地区的制造型企业，平均每个月的离职率已经超过5%，个别劳动密集型的企业，甚至已经超过10%。这意味着，在2010年中，至少60%的岗位在理论上已经换了一遍人，甚至个别企业所有的岗位都已经换了一遍人。

　　时下，许多媒体都将“用工短缺”归结于（1）中国人口红利开始消减殆尽，适龄的就业人口越来越少；（2）新生代农民工择业价值观转变，许多人不再愿意出来打工。但是，我们只看到了问题的一面——人力资源上游的供给在减少，但是没有看到人力资源流动过快也可能是导致“用工短缺”的重要原因——在当下，“人力资源流动过快”甚至是当下企业“用工短缺”的主要原因。许多企业之所以存在着大量的招聘需求，不是因为企业规模扩大、企业订单增加，而是因为“员工大量流失”导致的岗位缺口必须要被填补。如果“招聘的速度”，赶不上“离职的速度”，那么“用工短缺”必然出现。由此可见，解决“用工短缺”的问题，除了要加大招聘的力度之外，同时要做的且为治本的做法是减缓员工流失的速度。

　　2010年10月份，苏州市汇思人力资源研究所对苏州地区20多家企业630名员工进行了离职因素的调查和分析，结果发现：“薪资低”、“工作太累”、“没发展，学不到东西，看不到前途”、“工作时间太长”、“不是自己想做的工作”、“工作环境恶劣”、“基层管理人员的态度不好”是员工离职的重要因素。其中，有近1/5的人认为：“基层管理人员的态度不好”是导致员工离职的重要因素。在实际工作中，的确有许多的基层管理人员对待普通员工时，言语简单，行为粗暴，从而引发了少部分一线员工与基层管理人员之间的人际矛盾，在情感上和情绪上出现了对立。如果组织不能及时有效地处理，那么这部分一线员工就可能会出现离职行为，而一个人的离职行为往往会向病毒感冒一样传染，甚至会导致一个班组乃至更多的人离职。更为严重的是，甚至会导致员工的极端行为乃至一线员工的集体罢工。

　　由此可见，基层管理人员对于企业管理的重要性。那么何谓基层管理人员呢？在制造型企业中，基层管理人员主要是指生产线上的班组长等员工。在企业中，班组长的主要职责包括：（1）劳务管理。人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。 （2）生产管理职责。生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。（3）辅助上级。班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。

　　作为基层管理者，班组长通常被称为“兵头将尾”，他们既是管理者和业务带头人，也是员工培训的教练，他们在企业中直接面对员工，是企业组织中的基层细胞，在组织中处于承上启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，是一线生产的组织者和执行者，而员工正是通过他们来感受企业的文化、使命、组织氛围等。相关的研究表明，基层管理者的管理风格和技巧等直接影响员工的满意度、生产效率和离职倾向等，从而最终影响公司的经营绩效。

　　基于此，关注和研究班组长这一企业基层管理人员的工作现状及其心理需求就显得极为重要。正确了解基层管理人员的工作现状及其心理需求，将有助于企业去开展卓越班组建设，通过相关的活动去提升班组长的管理水平，促进他们去解决在管理中遇到的各种问题，以最终缓解基层管理人员与基层员工之间的关系。如果基层管理人员和基层员工之间的关系能够得到有效改善，那么基层员工满意度的提高、离职率的降低就指日可待。现有的员工稳定了，人力资源流动的速度就会减慢，“用工短缺”的问题也将会得到显著改善。

　　为此，苏州市汇思人力资源研究所设计了《基层管理者工作状况调查问卷》，从工作评价、工作困扰、培训需求等方面进行了调研和分析，以帮助我们的企业深入了解基层管理人员的工作现状及其心理需求。

　　2、被试的情况
　　本次调查的对象涉及苏州、常熟、上海、杭州、常州、无锡等长三角区域的48家大中型企业335位班组长，本次调查的对象涉及其中：

　　在性别方面，从图1中可以看出，有207人为男性，占总体的61.8%；有123人为女性，占总体的36.7%；另有5人未填答，占总体的1.5%。
　　
 　　在婚姻状况方面，从图2中可以看出，未婚的有134人，占总体的40.0%；已婚的有187人，占总体的55.8%；有14人未填答，占总体的4.2%。

