论坛现场
由北京大学房地产管理研究所、博志成咨询集团联合举办，搜狐网、焦点济南房地产网协办，北京博志成管理咨询有限公司承办的《中国房地产人力资源管理（齐鲁）高峰论坛》将于9月20-21日在济南舜耕山庄举办，届时将由来自国内知名房地产标杆企业的HR负责人以及山东省内各地的房地产企业负责人，共同分享与探讨房地产HR管理的先进理念与实战经验！
本次论坛的主题是：“战略HR管理、绩效与激励”，其中将在20下午16：30-18：00举办一场互动论坛，邀请房地产管理精英以及HR管理专家进行互动交流。
▲对话主题：
1、房地产企业的绩效考核与激励机制探讨
2、当前形势下的房地产企业中高级人才培养策略
3、当前形势下的房地产企业用人、留人策略
▲时间：
2008年9月20日16：30-18：00
▲地点：
舜耕山庄 华堂厅
【主持人】我介绍一下论坛嘉宾：
兰石置业董事长张岷、海纳副总徐志厚、日照雅都集团董事长李挺岳、东营金辰公司董事长周北平、聊城当代集团项目总监饶勇、日照山海天城建集团HR主管丁兆芝、恒易的王总。
我们开始交流。有请王总。
【王文杰】非常高兴有这样一个机会跟各位老总学习。我看今天论坛的题目是关于企业中高层人才的培养，这是其一。其二，明天黄老师会讲绩效管理。
我提几个问题，这都是在我们公司里碰到的问题。
第一，人才培养。在用人的时候我们经常提“空降兵”，在“空降兵”到我们公司的时候，肯定比企业原先职工的工资要高。各位老总，你们怎么去对待这个问题？原来的职工对于企业文化的认同是“空降兵”做不到的，如果原来的职工因为工资的问题离开公司肯定是一种损失，怎么去解决这个问题？
兰石置业董事长张岷先生
【张岷】“空降兵”的问题我们公司也遇到过，一些老总也确实有“空降兵”的情结，觉得“外来的和尚好念经”，因为他们在大企业、中企业有做事的经历，能够给企业以帮助。“空降兵”分好几块：一是他本身的价值；二是他给大家带来的管理培训等，我给他们付出的工资里会包括这一块；三是他带来的文化的变化、其他管控模式的变化。老板支付给“空降兵”薪水的时候会考虑很多方面。这在公司内部职工之间可能不这么认为，他看一个事情的时候认为为什么他一年50万，而我一年10万？他单纯地看40万的差距。说句开玩笑的话，“空降兵”有点儿像找“小姐”，自己的职工是谈恋爱结婚（这是在最初谈价码的时候）。我的老婆100块钱跟着我，从街上拉过来一个人可能得1000块钱。
从我的角度理解是这样。比如说万科过来的“空降兵”，最起码我不用追着他屁股后面要表格，这些东西得多少钱来买？我不花个价钱是来不了的。很多东西是综合的东西。老板怎么传递，员工怎么理解。一个跟着我10年的员工走了我会心痛，老黄来了半年可能才花了10万块钱他已经回家了，这可能是另外一种状态，但如果“空降兵”真正能融入到企业，肯定也会真诚地吸纳他，员工也会看到他的价值，认同他的价值，也会认同他的薪水，这就到了另外一个更高的境界。
海纳副总徐志厚先生
【徐志厚】首先我说一下个人的观点。我不赞成用“空降兵”。为什么这样讲？因为有很多事例表明“空降兵”是不成功的或者说有很大的难度。“空降兵”还需要根据自己企业的情况来考虑，TCL李东升1999年就用了空降兵吴世红（同音）她是打工女皇，1985年到1998年一直在IBM，到1998年到1999年在微软，1999年到了TCL，在TCL待了三年，因为各方面的原因离开了。去年年底又回到TCL。尽管她回来了，但是他们用的“空降兵”的方式是不成功的。并且TCL从2000年到现在经营情况不是很好。这是房地产以外的案例。
还有一个案例是房地产内，这当然不能称作案例，只能是我个人的观点——海尔地产。我刚才去看了展会，是海尔和绿城在济南做的比较大的企业，海尔是我们尊敬的企业，张瑞敏也是我们尊敬的一个人。以前的时候张瑞敏号称只做家电不做房地产，但是家电的利润比较薄，所以现在也涉足房地产。成立海尔房地产以后，他用了一个空降兵卢铿，卢铿原来在华兴国际，这个企业是做的比较好的。我通过一些新闻杂志看到，卢铿到任以后发表了海尔的战略思想，但是通过近两年的运转来看，我感觉海尔地产发展的整个速度包括管理（也包括内部的管理）都不是很理想。海尔在青岛有一个东城国际项目，里面管理很混乱，也包括人员管理。卢铿是一个非常强的CEO，但是面对非常复杂的关系，他也是很难处理的。这些东西充分说明“空降兵”是很难成功的。所以，我个人的观点是不赞成用“空降兵”。
