最近热衷于学网球，我专门请了个教练，一段时间后，可长进却很慢，我开始怀疑教练的水平是不是有问题。教练球打得不错，但是教打球需要不同的能力。我发现教练只会告诉我正确打球动作的结果，而没有帮助我分析为什么没有做到这个结果。比如，教练说，击球后重心向前移动，而不是向上移动。一开始我总不能做到这一点，重心总是向上，而非向前。后来，我向教练提了要求：能否观察我的动作，然后告诉我问题出在哪儿，如何做到这一点？后来，教练总算明白了我的问题在于击球时间太晚，球都到眼前了才挥拍，重心自然就不能由后向前转换了。原因找到了，动作要领自然就很快地掌握了。

此事给我许多联想。作为一个管理者，同时也是下属的教练。在辅导下属工作时，同样也需要观察或者帮助下属找到为什么没有做好的原因，而不能只是提出结果要求，不传授达到结果的途径是什么。特别是遇到新手时，管理者如果一味地提出问题或进行指责，只能加重新手的心理负担，失去做好工作的自信心。

因此，不管做什么工作，在遇到困难时，寻找驱动结果的因素是至关重要的事情。其实，这也是寻找因果关联的过程。找准了关联性，就会事半功倍。这也与解决问题常用的“鱼骨图”法的思路是一致的。比方，某银行公司信贷业务市场份额偏低，如何解决这个问题呢？可以找相关部门的人员进行头脑风暴，寻找不同层面的影响因素，然后找出关键因素，从而确定解决问题的关键策略。针对这个问题，下面是一个用“鱼骨图”示意的分析图：

通过相关人员的分析，确定关键因素是对客户经理的激励机制，对市场份额的贡献在50%左右，其次是上级行的联动支持，贡献在20%左右。在工作中，集中精力抓这两方面的工作，就会显著提高公司业务的市场份额。

寻找驱动指标，这个原理对考核指标的制定更有价值。重视结果没错，但在下属能力和经验不足时，只衡量结果并不能真正实现目标。还要通过共同寻找驱动结果的因素，制定相应的衡量过程的指标，才能促使大家循着正确的做事方法，使目标的达成更具有可控性。

在一次帮助客户设计考核方案的过程中，人力资源部部长对于“核心人才流失率低于5%”这个结果指标的完成非常没有底气，不知道开展或改进哪些工作才能达到这个指标。后来，我们通过一起分析发现，目前，实施骨干人才职业发展规划项目是关键。因此，就将“骨干对职业规划项目的满意程度”作为驱动指标。一年工作下来，结果真的不错，核心人才基本上没有自动离职者。

寻找驱动指标的过程，就是有效寻找达成工作目标措施的过程，也是因果关联分析的过程。战略执行是否到位，关键在于此。