尽管员工福利管理属于企业的非核心业务,具有可交易性强且与企业战略联系相对较少的特性,然而,弹性福利计划的实施不仅仅是常规的行政事务性工作,己经上升到了策略性工作的范畴,它的成功与否直接影响到福利成本、员工满意度、企业形象甚至企业战略的实现。因而,对弹性福利外包的认识不能仅停留在事务性外包层面,应提高到战略的高度,这就需要我们加强对弹性福利外包风险的认识,提高风险防范意识。本文将对弹性福利外包的风险及其风险防范进行详细阐述。

一、弹性福利外包的风险

关于弹性福利外包的风险,本文将其归纳为企业内部和外部两个层面。

(一)来自企业内部的风险

1、内部人员的抵制

有些企业认为,弹性福利外包使其失去了福利管理的自主权。被外包后,员工担心由于外包商对企业情况不了解而造成福利计划的针对性不强,并容易产生外部人控制的感受,从而在弹性福利的实施中可能会采取消极对待的态度,外包商的作用将难以发挥。同时,福利管理一旦被外包,企业原有福利管理部门的部分员工将面临裁员,来自这些员工的阻力将相当大,幸存者由于工作环境的变化,其工作积极性也将受到很大影响。处置雇员不当,甚至会使企业招致讼案。

2、对外包商的依赖

企业通过弹性福利外包战略可能会在短期内获得竞争优势,但从某种意义上说,它也失去了组织职能工作改进和完善的机会,可能因对外包商的过分依赖,从而使企业的长远发展受阻。

3、企业自身能力的不足

企业自身能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的有限性,在实施弹性福利外包中往往会面临能力不足、监督失控的风险。

(二)来自企业外部的风险

1、来自弹性福利外包市场的风险

(1)外包市场成熟度的风险。外包市场的成熟度直接影响到特定规模下企业的一流外包商的可获得性和业务外包“成本一效益”的有效性,从而影响到企业实施弹性福利外包的可行性。一般来说,当外包市场处于发展的初级阶段时,外包商的数量少、规模小,其服务的成本与质量不能达到理想水平,企业所面临的市场成熟度风险就越大相反,当外包市场逐渐成熟时,企业面临的风险也相对更小。

(2)外包市场变化的风险。当今信息时代,由于技术更新速度的不断加快,旧技术逐渐被新技术所淘汰,因而,企业所面临的外包市场变化的风险也是显而易见的。

2、来自外包商的风险

与外包商建立双赢的战略合作伙伴关系是取得外包成功的关键。下面我们将从“外包商的选择、外包的实施和外包的终止”三个不同阶段分别阐述企业所面临的来自外包商的风险。

(1)外包商的选择阶段。隐蔽信息的问题在外包商的选择阶段非常具有普遍性。它是指在签订合同之前,代理人(外包商)就已经掌握了一些委托人(企业)所不知道的信息,而这些信息可能是对委托人不利的。由于信息不对称,外包商比企业更了解自己的资信、真实的技术实力、管理实力、人员实力,向企业提供不充分或不真实的信息。在企业方面,由于没有能力或没有严格设计外包商的选择方案,没有详细了解外包商的实际情况,从而无法把握选择外包商的风险。这种隐蔽信息导致了“逆向选择”,企业误选了不合格的外包商。

(2)外包的实施阶段。隐蔽行动的问题在外包的实施阶段也同样具有普遍性。它是指在签订合同之后,委托人无法观察到代理人的某些行为,或外部环境的变化仅为代理人所观察到,因而代理人可能采取不利于委托人的一些行动,进而损害委托人的利益。由于信息不对称,当弹性福利外包合同签订后,企业无法对外包商的服务内容进行直接控制,也得不到来自外包商的直接报告,加之合同中双方权利义务的界定不清,失控的风险显而易见。常见风险有以下五种:(1)缺乏对企业实际情况的深入了解,福利设计的针对性不强(2)福利设计没有根据员工福利需求偏好的变化进行调整,缺乏灵活性;(3)福利信息发布延迟,信息更新速度过慢,员工无法及时了解最新发布的福利信息(4)福利沟通渠道虚设,缺少相关工作人员对员工意见的管理(5)限制新技术的应用和福利管理软件的更新,违背了企业想要与外包商分享技术进步、加强成本控制的初衷。这些隐蔽行动导致了“败德行为”,外包商降低了服务水平、企业增加了潜在费用。

(3)外包的终止阶段。企业将弹性福利外包,那么在外包商那里就建立了该企业的员工福利知识资本的数据库。一旦企业想自己承担本企业的福利管理职能或者想更换服务质量更高的外包商,就要与原外包商解除外包关系。这时,企业将面临福利信息泄露和缺损等安全性风险。

二、弹性福利外包的风险防范

尽管弹性福利外包的实施中存在着一定的风险,但是如果我们能够在充分认识这些潜在风险的基础上,采取一些灵活而有针对性的管理措施,无疑会降低企业的外包风险,从而达到预期的目标。