“空降兵”也不是绝对不能用，这还得根据企业的管理理念和企业文化来定。如果你这个企业是一个开放型的企业，进来人员的收入和原来人员的收入出现失调的话大家也能够认可他、接受他，这样的“空降兵”成功率大一些。如果是一个保守的企业，对外来事物接受比较差的企业，这个时候“空降兵”失败的概率就非常大。
日照雅都集团董事长李挺岳先生
【李挺岳】雅都地产不存在“空降兵”的问题。雅都的人才机制也是区别对待，对普通员工是指令性的，工作安排会非常详细，对中层是焦点型，像今天讲的对高管的培训，我们形成了良好的运作模式。对于高管，我们公司推崇职业经理人的机制，我们对高管的培养是伙伴关系。从公司进入地产行业以来，在职业经理人层面上是比较稳定的。
说到“空降兵”，我的观点是不能一概而论。刚才徐总说的例子第一个已成事实，第二个对于海尔的例子我们还得继续观察，也要分几种情况区别对待。
【丁兆芝】主持人刚才提到的“空降兵”问题，在我们山海天城建是不存在的，所以就不会有你刚才说的问题。我们有专业技术人员的引进，也不算“空降兵”。我们主要是在当地发展，招聘人才也主要是在当地，通过业内人士的引荐，引进一些技术上精湛的人才。在日照当地市场来讲，我们员工的薪酬水平属于中上游。引进来的员工相比以前的工作拿到的薪酬高，但是不存在比企业内的员工薪酬高出一部分。所以，对于老员工来讲不会存在心理落差，对于新员工来讲有一定的满足感。我们目前的情况就是这样。
【饶勇】首先我非常感谢受邀参加这个论坛。关于“空降兵”我讲两点：“空降兵”来的快走的也快，这是其一。第二，所谓的“空降”说明他没有根底，是直接来的，他来之后待遇比别人高。我们公司成立时间比较长，也有过引进外面人员的例子。对于这种事我们是这样处理的：对于外聘的或者从沿海城市吸纳的人才首先是尊重你—尊重你的劳动、尊重你的素质。第二，我们同化你，拉近我们之间的感情，使“空降兵”认同我们的价值观和企业文化，把“空降兵”变为我们的“子弟兵”，外聘的人员和原来的职工关系比较好。我们公司已经成立了16年，来公司15年以上的人员能达到25个人，形成了很好的梯队。谢谢。
【主持人】王总提了一个很好的问题。恒易对于空降兵是如何做的？
【王文杰】这是我们工作中的一个难题，很容易出现这种问题，让黄老师给我们讲讲。
原金地集团HR副总经理黄博文先生
【黄博文】其实我做了好几次“空降兵”了，他刚才举的那个例子确实是，吴书红当时进来又出去，出去又进来了，她进去的时候我也在TCL，她确实干得很好。我来说说你的问题，你的问题蕴含两个小问题：第一个问题是空降兵能不能用，怎么用？第二个问题是当内部员工跟老员工有冲突的时候怎么办？
第一个问题我觉得真的不能一概而论，要看企业的阶段，还要看企业其他的基础怎么样，包括文化等等。我有一个基本的判断，如果一个企业是快速发展的，避免不了不用“空降兵”，如果快速发展，早晚要用空降兵的，因为我知道一个人的成长太慢了，要靠自己培养，人的成长速度肯定是跟不上业务的发展速度的。如果说内部人的成长速度超过了业务发展的速度，那我只能有一个结论是你的业务发展的太慢了。像房地产行业，前几年疯长，飞速发展，如果培养人才来得及怪呢。这两年行业大势不是特别好，可能拿地很慢，但是下一轮高峰来了呢？所以避免不了，既然避免不了就要想办法，怎么样融合它。刚才王总也说，“空降兵”也带来了很多新鲜的东西，但是其他几位也说了，“空降兵”如果做得不好也有负面的影响，关键是我们怎么做这件事。第一个是你有没有宽容的心态来面对“空降兵”，不要指望空降兵跟老员工一样那么顺手，如果这样想一定不要引进“空降兵”否则一定会出大问题。就是用他的长处就好，但是对于他的短处要好好地把握。
其实用空降兵最多的是上海复地，他们总监层面的人大部分是空降的，我原来有很多原来的同事都是空降进去了。他们所有的中层（总监）都是空降进去了，他们在这方面还是有很多的体会和心得的。所以能有宽容的心态是第一。
第二，要看内部管理体系的成熟程度。如果原来的管理体系本身就很糟糕，新粗放，又大量地融入空降兵就很辛苦死了，你可以靠个人的魅力去融合他们，可以，但是很难，当他们的矛盾激发到一定的程度的时候，靠老板个人的魅力就不太现实了。所以要看基础的体系，包括你的文化。如果你是一个强势的文化，“空降兵”比较容易融进来，如果是弱势的文化恐怕麻烦了。所以，文化是个基础，管理体系也是个基础。
