孟凡宇：寻找管理咨询的中国密码 
 
 
 时间：2006年05月11日21:57   我来说两句(0)  　   

 
 
　　由于历史和文化进程的不同，中西方管理方式有很大差异。我们目前成功的一些企业，诸如海尔联想或是华为等，在管理上采取一种近似于集权化、半军事化方式，我们的企业在内部管理上还有许多需要改善的地方。 
 
　　从达芬奇密码到挪威的森林，从韩流的突袭到以色列的鲜花买卖，从中国的意大利年到牛仔文化再次影响时装潮流……所有创意产业似乎都披上了民族和地域的风情外衣。所谓民族的也是世界的这个判断早已成为了人们熟知的箴言。

　　就在去年，中国的商业媒体开始热炒所谓的欧洲管理对抗美式管理的时候，人们突然发现原来管理这个商业文化中的顶级游戏理论其实也有着自己既定的运行界限。这一点，其实作为管理学之父的德鲁克并不感到惊奇。早在《管理的实践》一书中，他已经断定没有既定的真理只有从实践中获得真实感悟。

　　于是中国的学术界头一次，开始大胆想像中国人何时也能成就自己的管理经典，《中国式管理》热卖，预测2040年中国管理经典成就非凡的大胆设想不胫而走。

　　对于这些思想的转向和潮动，做了十几年咨询顾问的孟凡宇却显得并不是太热衷，今年年初在一个全国性的管理咨询论坛上，作为远迅咨询集团总裁的他曾大胆直言：“我们应该看得更加透彻一点，由于历史和文化进程的不同，中西方管理方式有很大差异。我们目前成功的一些企业，诸如海尔联想或是华为等，在管理上采取一种近似于集权化、半军事化方式，我们的企业在内部管理上还有许多需要改善的地方。”

　　孟凡宇认为，中国式管理确实有着自身特殊的地方，但目前就妄下定论集成经典似乎为时尚早。“我想我们当务之急还是应该深入了解自己的企业，完善自己的事业，做比说似乎更有实效！”

　　对比孟凡宇面对中国式管理的审慎态度，他对于中国式咨询的关注似乎更多，而作为2005年度中国咨询界风云人物的他，凭着对本土咨询公司的执着热情吸引了众人的眼球。

　　在之前的多次访问中，他经常透露出自己对于建造中国本土最佳咨询公司的宏大愿望。一方面是对中国管理思想的冷静态度，一方面却是如此热切执着要建立自己在中国的咨询版图，远迅的独特发展思路让人有了一探究竟的好奇！

　　管理咨询的中国式道路

　　对于现在的中国企业家来说，与埃森哲、麦肯锡、科尔尼、波士顿、罗兰贝格、毕博这些世界级公司的互动越来越愉快也越来越频繁。

　　就在这些国际咨询巨头放下身段密切接触中国企业的同时，中国国内的咨询企业却在悄悄地进行一场自2000年以来最大的行业洗牌。一些发展态势不错的本土公司更是难逃被国外公司直接兼并的命运。而一些二、三线的公司更是遇到了相对的生存困难，有媒体甚至以“中国式咨询”艰难前行作为报道题目进行行业预测。

　　中国式管理的探讨热潮和中国式咨询的发展瓶颈，这种巨大的反差似乎也在提醒着人们，事情并非像人们一厢情愿所愿意看到的那样。

　　“这一切是很残酷，但有时候坏事往往会变成好事。”孟凡宇平静而缓慢地说道，此刻他正坐在自己位于理想国际大厦六楼的临窗办公室里，从这里向远处眺望，很容易看到那座令他异常熟悉的建筑——融科资讯中心，远迅前身远卓的北京总部办公地点。

　　窗外的景象常常会将他的思绪拉回到2003年的那个初春时节，这个十年前最早一批自费到英国学习MBA的中国青年在那时做出的一次人生中重大的选择。

　　孟的经历在外人看来真可谓是流离回转，从南开大学经济学专业毕业之后，受到家庭的影响，特别是作为国企领导人的父亲的言传身教，孟凡宇对于企业管理的兴趣早就埋下深深根基。从英国留学归来后，他如愿以偿加入世界著名公司埃森哲中国公司，一干就是五年并顺利升任战略部经理，从这样的黄金经历中人们似乎不难揣测孟凡宇的未来。

　　但就在这顺风顺水的端口，孟凡宇却做出了一个出人意料的选择，在2001年他离开了号称金领的高薪职位，下海创立了自己的咨询公司安信通盟。而那时国内本土的咨询公司发展状态并不理想，孟凡宇从顶着金饭碗到成为默默无闻的创业者，他的果敢和自信的确令很多人感到诧异。但熟悉和了解他的一位合作者，对他这个独特的转折却有着另外的解释：“孟凡宇是一个非常优秀的咨询顾问，但看到了外国咨询公司在中国发展的种种不适应，譬如你很难让一个外国咨询顾问了解党委书记在中国的企业中扮演的独特角色。孟看到了中国本土咨询的发展空间。”