　　在“您是独生子女吗？”这一问题上，从图3中可以，有129人选择“是”，占总体的38.5%；有186人选择“否”，占总体的55.5%；有20人未填答，占总体的6.0%。
 　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图3 家庭情况
　　在教育水平上，从图4中可以看出，初中及以下学历的有42人，占总体的12.5%，中专 、技校、职高或高中学历的有211人，占总体的63.0%；大专学历的有69人，占总体的20.6%；本科及以上学历的有4人，占总体的1.2%；9人未填答，占总体的2.7%。
 　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图4 学历分布
　　在年龄方面，从图5中可以看出，在参与测试者中，年龄最小的为18岁，最大的为51岁，参与测试者的平均年龄为27岁。其中20岁及以下的有14人，占总体的4.2%；21-25岁的有122人，占总体的36.4%；26-30岁的有127人，占总体的37.9%；31-35岁的有45人，占总体的13.4%；35岁以上的有26人，占总体的7.8%；有1人未填答，占总体的0.3%。
 　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　图5 年龄分布
　　在“您担当“班组长”已经有多长时间？”这一问题上，从图6中可以看出，有60人选择“不足6个月”，占总体的17.9%；有62人选择“7-12月”，占总体的18.5%；有77人选择“满1年，但不足2年”，占总体的23.0%；有128人选择“2年及以上”，占总体的38.2%；有8人未填答，占总体的2.4%。
　　
　　
　　3 结果与分析
　　3.1 班组长的工作评价
　　3.1.1 对工作特征的评价

　　依据《蓝领操作工人的择业价值观问卷》（见）中的30项内容，我们编制了30道题的工作评价表。这30项被评价的内容，均是蓝领操作工人对一份工作最期望的特征。我们让班组长依次判断这些特征是否符合当前自己的工作实际状况。如果“完全不符合”计1分；“较不符合”计2分；“不确定”计3分；“基本符合”计4分；“完全符合”计5分。

　　如表1所示，符合度最低的8项评价内容依次是（从低分到高分）：(1)薪资每年有一定的提升幅度；(2)这份工作有升迁、获得更高职位的机会；(3)这份工作能让自己的专业特长得以发挥；(4)能较自由地安排工作计划和工作时间；(5)单位提供厂车或交通便利；(6)工作中能获得价值感和自豪感；(7)工作时间安排不影响家庭生活；(8)单位离居住的地方较近。

　　这说明，班组长对企业当前的“薪资增长机制”、“人员升迁机制”、“人员任用机制”、“工作设计”等方面，有着较大的期望落差。

　　3.1.2 对工作性质的描述
　　
　　
　　从表2和图7中可以看出，在“总体而言，你觉得目前这份工作是”这一问题上，选择百分比排名在前七位的是：有125人选择“有挑战性的”，占总体的37.4%；有106人选择“常规的”，占总体的31.7%；有98人选择“重要的”，占总体的29.3%；有74人选择“令人满意的”，占总体的22.2%；有71人选择“有用的”，占总体的21.3%；有64人选择“感到疲倦的”，占总体的19.2%；有62人选择“有成就感的”，占总体的18.6%。

　　由此可见，班组长们对这份工作的评价，既有正面的评价（如“有挑战性的”、“重要的”、“令人满意的”、“有用的”、“有成就感的”等），也有中性的评价（如“常规的”），还有负面的评价（如“感到疲倦的”）。但以“正面的评价”的为主。
　　

　　3.1.3 对工作的满意度评价

　　在“据您的感觉，下属对您当前工作状况的评价为”这一问题上，从图8可以看出，只有1人选择“很不满意”，占总体的0.3%；有11人选择“较不满意”，占总体的3.3%；有120人选择“一般满意”，占总体的35.8%；有172人选择“较为满意”，占总体的51.3%；有26人选择“非常满意”，占总体的7.8%；有5人为填答，占总体的1.5%。 　　

　　如果评价为“很不满意”或“较不满意”，你将会如何反应，从图9中可以看出，有32人选择“耐心等待”，占总体的9.6%；有15人选择“换到别的岗位上”，占总体的4.5%；有12人选择“向上级投诉”，占总体的3.6%；有10人选择“辞职，再换单位”，占总体的3.0%；有188人选择“努力学习，不断完善”，占总体的56.1%；有6人选择“其他”，占总体的1.8%；有72人未填答，占总体的21.5%。

　　由此可见，班组长对工作满意的比例较高，只有3.6%的班组长对目前的工作表示不满意。即使班组长对工作不满意，选择“辞职，再换单位”的比例也不是很高。这说明，班组长们的离职意愿并不高。
 　　
　　3.2 班组长的工作困扰　
　

　　如表3所示，在管理过程中，作为基层管理人员，班组长“经常受到困扰”的问题中，选择的百分比排在最前面的8个是（从大到小）：（1）关于如何恰当地处理员工抱怨组织的问题，以避免员工频繁离职；（2）关于如何恰当地处理辞退员工或员工离职的事情，以避免不必要风险；（3）关于如何恰当地处理员工遭遇工作压力对组织绩效的影响问题；（4）关于如何恰当地处理员工遭遇心理危机对组织绩效的影响问题；（5）关于如何采取恰当地措施提高员工的工作满意问题；（6）关于如何恰当地处理员工遭遇心身健康对组织绩效的影响问题；（7）关于如何恰当地处理员工缺乏归属感对组织绩效的影响问题；（8）关于如何恰当地处理团体士气不高对组织绩效的影响问题。