在选择“空降兵”的过程中，你就要考虑到后来用他的问题。比如说有两个“空降兵”，这个人到我们这里来会融合得更快还是另外一个人更快？你不要进来以后再考虑融合，这就麻烦了。一定要前置，在面试你的时候就要考虑这个问题。因为过程中就考虑了，事前就有准备了，进来以后任命你的时候，我本来让你做设计副总，但是我考虑到因为融合会有问题，就跟你谈会不会先做设计总监，你到一年以后不出问题也会承诺你很多的东西。你会跟他沟通：这个位置会给你留着的，我看你对这个认可不认可，如果你反差很大，让你进来也没有价值。让你进来会有一系列的安排，这样的安排当事人会知道，老板知道，相关的人也会知道。
你进来以后，作为“空降兵”的上级甚至老板，在他进来的过程中至少关注半年到一年，关注不是制约他，关注他看在工作的过程中顺不顺心，或者是有一些别的什么情况，当然对老的中层员工和高层员工做一些了解，有意识地去宣告：人家来是有他的好处，并且是为咱们公司弥补什么或者填补什么。过程中一定要关注，当新老员工矛盾激化了肯定不行，年轻人一旦打起架来很难摆平，即使摆平了他心里也会有疙瘩。老板一定要花一定的时间去关注，你引进的也就是一个两个，老板也有精力去关注他，又不是大批量地进来。你一定要定期地了解，而且随时以吃饭的形式或者其他轻松的场合跟“空降兵”沟通。这是进来以后的一个过程。
至于你刚才说到的“空降兵”跟老员工之间薪酬的差异，这是普遍现象，我原来在单位工作也是这样。比如说你是一个中层，我也是一个中层，我在那个企业也拿40万，肯定不会到你这个企业来，如果我主动想跳槽了碰到你我来了，那就是磕睡碰枕头了，如果我在这个企业做得好好的，你一定要把我挖过来，你就得给我50万、60万、70万。你不要避免这个事情，做不到。尤其是你企业做大以后挖到人付出的成本是翻倍的。
有一个企业的龙头老大跟他的员工说了：“你跳槽可以，对方给你的薪酬不翻两番你别去，别丢我这个企业的人。”而且房地产行业挖人是恶性的。老黄你现在拿50万，给你100万你拿不拿？不去就是傻瓜，等于原来的基数乘了2.5，就像最大的企业也这样，就是所谓的“海盗计划”，这是恶性竞争。这个避免不了，但是还是有一些办法去做技巧的处理。比如说你在那边拿50万，我给你60万，不过你放心好了，我会在其他的方式给你补偿，让你拿到80万，这样老员工心里会好受一些。其他的方式：一是别人不一定了解。二是别人即使了解我也会通过绩效的方式去做，但是事先要跟候选人、当事人探讨。还是有很多的办法，但是你一定要设法去避免。
【张岷】从当老板的角度来说，“空降兵”确实是挖过来的，确实不是敲门过来的。他在那个单位的时候40万是他正常的个人价值，挖的时候因为要挖他会给他一个溢价，这是一个状态。作为老板的角度来看，员工不要特别怕“空降兵”，如果你自己有本事，老板不去用“空降兵”，你的工资不知道什么时候涨。老板如果用“空降兵”，而且“空降兵”来了以后不灵，老板也会内疚的，或者把你们的工资靠上去，或者把他“杀”掉以后把你们的工资升上去。不用“空降兵”的企业我也不认为是很优秀的企业。
【主持人】感谢嘉宾精彩的分享。我刚才注意到一点，鲁班房地产是齐刷刷的男“鲁班”。在交流的过程中，我们希望更多的企业代表来做交流，我们有请一位男“鲁班”。
【孙建华】大家好，我是鲁班置业的孙建华，昨天我们老总给我打电话，我没听清楚，我听得是从外面请了一个企业做论坛，不好意思。
【主持人】刚才黄老师在讲课中提到了我们正在给北京的品牌企业做TOP100的班，很多大的品牌企业给它起了一个名字叫“冬训营”，我们在夏季做了一个“冬训营”。在这个特别的时期，我们都认为是行业的冬天，在座的很多企业也是在同样的形势下，我们在人力资源方面做哪些准备和对应？这个问题从鲁班伙伴先开始。
鲁班置业孙建华先生
【孙建华】因为鲁班是国有企业改制的，从过去来说，人力资源叫人事科或者叫人事处，进入市场以后人力资源方面还不太成熟。我们过来学习主要是和黄老师以及在座的各位同仁、各位朋友们一起学习。刚才几位老总们对“空降兵”的问题进行了阐述，我们在人力资源方面有引入的“空降兵”。
关于“空降兵”，我们自己的观点是在中层引入，就像刚才黄老师说的，如果聘用副总经理任职的话可能是一个部门经理，这样能够更好更全面地融入我们企业的文化（虽然是小企业，但也有自己的企业文化）。社会上有一些“空降兵”刚来的时候把自己比作帆船，企业是大海，帆船来到大海上要改变风的方面是不可能的，只能顺风向调整帆向达到我的目标。如果他完全地顺应我们企业的风，请他的时候当初的期望值很高，他来到以后从企业文化方面改变难度很大，如果做不下去有空投到其他地方去的可能。所以，让他从中层的位置做起，逐渐地适应，和同事们有一个接触，他也对企业有一个了解，同志们都认同他的能力，再把他放到一个很好的位置上，他的能力能够很好地发挥。