　　在放飞自己梦想的第二年，执着勤奋的孟凡宇尝到了胜利的滋味。当时的他既是老板也是项目主管，一个人要同时兼顾三个项目，在这样高强度的工作状态下，2002年，由孟凡宇一手打造的安信通盟在主攻IT市场和北京区域的两大战略指引下，初战告捷，很快就有了诸如三星、万通、北京市科委等长期客户，公司规模也迅速扩大，与海淀区政府合作的针对创业型公司的大型调查活动，更是大大增加了这家新成立公司的知名度。但就在公司众人欢庆创业胜利的当口，梦想更加远大的孟凡宇却已经开始悄悄酝酿下一次改变！

　　2003年他再一次做出选择，与当时中国最权威的规模最大的咨询公司——远卓合并，至于为什么要将自己从老板变成分公司经理，孟凡宇的态度非常坚定：“我觉得自己的最终目标就是要创立本土的优秀咨询公司，创业的甜头我也尝到了，但是我认为和远卓的合作非常重要。是我人生的一次重大选择！”孟凡宇坦诚，他在远卓收获良多，包括合伙人制，大型企业内部控制项目的运作，以及咨询公司内部的跨国合作等等。

　　而就在孟凡宇选择积极加入远卓的第二年，问题出现了。世界第三大咨询公司凯捷抛来的橄榄枝令远卓的一些主要合伙人不得不深思熟虑，打算将远卓并入凯捷。

　　孟凡宇回忆到：“我们主要合伙人的目标发生了偏差，我和其他二十几个同事仍然认同远卓最早提出的企业远景，建立本土最好的咨询公司。我们都不希望中途放弃这个目标，所以我们选择了力主退出合并。那时我们经常召开集体会议，很有意思，大家都非常真诚和激情四射，我觉得这可能也就是二次创业的大好机会。“

　　而被外人称为逆流而上的公司行动，后来在孟凡宇等的推动下得以实现，一些人走了，一些人去了凯捷，但依然有人留下了，这就是2004年8月远迅刚刚成立时的情景。

　　从外资咨询公司起家到两次创业，对于外界对他执着本土咨询的疑问，孟凡宇其实觉得一直有话想讲。他说，在远迅刚刚成立不久，他就在那年的十一长假带着家小远游西安，去参观被誉为世界第八大奇迹的秦始皇兵马俑的秦军方阵，看着第三坑中出土的八千陶俑，看到那排列紧密的步兵方阵、混合方阵与指挥方阵，看到指挥方阵中清晰可现的幕府商议、祈祷指挥的种种情形，他不由得思绪暗涌，神游千载。在后来的文章中，他写到：“由秦军方阵可以联想至秦时的征战文明，反思对现代企业管理的体会，愈加惊叹中国古典智慧和谋略。战略管理三段论，战略、运作、绩效是现代管理理论的经典浓缩，而秦人在2000年前，已经将这几项要素发挥到极致。”

　　在经过国际咨询公司的经典理论的洗礼之后，孟凡宇却更加痴迷于从中国的古典文化中找寻解决问题的启示。“我们的文化传统，我们的中国人特色，决定了我们不能只用西方的方法来解决问题。理论是相同的，但实践往往变数很大。”近十年来，孟凡宇常常会和自己的合作者探讨本土咨询的种种可行方式。

　　“为什么我觉得在中国的管理思想之前必须有中国式咨询作为依托呢，因为管理就是实践，而中国的市场环境和以美国为代表的发达市场环境区别很大，首先我们的很多行业市场依然存在着较大的行业壁垒和区域壁垒，此外企业的经营决策受宏观调控影响较大，而在企业之间基本的信用关系不是依靠法律和制度保证的，而是由人际关系所决定。外部环境决定了企业的成长方式也决定了企业的发展水平和管理能力。因此也不难理解，为什么历年来博鳌论坛上领衔的诸位房地产行业总裁80％以上是军人出身，如王石、刘晓光、王健林等。也同样可以理解中国近年来成长起来的大企业集团中，联想、海尔、华为等公司多少有一些半军事化管理的色彩！”孟凡宇认为，在咨询行业从业十几年的种种实践，让他切身体会到，只有中国本土咨询公司才能更加深刻的理解中国企业的现状，而为此他和自己的团队也提出了影响中国咨询界的成功模式——整合式咨询！

　　整合式咨询的A级使命

　　从远迅这两年的客户实践不难描绘出一个显著的特征，人力资源方面的项目可以说成为了远迅叫好又叫座的王牌业务之一。人力资源管理的理论底蕴在远迅确实很深，众多自身合伙人中，不乏全球各大商学院的精英，而他们的工作履历也堪称豪华，壳牌石油、西门子中国、德勤咨询、中信集团上海公司、星美集团、四通集团、中石化等国际国内的大型跨国公司闪现其中。

