一项涉及到2500人饭碗的“人员优化”计划,在诞生9天后,以沃尔玛向员工妥协告一段落。

　　文|CBN记者 昝慧昉 张佳 冯一萌 杭晓琳 龚鸿燕

　　所有人的目光都聚集在那扇进入会场的玻璃门上。10分钟过去了,等待变得焦躁不安。一个不耐烦的声音在嘈杂声中嘟囔着:“怎么还不来?不讲诚信!”

　　“陈耀昌,出来!”有人开始组织60几个人高喊这句口号,声音在空旷的大会议厅里回荡。而就在几天前,他们中还没有人敢于直呼这位沃尔玛(中国)总裁兼首席执行官的姓名。

　　3辆警车正停在深圳深国投广场沃尔玛总部的楼下,警员有的留在车内待命,有的在会议室外守着。4月17日晚上19时5分,这个能容下1000多人的沃尔玛大会议厅被临时用来进行一场谈判—尽管从任何角度看,这都不像是一次正常的谈判。

　　全球最大的零售巨头、常踞《财富》世界500强首位的沃尔玛公司,面对劳务纠纷问题一直态度强势—直到3年前,它才结束与中华全国总工会的十年拉锯战,同意组建工会。此刻,这家公司又面临着麻烦。

　　它在4月11日、12日告知相关员工将在中国推行一个“组织架构优化计划”,被员工质疑为“裁员”。

　　该计划打算直接撤销沃尔玛购物广场门店过去五个层级中的“副总经理助理(沃尔玛内部称为ADGM,简称经理)”一级,变为四级管理架构。而这意味着,其全国146家门店的上千名经理和主管将面临被“分流”或离职的选择。

　　沃尔玛提供给他们的选择包括:一、转职新店(如未能转职成功,则“在本店降职、降薪”或“与公司协商解除劳动合同”);二、不接受转职,接受在本店的岗位和薪酬调整;三、与公司协商解除劳动合同。

　　这真是一个令人猝不及防的消息,特别是通知的时间被选在了周末。4月11日,星期六,正在家准备做饭的林凤萍接到了门店HR打来的电话,被告知她将被“分流”,必须在4月13日周一上班时做出答复。“我当时惊呆了,完全反应不过来。”林凤萍对《第一财经周刊》回忆道。她是沃尔玛在山西门店的一位主管。

　　不要说主管,即使是在此前已经获悉公司将会“减员瘦身”的经理们也有些难以接受。

　　童斌,沃尔玛北京一家门店的经理。2009年春节前,他在一次经理以上级别的中层会议中得知公司会在今年“减员瘦身”,与会者被要求对这一信息保密。另一次,是今年2月的一天,童斌的上级告诉他“4月份公司会有一个毁灭性的调整”。但这些消息都没有让童斌联想到自己会被牵涉其中。

　　4月10日下午16时22分,一封由深圳总部发出的、内容关于正式开始推行新店建设和组织架构优化计划的邮件出现在童斌所在分店总经理和HR经理的邮箱中。不到17时,正在卖场忙碌的童斌接到一条上级发来的短信,请他下班后晚点回家,有事要谈。门店的其他全部5位经理也得到了同样的指示。

　　没有人知道具体要谈什么,他们开始猜测各种可能。谜底在第一位经理结束谈话后揭晓。得到的消息让在场的5个人乱了手脚,最终他们选择离开门店、拖延面谈时间。

　　关掉手机,回到家,心乱如麻的童斌开始向深圳总部的朋友打探消息,夜里也不能入睡。这个晚上他打了很多个电话。电话里,比起为什么要在此时做架构优化,公司究竟想怎么“处置”被分流的人才是他最关心的内容。

　　作为一名有资历的经理,童斌知道沃尔玛中国门店运营线上的架构优化是早晚的事,何况类似的调整并非第一次发生。

　　2007年2月,陈耀昌执掌沃尔玛中国帅印。同年7月,沃尔玛曾撤销行政部、取消所有经理,每个店至少减少10到12人,裁员数量接近1000人。3个月后,沃尔玛全球采购中心又发出裁员通知,全球超过200名员工将被“无原则解雇”,半数为中国员工。最近的一次架构优化发生在今年3月,沃尔玛在全国范围内取消了负责补货的夜班分区。整合后,沃尔玛卖场被划分为前台、鲜食、百货、日用品、食品5个分区。

　　沃尔玛(中国)公共关系总监董玉国对《第一财经周刊》表示,此次的架构优化是公司根据市场发展需要,不断调整的结果,目的在于优化结构提高效率,是公司发展的必然阶段。

　　这个时候一则传闻显然激化了矛盾。这个有关陈耀昌考核方式的传闻称陈“每月不领工资,在公司服务3年,在这3年内如果开店数300家、且整个沃尔玛中国盈利,他就可以在3年后(也就是2010年初)领取3亿元的奖金”。