【主持人】谈一下在内训方面你们做了哪些工作？
【孙建华】在内训方面，刚才黄老师讲了其他公司的做法。我们公司培训主要靠内训，在周二内部的人员相互带动团队方面做一些工作。
聊城当代集团项目总监饶勇先生
【饶勇】我跟日照的徐总重复同样的话“我也不是搞人力资源的”，我谨代表自己的做法简单地跟大家介绍一下。
我们的人力资源一直在总经理办公室，今年初专门把人力资源拿出来成立了人力资源部，年初我们搞了五年发展纲要，制定五年发展纲要中制定了职工的培训费是50万。对于每次培训公司高度重视，在我们来之前有碰头会，回去之后还要把学的成果跟各个部门共享。但是现在面临着一个问题，就像黄老师讲的，如果内部的培训机制建立不起来，外部的机制建立的再好，那也只是参加培训的个别人身上。我们要求培训的时候一定要把培训的效果在实际中应用。
我们迫切地感觉到，人力资源的规划方面提的高度不高，批次分得不是很清楚，规模做得不如在座的各位大，这也是我们需要加强的工作。人力资源如何为各个部门的经理搞好相关配合的服务包括责任的界定、考核、责任等这些细化的工作还需要开展。我觉得这个培训班办得很好，冬天马上就要来了，也希望在培训班里大家伙度过冬天。
【黄博文】我抛两块砖头。一是在冬天的情势下人力资源部怎么样过冬，如何帮助企业过冬。我给大家做两个建议：第一做对未来有价值的事。第二，对现在有价值的事。对未来有价值的是什么事？这对于人力资源是一个很好的机会，因为现在是冬天，冬天没有那么多着急的事逼着你做，那你就考虑企业的未来。就像前段时间举行奥运会，奥运会期间北京几十公里之内不能动工，这对人力资源是一个好机会，我们就退而求其次做对未来有价值的事。做对现在有价值的事，你要研究现在为什么是冬天，冬天是体现在营销口还是体现在成本口还是融资口？分析所谓的冬天针对在哪些点上，做培训的时候直奔主题去做。比如说现在冬天体现在营销上，那就请一些高手跟大家交流营销怎么做，营销有哪些技巧，这就是人力资源做的对当前有价值的事。
【丁兆芝】我非常赞同黄老师的观点。我觉得我们有些工作恰恰跟黄老师的建议做的是一致的，任何事情都是有两面性的，大家都说房地产业的冬天到来了，我们正好利用这个时机抓内部管理。从今年3月到现在为止人力资源做了三方面的工作。一是招聘紧缺人员（销售和策划）。二是做培训。在培训方面我自认为做得是非常不错的，这段时间大家的时间比较多一点儿，我们更注意培训（无论是内部的培训还是外部的培训都做得非常多），我们抓得也比较紧。以前培训的时候听完课就结束，现在听完课以后会到公司去要做更多的后续工作——经验的分享，考虑学到的东西如何落地。三是盘点人力资源状况，这也是我们每年都在做的事情。鉴于目前的房地产行情，我觉得这项工作更需要做。我们盘点人力资源状况，分析一下目前的行业形势，为将来的人力资源战略提供依据。
【李挺岳】借用这样一句话：新鲜的啤酒总是有泡沫。中国的房地产业是刚刚起步的行业，很多地方不成熟，在这两次听黄老师讲课的时候也很有感触，在听课的过程中也能听出很多问题。在这种情况下我们清楚泡沫不是一下子破裂，而是慢慢地沉淀，面对这种形势，公司上上下下是很冷静地。在这种行情下正好是公司练好内功很好自我反思的很好时机。自然规律是春夏秋冬，春生夏长秋收冬藏，刚才老师说了冬天来了，我们应该加强内功，加强内训。各位都讲了要加强内训，这也是公司加强内部管理的很好的时机。上次听完课以后首先是进行的中层培训，当时黄老师讲的几个点我确实也受到很大的启发。
首先，清楚公司所处的位置。黄老师讲了四个主导阶段——投资、产品、管理、资本运作。我们分析企业正好处在产品和管理交接的过程中，对产品要重视，在企业运作节奏上有一个很好的把握。在人力资源上有一个很好的培训，走了一个提纲性的指导。在绩效考核方面我们有一些新的收获。总的感觉这个时期是人力资源有很大提高的很好时机。通过参加这次培训，也向在座的其他同行兄弟公司学习，及时地树立公司标杆企业。率先抄袭就是创新，率先模仿就是创新，有好的东西那就拿过来吧，万科学美国，一线企业就学万科，我们可以学在座的兄弟公司。谢谢大家。
【徐志厚】当前的房地产行业特别严峻，特别是对中小型的房地产企业。根据刚才黄老师做的引导首先要做好现在的工作。做好现在的工作第一要稳定军心，再一个是提高抵抗寒冬的能力。参加培训是增强抗旱的能力。稳定军心方面我们要给员工描绘一个很好的前景。大家都看过《投名状》，在围攻一个城市的时候没得吃，天气也很寒冷，哥仨基本上快坚持不下去了，但是老大说攻进去以后我们随便抢、随便抓、分田地、分财宝，所以大家一使劲攻下了。