　　由此可见，排在前八位的问题，主要可分为3类：一是如何处理员工对组织不满意的问题（如，1,2,5）；二是如何处理与员工身心健康相关的问题（如，3,4,6）；三是如何处理影响组织凝聚力或团队士气的问题（7,8）。

　　3.3 班组长的培训需求

　　从图10和表4中可以看出，在“您认为自己当前最需要什么样的培训”这一问题上，选择百分比排名在前6位的分别是：有210人选择“管理技能”，占总体64.4%；有158人选择“沟通技能培训”，占总体的48.5%；有133人选择“岗位技能培训”，占总体的40.8%；有114人选择“情绪管理培训（心理调节）”，占总体的35.0%；有101选择“岗位知识培训”，占总体的31.0%；有99人选择“语言培训”，占总体的30.4%。 　　

　　4结论
　　（1）班组长对企业当前的“薪资增长机制”、“人员升迁机制”、“人员任用机制”、“工作设计”等方面，有着较大的期望落差。

　　（2）班组长们对这份工作的评价，既有正面的评价（如“有挑战性的”、“重要的”、“令人满意的”、“有用的”、“有成就感的”等），也有中性的评价（如“常规的”），还有负面的评价（如“感到疲倦的”）。但以“正面的评价”的为主。

　　（3）班组长对工作满意的比例较高，只有3.6%的班组长对目前的工作表示不满意。即使班组长对工作不满意，选择“辞职，再换单位”的比例也不是很高。可见，班组长们的离职意愿并不高。

　　（4）对班组长而言，经常受困扰的问题主要有三类。一是如何处理员工对组织不满意的问题。如，关于如何恰当地处理员工抱怨组织的问题，以避免员工频繁离职；关于如何恰当地处理辞退员工或员工离职的事情，以避免不必要风险；关于如何采取恰当地措施提高员工的工作满意问题。二是如何处理与员工身心健康相关的问题。如，关于如何恰当地处理员工遭遇工作压力对组织绩效的影响问题；关于如何恰当地处理员工遭遇心理危机对组织绩效的影响问题； 关于如何恰当地处理员工遭遇心身健康对组织绩效的影响问题。三是如何处理影响组织凝聚力或团队士气的问题。如，关于如何恰当地处理员工缺乏归属感对组织绩效的影响问题；关于如何恰当地处理团体士气不高对组织绩效的影响问题。

　　（5）班组长最需要的培训是：管理技能培训、沟通技能培训、岗位技能培训、情绪管理培训（心理调节）、岗位知识培训、语言培训。

　　5讨论及建议

　　5.1讨论
　　班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。班组长的特殊角色，决定了班组长在企业生产中起到三个重要作用：
　　（1）班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
　　（2）班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
　　（3）班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

　　由此可见，班组长对工作的评价明显优于普通操作工人。正如本次调查报告揭示：班组长们对自身工作的评价，多是正面的评价，如“有挑战性的”、“重要的”、“令人满意的”、“有用的”、“有成就感的”等。此外，我们也可以从调查中发现，班组长的工作满意度也是相对较高的。由此可见，班组长这个岗位，对员工而言，还是具有相当吸引力的，即使不满意，愿意主动离职的人也只占很小的一部分比例。因此，相比普通员工而言，组织更容易稳定他们，塑造他们对企业的忠诚度。

　　但是，我们也看到了，在如下方面，班组长的期待与现实有着较大的落差：

　　（1）班组长期待薪资每年有一定的提升幅度，但与现实有落差。薪资过低是最主要的离职因素。尤其是，在当前CPI指数节节攀升的大背景下，适时、适量地提高班组长的薪酬水平就显得额外重要。因此，企业如何能够形成薪资增长机制特别重要。这将有助于稳定班组长这个群体。

　　（2）班组长期待工作有升迁、获得更高职位的机会，但与现实有落差。班组长属于“兵头将尾”。能够从普通员工升迁上来，对他们来说本身已是激励，但同时也给他们带来憧憬——再进一步升迁及发展。因此，如何将这份憧憬转化为员工进一步发展的动力，这就显得特别重要。因此，企业如何设计明确的、公平的升迁机制，对于班组长而言特别重要。此外，企业要树立好的榜样，传递一种信息给员工——只要努力，普通员工可以成为基层管理人员，基层管理人员可以成为中层管理人员，中层管理人员可以成为高层管理人员。