　　在外人看来，远迅一定在人力资源管理上有着众多优良方案可供采用，但对此孟凡宇却不以为然，他说：“其实说是做人力资源，但我们常常做到最后运用的还是整合式咨询的工作方法！”他介绍道，随着中国市场经济转型期的到来，企业内部开始发现人力资源管理的重要性和不可替代性。IBM早在2004年的咨询报告中就已经指出，人力资源问题将成为以后5年中中国经理人面对地最为棘手的问题。核心员工流失，企业文化的缺失，管理人才的匮乏，员工需求与企业战略的矛盾等种种难题似乎一拥而上。孟凡宇和远迅的团队在项目实践中洞察到，当企业陷入人力资源难题时，正表明企业内部的运作流程出现了问题，而流程问题则取决于组织分工的构成是否合理，是否对于每个岗位定岗定责。没有细腻的职位划分当然不会有精密的绩效考核体系，没有考核体系则直接反映了公司整体战略和员工执行环节的脱离。

　　这看似简单的一个人力资源问题，却一环扣一环最终伸展到了公司战略发展方向的层面，这样一分析，常常让许多客户自己也大吃一惊。以远迅的一家民营客户为例，当开始出现人力资源问题时，公司内部首先反映出问题如下：缺少人力资源的整体规划、员工素质较低、员工对于薪酬不满、以及缺乏公平的考核体系。经过咨询分析之后，可以发现导致这家公司产生问题的主要原因其实正在于组织结构出现了问题，从创立初期就一直没有改变的简单的直线性组织结构，所有问题基本都由总经理一人决策和指挥。然而，随着人员的不断增加，机构逐渐庞大，问题越来越多，事务也变得烦杂琐碎起来，总经理本身也不可能72变事事过问，于是就造成实际上这种“有了问题无人管，出了问题踢皮球”的尴尬局面。远迅咨询集团的合伙人范勇峰曾撰文指出：“造成这个问题的根本原因在于，整个组织中，由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本各自为政，遇到交叉问题也都直接反映到总经理那里，造成互不交往，压力上传的管理混乱局面。”

　　孟凡宇认为，通过这种种实例，只能看到一种情况，中国大多数的企业在内部控制和基础管理上面仍然有许多严重的问题存在，作为咨询顾问如果只是头痛医头，脚痛医脚的话，恐怕将会由顾问变成了庸医。“不能简单片面地看问题，中国古典的很多哲学著作都曾经教会我们这个道理，我想做咨询也一样！”孟凡宇再次强调道！

　　中国企业的国际化思考

　　除了近两年在咨询行业中高举整合式咨询的大旗之外，孟凡宇此刻最关心的则是中国企业国际化的问题。“我们的许多客户特别是制造业客户如柳工、力帆等大型企业都将国际化进程明确的划入了自己未来战略的时间表。”孟凡宇透露说。

　　而远迅合伙人之一，上海公司总经理崔岳东也在自己最新的调查报告中分析到：“中国企业正在进入全球化发展的时期，大部分国有企业在此阶段明确并实施了在高度竞争性产业中的战略退出计划，政府转而集中发展带有垄断性的和事关国计民生的产业中的重点企业。民营企业在房地产和一般制造业中完成了重要的资本积累和规模扩张，开始积极进军重化工业。跨国公司在其全球战略中正式确认了中国的战略性意义，并开始在当地采购、全球制造基地转移、当地研发、人才本地化等方面布局中国。在第四阶段，企业获利的关键已经不再能以简单的要素加以归纳，不同行业、不同体制下的企业都开始形成自己独特的盈利模式。”

　　虽然盈利模式有很大不同，但孟凡宇认为中国企业在未来的增长环节必须面临重重选择，即是多元化还是国际化，是填充自己的产品线还是发掘更大的市场。而根据近些年全球公司的商业表现，孟凡宇认定未来最当红的只有两种模式的公司，即巨无霸式和科技创新式，一个公司除了要选择产品和市场之外在创立之初恐怕还要思考一下自己会成为怎样的业界形式：是卡特彼勒还是GOOGLE？这可并不是个简单的问题。

　　回忆起几年前所进行的创业企业调查，孟凡宇认为如今在中国的创业环境越来越好，“分众传媒、盛大、百度等创业企业的兴盛的确让人鼓舞，但我要提醒的是他们也不能小觑中国传统行业的强劲实力！”之所以有这样的看法，孟凡宇认为还是中国汽车产业的发展教育了他和很多人。“我还在外资咨询公司工作时，有客户曾经咨询我们是否可以打造一个全新的本土品牌车型，我们论证很久，用传统的方法否定了他的提议。但如今奇瑞和吉利的发展令世界震惊，李书福现在在美国也成为了业界讨论的商界奇人。这能说明什么呢，中国确实是一个随时随地制造奇迹的地方！”孟凡宇说，他希望未来远迅也能帮助更多的中国企业制造更多的奇迹！