从宏观方面讲，要想应该根据当前的形势，目前要对公司发展的战略做一个调整，特别是在今年的时期包括明年的计划、发展的规划都要提前做，如果等到年底做的话，可能会太晚了，特别是在今年的形势下。把今年的规划和明年的计划调整完以后，再把人力资源规划进一步调整，像一些项目的合并、撤出、吃进等等。虽然人力资源是辅助性的工作或者说是服务性的工作，很多公司受着资金的困扰，但是人力资源做好了对下一轮的发展是有很大的促进作用。
我再说一下当前的形势问题。去年11月份王石说房市“拐了”，但是很多公司说不拐，我们现在的确很佩服我们的老大。万科1-8月份营业额已经超过了300亿，当然他今年完成任务也是非常困难的，如果要和去年的营业额持平或者超过的话也差不多，万科还是走在了前面，他基本上是按照他的预言和计划往前走的。最早的降价风波在珠三角，今年上半年包括最近一段时间已经蔓延到长三角了。有些人估计下一步要蔓延到京津唐地区。我们山东属于环渤海，我始终对山东还是比较有信心的。
第一，山东是人口大省。GDP原来做了多年的老三，去年升到了老二。看看全国其他地方有很多的灾害，山东还是比较平安的。前几年整个房价都有提高，我认为除了青岛以外，我们其他地方的一些房价泡沫还是比较少的，所以我认为山东的市场还是不错的，对于未来也有信心。降价的风波可能会烧一角，不会出现大火的，从我们这里蔓过去也就到了京津唐了。所以，我也希望山东的各位同仁共同努力，使我们的房地产业发展得更好。
【黄博文】刚才他说的一句话我很赞同——稳定军心。我也补充一句话，这既是玩笑话也是认真话，也是洗牌的好机会。你本来不想用的人趁这个冬天的机会把他洗掉。
【张岷】应该说感受到冬天的气氛了，原来开会的时候没有营销副总惭愧地说我不是管人力资源的，原来说企业三大流氓：营销副总、生产副总、老板娘。人力资源很靠后的，基本上没有他的份，今天大家来参加这个会，说明大家开始真正重视这件事了。
我觉得房地产行业黄老师说从1998年开始走，走得确实有点儿过，确实太好了，大家都在膨胀，老板在膨胀，基层在膨胀。一个项目拿到地，最后怎么挣到的钱，每个人都认为是自己的能力，实际上那是一个大势。有点儿像现在的基金经理，曾经炒什么股票都挣钱，每个人都是股神，但是现在呢？大家都没有声音了，这个时候才出现了人力资源，才能分出谁是好人谁是坏人，谁是有能力的人，谁是不行的人。
在公司内部，老板认为我们市场好，我拿的地好，或者说我设计出来的房子好卖，营销认为营销做得好房子好卖，大家都很好。大家对这个行业一定要冷静地分析，这个行业不是谁去了都挣钱，才是一个能干的行业，如果大家去了都挣钱的话这个行业早晚会出问题的。最早我们说山外资金进行业，所有的资金都进入这个行业了，大家就抛货，泡沫膨胀再就是破灭了。这是市场的规律，应该也不叫冬天，只是把空调关了，是正常的四季，就像做家电一样的。这不一定是个坏事，今天照相的时候我坐在黄老师旁边，他说一边一个胖子显得我瘦了，我就跟他说“幸福来自于比较之中”。过冬也是比较的，并不是说零度大家都死了，优秀的企业肯定能活下来，不优秀的、不重视人力资源的、不重视企业管控的可能要趴下，或者老板不够冷静的要趴下。大家只要来就证明是个学习型组织，证明老板重视，各位也都很重视。
今天我们的课上下来，注意到周围没有人睡觉、打瞌睡，不像以前培训，以前培训大家来玩玩就算了。大家都是有比较的，不是谁来了都能做成事。只要能在这个企业里面占到相对靠上的位置可能这个冬天就能上去。
东营金辰公司董事长周北平先生
【周北平】刚才王总提的“空降兵”我没来得及理解。“空降兵”是兵来神速，不会用火车来运，而是用直升机直接空降。前几年我第一次感受的是黑龙江两院（高检院和人民法院）出了问题以后，最高人民法院向空投了法院院长，最高人民检察院空投了检察长。今年四川汶川大地震，也是以最快的速度向前线投放“空降兵”，“空降兵”有一个好处，就是在短时间内快速地抢救财产、保护银行，短时间内把人救活了。现在来看，真正起到建设四川地震灾区的力量还是当地的人民政府，各地的抗震救灾指挥部。现在部队都撤了，“空降兵”都走了。
“空降兵”能不能留得住，关键时候起到决定性的作用；能不能长久留得住，这就需要老板有长久性的战略性的思考。我第一次拿话筒的时候说了，我们这边没有“空降兵”的形式。因为我们从考人、用人有一个成熟的系统，用人不能随随便便用，“用人不疑，疑人不用”，相信他，他会把各项职责履行好。三言两语就相信他，空降他，闹得一塌糊涂再换人，那付出的成本就高了。