(一)对企业内部的风险防范

1、增强对外包战略的认识并妥善安置冗员

(1)加强管理层与员工的沟通。在弹性福利外包实施前期,企业必须从战略的高度积极宣传弹性福利外包的重要性和优越性,消除员工的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。

(2)妥善安置冗员。企业需要解决内部福利管理人员因外包所面临的动荡和失业。解决此问题比较好的方法是将精于此业务的员工推荐给外包商,使其通过承包合同转为外包商的雇员。这样做,一方面可以为外包商壮大专业福利管理队伍另一方面,由于转雇员工对原企业有深刻了解,能更好地为企业服务。但如果外包商拒绝雇佣部分或全部员工时,应当为解雇员工支付福利,常见的福利包括优惠的离职金和一定范围的医疗福利网。

2、企业人力资源部门工作人员的积极配合

企业应把弹性福利外包过程看成一个学习的过程。在此过程中要积极配合,从外包商那里学习新的员工福利管理理论和方法,培育适合自身发展需要的福利管理专业人才,这样就可以在一定程度上避免因双方中途中止外包关系而给企业的长远发展带来的损失。

3、加强企业自身能力的建设

实施弹性福利外包后,企业必须注重自身能力的提升,增强本企业抵御外部风险的能力。

(二)对企业外部的风险防范

1、对弹性福利外包市场的风险防范

(1)合理选择外包模式。外包模式可以分为全部型外包和选择型外包两种。Peter E. Warner于1998年就在其论著中阐述了组织应根据福利外包市场的成熟度来选择外包模式的思想。该研究为企业实施弹性福利外包战略提供了一条清晰的思路,企业在决定弹性福利外包模式之前,必须对当前的外包市场有充分的了解,在企业自身特定规模(员工数量)的情况下,综合考察一流合作外包商的可获得性和业务外包“成本一效益”的有效性这两个关键指标,从而科学地决定外包模式。

(2)尽量签订短期合约。由于企业所处的外部环境是不断变化的,管理者在签订合同时可以采取“短期合作”或“临时服务”等灵活方式,以降低企业面临的外包市场变化风险。

2、对外包商的风险防范

弹性福利外包的实施中,来自外包商的风险是企业所面临的主要风险。

(1)选择外包商。在外包商的选择过程中,企业在保证获取的外包商相关信息真实性的前提下应综合考虑下列因素:(1)外包商的信誉与行业背景,即其是否具有较高的诚信度和保密性,是否拥有服务与本企业类似企业的丰富客户服务经验(2)外包商的能力架构,包括外包商的专业操作、先进的技术和福利管理软件、网络系统的完整性、企业数据的安全性等(3)企业文化的相容性,即外包商是否具有以客户为导向的服务理念(4)价格因素,即从成本角度考虑外包商的选择。

(2)签订外包合同。由于合作双方的非行政隶属关系,企业必须用具有法律效力的外包合同来约束外包商的行为。外包合同是双方合作的基础,也是维持合作关系的可靠凭证,直接关系到外包的成败。通过谈判所形成的详细周密的外包合同。

(3)过程监控。企业要把风险防范机制贯穿于弹性福利外包的整个过程中,实施外包风险的全过程动态管理。企业要制定弹性福利外包的总目标和分阶段目标,并要求外包商根据这些目标提出具体的工作计划和组织措施。同时,企业也应建立相应的同步控制体系和信息反馈系统,保持对外包业务的实时监控:①加强与员工的沟通:追踪调查,掌握本企业员工福利需求及满意度,并随时向外包商反馈员工的意见和建议,协助他们改进工作方法②加强与外包商的沟通:建立双方同意的定期报告制度,认真审查外包商提交的阶段性报告,评估检验并纠正外包过程中出现的偏差错误③加强与外包商其他合作企业的沟通:了解其他企业接受外包服务的相关信息,与本企业作比较,提高外包商的服务水平④增强对弹性福利外包市场信息的了解:通过各种渠道尽可能多地获取该业务外包市场的外部信息,监督和督促外包商采用先进技术、及时更新福利管理软件。

(4)年度成果评估。这一阶段主要有以下三方面工作:①企业根据外包合同中规定的评估指标及服务标准,对外包商的服务进行年度整体评估。企业可以引入“风险/回报定价”合作机制,根据评估结果决定对外包商的奖惩,由此建立起符合双方利益及风险共担的激励约束机制。②企业对弹性福利外包活动进行深入的“成本一效益”分析,比较外包前后的费用和收益状况。全面审核与外包管理活动相关的、所有当前及未来的成本,加强有形成本及无形成本的控制,并多方面考虑弹性福利外包的战略价值,对因外包带来的收益进行分析。③一旦企业想与原外包商解除外包关系,就要全面回收所有相关的福利信息,以防机密泄露。