　　（3）班组长期待这份工作能让自己的专业特长得以发挥，但与现实有落差。这充分说明，企业在用人机制上还需要进一步努力。只有“人尽其才”才能最大发挥人力资源的潜能。要做到“人尽其才”，企业首先要做到重视人才。而重视人才，首先要树立正确的人才观。不是高学历的人才才是人才。只要有专长，充分胜任岗位的人，都是人才。最重要的是，岗位要与人匹配，岗位要能够充分发挥人的特长。做到这一步，才能真正地做到人尽其才。当然，这也要求我们的企业必须完善人才的评估机制。

　　（4）班组长期待能较自由地安排工作计划和工作时间，但与现实有落差。这说明，班组长期望能够参与到管理中来，参与到工作的计划制定和时间安排上。参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。20世纪30年代，美国心理学家梅奥（E．Mayo）在霍桑实验后提出了“社会人”假设，认为人的工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。参与式管理可以让班组长从被动的指令执行者转换为指令的制定者和发布者，由此可增强他们的工作主动性。

　　从班组长经受遭遇到的工作困扰上，我们可以看到，对班组长而言，经常受困扰的问题主要有三类：一是如何处理员工对组织不满意的问题；二是如何处理与员工身心健康相关的问题；三是如何处理影响组织凝聚力或团队士气的问题。而这三类问题，毫无疑问都需要班组长具备一定的沟通技能、人际交往技能、团队建设能力、情绪疏导和压力管理能力等。

　　事实上，班组长在企业管理中扮演的的重要角色已经决定了开展培训以提升该群体各种管理技能的重要性。目前，很大一部分企业还没有意识到班组培训的重要性，而一些企业虽然已经意识到对这个群体开展培训的重要性，但是对于该群体“如何培训，培训什么”依然不是很明晰。从上述调查中可见，班组长培训，除了要培训岗位知识和岗位技能之外，在管理技能、沟通技能、情绪管理能力等方面，也迫切需要培训。

　　5.2、建议
　　（1）企业要积极开展班组长的职业生涯管理。
　　班组长往往是普通员工职业晋升的第一步，也是最重要一步。但这一步绝不是职业发展过程中的最后一步。当普通员工晋升为班组长之后，他们的责任感、价值感都有所增长，但同时也让他们对未来更多了份憧憬。他们渴望有进一步的提升，获得更大的职业成功。企业如果能够令其对未来的发展产生良好的、明确的、清晰的预期，那么就能够留住班组长的心。基于此，为班组长开展职业生涯管理就显得十分的重要。

　　职业生涯管理是指企业从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工的职业提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性。在实现员工个人的职业生涯目标同时，实现企业的生产经营目标和持续发展。开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达动态均衡和协调，达到 “双赢”效果。组织职业生涯管理其内容主要包括：帮助员工进行职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行的各种培训，给与员工必要的职业指导等等。

　　（2）企业要积极开展对班组长的培训。
　　班组长多是从普通员工晋升来的。晋升前，多为所在岗位的业务骨干，很少甚至根本没有接触过管理理论和管理技能训练，晋升后，往往也是借助以往的经验去管理，这种状况导致许多班组长在管理上不能正确把握自己的角色的变化，虽然也付出了努力，但往往收效甚微，甚至由于不当的管理方式、沟通方式，导致普通员工的反感，乃至出现离职行为的出现。因此，基层管理者是企业中最需要补充管理知识、提高管理技能的群体。

　　就培训内容而言，由于班组长，作为基层管理人员，要承上启下，因此沟通能力和人际交往能力非常重要，此外，由于要面对各种性格、各种情绪状态下的员工，因此，要善于情绪管理、学会包容，并能掌握一些心理咨謪和心理危机干预的技术。

　　而为了更加有针对性的开展班组长的培训，企业在平时要注重搜集普通员工问题，编制出标准化的问题解决手册，以供班组长培训使用和班组长在管理中参考使用。

　　（3）企业要积极开展卓越班组建设活动。
　　班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。丰田、索尼、松下等国际一流企业成功的经验告诉我们班组建设是卓越经营的一个重要法宝，班组建设的缺失会导致企业战略无法实施、企业执行力不足、生产效率低下和员工士气低落等问题。而一个优秀的班组长可以带出一个卓越的班组，促进企业的发展，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”和 “一只狮子带领的一群绵羊能够打败一只绵羊带领的一群狮子”，说的就是这个道理，卓越的班组建设关键是需要一个优秀的基层管理者。对此，企业要有正确的认识，并积极开展各种卓越班组建设活动。为此，组织要努力做到：

　　①使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；
　　②学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；
　　③使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；
　　④使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率； 　
　　⑤使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；
　　⑥帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；
　　⑦使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力；
　　⑧帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。

　　为此，企业可以积极开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。