目前的房地产行业形势都说冬天到来了。四川的企业都到四川的博物馆看“猪坚强”，它已经成了博物馆的镇馆之宝了，大家要学习它，一定要坚强地活下来。现在房地产在大的一线二线城市确实有冬天的寒冷气候，三线城市开始感受到冬天的气候。冬天来了关键是要做好准备，把准备工作做好了就没有问题了。在严寒的黑龙江中还有人冬泳。热有热的好处，冬有冬的好处。南方的人到北方去感受冰天雪地的快乐，就是说在思想上一定要做好准备。人力资源上也是这样。黄老师讲了，在目前的形势下有些企业没有做好充分的准备就被淘汰掉了，可能是资金链或者其他方面没有抗得住严寒。这些企业中有很多有用的人才，这些有用的人才会跑出来的。这比他所在企业鼎盛时期挖他要更顺畅，他所在企业鼎盛的时候他拿50万，你给他100万他还不一定愿意来呢。你可以有选择性地挑选优秀人才、适合公司发展的人才、和公司文化相吻合的人才，这是人才的储备。有的企业资金链紧张以后，就会往外抛地，有些企业就会买地，主要是根据自己的需求来定。就像围城一样，有人往外出，也有人往里进。目前是人才储备很好的机会。
【主持人】一位朋友递过来一个很小的问题，也是一个很实在的问题。
我很想跟各个公司交流，各个公司是如何做部门绩效考核的？在这个过程中，又怎样让各个部门平衡？要具体说明。
【孙建华】绩效考核和日常管理相结合。我们这边绩效考核首先是分解计划和目标，这个工作主要是管理层和部门经理的工作压力大一些，每个月月底布置下个月的工作，在布置工作之前部门的负责人首先把这个部门的工作具体地进行分解。然后能够把分解的计划和任务传达到你部门的每个员工。
刚才说的绩效考核怎么样让员工平衡，关键的一点是与员工进行面谈或者是与部门经理进行面谈，对这个月或者是季度、年度安排的计划，你的目标进行充分的交流，你能认可，你能接受这个计划就可以。另一个是在月末或者是年末与计划执行的情况、目标完成的情况也要进行当面的交流。对绩效考核过程中制定的工作节点，它的权重、分值的东西与执行人员进行充分交流，当面打分。如果说某个员工对领导给他打的分值有异议可以当面提出，甚至可以申诉到更高级的领导，只要双方达成了充分的交流，不平衡的问题应该就能够解决。
【饶勇】我说一下我们公司的做法。绩效考核主要得有目标，目标的制定是根据公司年初制定的开发计划制订的，制定以后经公司领导批准各个部门，包括中层、销售、开发（研发）根据分别制定各个部门到月底的计划。然后把责任人都落实。落实完在搁在公司的层面上分生产和经营两块进行调度，看进行的情况怎么样，每个月把调度形成工作方案报上去，两个月进行一次考核。销售那面当然是销售员的产值，开发这边就是工作量，然后再具体考核。半年统算一次，一年统算一次。工程、销售、研发等部门都是与指标挂钩的，其他的部门都是跟软性指标挂钩。
至于平衡心态的问题牵扯到有指标的和没指标的组织问题，作为工程这一块有产值，产值虽然是乙方完成的，但是我们管的是质量和进度，而且质量每个月都有勘验，而且相互之间有承包责任制，如果出现质量问题真罚。两个月公司巡视一次，发现问题从下到上罚一次，罚得挺厉害。销售人员完不成任务也罚，虽然工资高，但是有奖有罚，大家心理也就平衡了。我们坚持多年了，效果也是不错的。
【丁兆芝】听了前面两位老总的发言，我们的绩效管理跟他们讲的基本一样。从理论上讲，绩效考核不能单独地割裂来看，绩效考核属于绩效管理的一部分，绩效管理从制定目标到实施目标到考核到后期的反馈四个环节是闭合的，必须有一个反馈的环节，绩效考核仅仅是其中的一个环节。如果其他的环节做得不是很到位，只关注绩效的分数，员工或者是部门都不会很满意。绩效反馈是考核的部门与各部门之间的面谈、各部门的领导与员工之间的面谈是很重要的。大家通过面对面的交流了解领导为什么给你打这样的分数，通过交流员工也知道自己努力的方向，这才是绩效管理根本解决的问题。不是为了打一个分数就是为了少给你发点儿奖金，这个问题不能割裂开来看，一定要关注后面的绩效反馈。这是从理论上来讲的。
从实际上讲的话，理论和实践总是有区别的。从理论上讲，我们每个环节都做了，自认为也做得挺到位的，但是不可能让每个人都满意，不可能让每个人心态都平衡。我个人观点，有的时候不必太在乎那个结果到底是什么，只要过程做得完美就可以了。
【李挺岳】不知道这位提问题的同学上次来没来听黄老师的课。我分两个方面跟大家交流绩效考核。所谓的绩效考核各部门不平衡，是在非量化考核的不平衡，量化了是没有问题的。比如一线销售人员的绩效是根据销售业绩，没有什么不平衡，房子卖的多绩效就高。比如办公室部门、人力资源部、财务部、策划部等等绩效考核会比较容易造成不平衡的局面。举个例子，财务部平时的工作循规蹈矩，只要不出错，上面发话了钱什么时候付，银行贷款他也办不成，他基本上是不会出错的，除非是一些基础性的错误。这样的部门绩效考核一般打分比较高，人际关系又不错怎么会减分呢？
比如策划部或者一些关键部门比如项目经理是很难考核的，首先他是比较容易犯错的，企业里重用的管理干部特别是中层做的事情多，犯错的概率也就高，如果停留在日常的考核他会不平衡，除了底薪外考核上看不出很大的贡献。关于这个，黄老师出了一个招我觉得很管用。原来我们很困惑，上次听完课以后回去一说大家恍然大悟。就是关键岗位怎么考核？比如说项目经理，如果按既定的表格考核，他很难得高分，往往是减分的。比如说一栋楼10月1日必须完成，他完成了，这个绩效考核的分是很高的，这样绩效考核就上来了，拿出一个关键事件来打分，这样让一些业务骨干会很平衡的。
关于绩效量化和非量化的问题黄老师也支招了，他说没有不能量化的东西。比如有的策划部怎么样量化？他们往往不平衡，有些人觉得熬了几个夜班领导也没有看到我的工作，这也很难量化。黄老师说没有什么事情不可以量化的，他出的招非常可行。我们回去以后选派7个委员会成员打分，如果打了95分、98分，那分数马上就上来了，策划部认为他的工作得到了认可，这样很容易减轻绩效考核的不平衡。一些特殊的考核模式会填补这个不平衡。
【徐志厚】这个问题在黄老师的课程里面有，我以前听过。我在这里说一下我们公司失败的案例。我们公司以前用360度的考核办法，后来证明这种考核办法是失败的。通过360度的考核（部门之间互相打分），部门对部门之间的工作是不了解的，考核完以后很多人感觉是不公平的，后来我们把360度的考核制度取消了。
关于考核制度，还是要根据不同的公司以及公司在不同的阶段进行制定的。对于这个问题，从理论上来讲，应该要结合着自己公司的考核办法具体地确定部门负责人在整个考核过程中到底应该怎么做。首先，给职工灌输一种思想——不要让他认为考核就是打分、考核就是罚钱，考核不是对以前工作的总结或认可，这个分量占的是很低的。我们考核的目的是知道未来怎么做，在未来把以前做错的改正，这是最主要的目的。同时，部门负责人在考核过程中占有很重要的位置，整个部门的考核比重在你这里占了非常大的一块。部门负责人要负责把部门每个人的工作清晰化，能量化的尽量量化。这样在考核的时候就有比较好参考的依据。
同时，在考核的时候最重要的就是沟通，考核以前做一个沟通，上次听黄老师的课他给我们一个建议——部门负责人要形成做工作日记的习惯，把部门每个人的工作、每天的工作做一个详细的记录，考核的时候把工作记录拿出来看一看，这样就非常有说服力。所以在考核以前做一个沟通。考核完以后，把考核结果跟部门的每一个工作人员进行沟通，使他能够接受、认可这个考核结果，同时知道自己的工作在哪一块是比较突出的成绩，在哪一块有很多的缺陷。同时，还要帮助我们的下属他在工作当中的不足和缺陷，使我们部门个人工作成绩更突出，这样整个部门的工作也就上去了。
【黄博文】明天我有两个小时专门讲这个，我就不多说了。你们是想听同行的介绍不是听我的介绍。
【张岷】这个纸条不知道是哪个公司的人力资源写的这个。如果上人力资源课的话人力资源的经理都来了，你们之间要互相留个电话来交流这个问题。我们说的话，只能从往下看的角度来看这个事。
我们在公司里自己会提倡如果绩效考核不是做得特别好的话，一定要慎重，不是拿一本书就能套的。刚才这位老师也说了360度考核确实是个好东西，很多企业也都做过，但是它适合不适合你的企业？有时候激励是有效的，但是有时候激励错的，你想往东边走，但是激励的东西却是往西边走的。就像大学里讲的是鼓励教师教学，最后考核的是教师的文章，这怎么能考核好？这不是一个人力资源经理必须考虑好的。他需要做的是把这些东西转化为一个准确的工具，这个东西实际上是很难的。如果老板特别希望有一个干干净净的、利利索索的工具出来的话，这可能是比较危险的。这个问题不在于人力资源部而在于老板本身的理解上。这是第一个感触。
第二，所谓各个部门之间的不平衡，我不知道这个问题是怎样的描述。各部门之间的不平衡不只是发生在公司内部，在这个行业甚至在社会中做行政工作和做工程师、设计师是不一样的。但是到了一个公司以后大家是平等的，如果薪水有差距的话，大家也会造成不平衡。大学考试的时候文秘系和建筑系分数可能相差100分，这又是一个不平等的。人力资源部一定要跟大家说，在整个行业中我们的行政人员薪酬是怎样的位置，工程是怎样的位置，不要全在公司内部比，比完以后公司里的人拿一样的钱是最合适的，这样在全行业中是一个落后的状态。
第三，请黄老师给你做考核体系。让他给你做评价体系的落实，这样把矛盾转化到自身机构的身上去。
【主持人】咱人金辰的周总谈谈怎么做的绩效。
【周北平】对不起，我们的绩效做得不好，尤其是机关这一块，像刚才说的财务、办公室、技术部、策划投资部等等绩效做得不怎么好。尤其现在项目部也是经过招投标制定了目标，中途的考核、考察跟不上。我觉得绩效考核是一个庞大的系统，前面用的时候要慎重一点。
销售这一块是以量为衡量的依据，不管黑猫白猫逮住老鼠就是好猫，这个比较好考核。机关这一块我们也是来学习的，我们看看在什么时候启动绩效考核体系，我们一直没有很好地考核这个东西。这跟我们的企业可能也有关系，我们企业的员工凝聚向心力很强，大家在一起都是弟兄相称，和一个和睦的家庭一样，过年以后各奔东西，春节的时候赚的钱都给父母。这种绩效考核使这个家庭也挺好，但是第一代还行，但是到了第二代、第三代、第四代就不行了，老年人走了以后，年轻人要现钱，这种办法也不好。我们主要是先学，先学会再说，先看看好的单位好的做法。这就给人力资源部提了很多的要求，下一步我们要和各位专家和领导深层次地接触，进行学习。
【王文杰】我觉得兰石的张总提了一个很好的建议，就是在座的人力资源经理互相留联系方式，建立一个很好的圈子。
【主持人】这也是我们的目的。
【王文杰】人力资源部在企业文化建设中是如何去做的？这也是解决一个培养人的问题。
【张岷】人力资源部在企业文化里面很重要，企业文化可能和老板本身的风格有很大的关系，但是和人力资源部的倡导也有很多的关系。黄老师的课一直没有讲这一块，但是我们对人力资源部提出了一个要求，一个是正常考核是需要的，但关心职工或者职工的难处反映不出来也是人力资源部的问题，比如说哪一个职工家里有什么事情，哪个职工思想上有什么问题，工作上遇到什么难处。包括新职工入职你应该怎么样领他到各部门去见面，在他成长的过程中有哪些需要你帮助的东西，这是人力资源部非常重要的职责，而不是只是拿一个尺子来回去量。在这个过程中，实际上是能传递一些文化，而这个文化才是发自员工内心的。这应该是人力资源部其中一个很重要的职责。现在刚毕业的大学生，现在有一句话说得很有道理，他们到了公司才开始长大、学着长大。他们和我们原来的人是不一样的，他们就是孩子，到公司才长大，这样人力资源部就要扮演一个很重要的角色，也有责任去扮演这个角色，至少孩子在这里能健康地成长，不是“抑郁而终”。
【主持人】我们请海纳的徐总谈一下。
【徐志厚】我们很惭愧，因为我们净给其他的公司培养人。我们是比较早的公司，1991年成立，发展到现在已经十几年了。发展到现在我个人感觉是不理想的。从我们公司走出去的人特别多，在日照本地排名前6位的企业中董事长级的人有一半以上的都是从我们公司出来的。我们很惭愧，但同时我们因有这样的同事也感觉自豪。
刚才黄老师问了一个梯队建设的问题，我感觉我们公司的梯队建设方面出现了很多的问题，所以现在在人力资源管理上出现了很大的问题，就是因为我们的梯队建设做得不好。以前我们的梯队建设还是比较好的。尽管到现在为止，我们公司流失了很多人，作为一个企业，人才的流失、流出、流进是正常的，就像人体的新陈代谢一样，但是过度的流失就是企业管理的问题或者说是人力资源管理的问题。
我们公司也有一个特点，我们公司有叛军，无叛将。为什么这样讲？我们公司走出去的人多数都是自己单打独斗或者到一个新公司以后应聘，一般的职位都是比较高的，要比在我们公司高很多，有时候我们公司的一个主管到其他的公司就成了总经理。他们走的时候对我们公司的感情是比较深的，他们没有一走就带一拨人出去，如果是带一拨人出去的话，我们公司的损失会非常惨重。非常庆幸，我们公司没有出现这样的问题。
早年的时候我们采取的人员培训方式和现在差不多，我记得九六年、九七年的时候我们就创建学习型组织。1995年我们实行了淘汰制，1994年就实行了竞争上岗制。除了培训以外，我们采取了一种比较好的方式就是项目制，公司早年的项目有几个，采取了项目制，好处是使人才的培养形成了老师带徒弟的方式。使整个人员的培养比较迅速。像黄老师讲的，人才的培养更多地是在工作中培养，通过这种培养，整个梯队的建设还是不错的。但是后期我们做得很不好，或者说没有坚持下来。他们这些企业、一些新的企业有很多是值得我们学习的。
【王文杰】今天的高峰论坛到此结束，感谢各位老总、董事长。
【主持人】感谢焦点的直播。