　　这个至今未被证实也没有被正式辟谣的传闻,从商业逻辑上看并不存在问题,这是一种在国际上广被采用的 方式。不论这次人员优化是否与陈耀昌有直接的利益关系,作为公司的CEO,他有权决定进行扩张和成本优化。

　　“陈耀昌运气不好,遇到了他的前任没有遇到的难关,但精简人员的做法肯定是正确的,沃尔玛员工吃大锅饭的问题需要解决。”IBMG国际商业管理集团副总徐耿超对《第一财经周刊》说,沃尔玛已经暴露出了管理架构臃肿和成本高昂的问题。

　　沃尔玛放缓了在中国的扩展速度。徐耿超认为,金融危机对美国本土市场的打击很大,沃尔玛用于海外扩张的资金将变得有限。沃尔玛首席财务官Tom Schoewe也曾明确表示:“未来的战略重点将集中在提高资本效率和增加投资回报上。以提供更多的净现金流、更少的资本支出,保证公司经营活动。”

　　身在北京的童斌也感受到了沃尔玛资金的紧张。从2008年下半年开始,过去每家门店10万元的使用资金被砍掉了40%,2009年春节过后再次削减了60%。现在只剩下4万左右。剩下的店面使用资金需要支付包括维修、员工奖励、广告牌装饰、地面清洁保养等费用的支出。作为基层管理人员,童斌的工作越来越难做了。

　　对比起在中国的最大竞争对手家乐福,沃尔玛的发展策略显得不够灵活。此前,沃尔玛曾一度宣称要进军广州,却因为无法接受与当地广百合作而计划搁浅。与此同时,其人才储备却出现了冗余,裁员成为一个现实问题。

　　一位曾在沃尔玛工作多年,并一直关注沃尔玛在中国发展的知情人士向《第一财经周刊》透露,在沃尔玛收购好又多连锁超市前,好又多提前向供应商收取了一年半的费用。沃尔玛现在需要自己出钱填补这个大窟窿,还要自行解决收购好又多后店面的日常维护、宣传费用。这无疑成了沃尔玛扩张的又一个绊脚石。

　　相对于家乐福,沃尔玛的管理架构显然过于臃肿了。一家410名员工的沃尔玛门店,往往会配置1名总经理、2 名常务副总、5名副总,每名副总配1至2名经理,每名经理再配给1至2名主管,接下来才是普通员工。平均每家店的管理人员约35人上下。对比沃尔玛的编制,家乐福的中层架构要简单得多,只配置1名店长,5名部门经理,每名部门经理配4至5名主管;一家300多员工的门店中层约20人左右,其平均每店比沃尔玛少15人左右。

　　雪上加霜的是不够漂亮的业绩。沃尔玛公布的2009年国际业务零售业前3月业绩显示,沃尔玛的市场销售收入平均跌幅已超过10%。沃尔玛在中国经营业绩也一直落后于家乐福。根据中国连锁经营协会最新公布的2008年中国连锁百强榜,沃尔玛(中国)首次入围十强(第九名),但距离第六名的家乐福年销售额仍相差60亿元。

　　零售业公司的主要成本包括人工、水电和物业租金,它们占总成本的60%至70%。物业租金通常签订的都是长期合同,水电能节约的空间也有限,减少人工成本就成了企业节约增效最直接、最简单的措施。与许多大公司一样,沃尔玛打算从节省人工成本方面入手,来提高单店业绩。但在处理这件事情时,它却感受到了历史问题带来的重重压力。

　　2006年陈耀昌接任之前,沃尔玛员工同一级别的薪酬水平在全国是统一的。陈耀昌接任后,工资实行本地化,同一级别员工间的工资拉开了差距。同一级别员工,在北京、深圳、上海这3个A类城市工作拿到的薪酬福利均高出省会城市和三级城市。这种差距,导致A类城市的员工都不愿意去外地新店。这也在一定程度上影响了沃尔玛内部的人才流动。

　　上海昭邑零售商的高级营运管理顾问王辰曾在沃尔玛担任高级管理岗位,据其透露,沃尔玛的薪资水平普遍低于同类型的外资零售商,甚至低于国内的民营零售商。沃尔玛中层主管的薪酬低于家乐福同样职位的员工近1/3,而高级员工(店长或更高级别)的薪酬低于家乐福同等职位员工近1/2,基层员工的工资也同样低于对手。现有员工的低成本待遇已经将沃尔玛整体人力成本的控制推到了极致。

　　据《第一财经周刊》多方了解,此次被分流的中层员工工龄都较长,相当一部分员工的月薪在4000元以上,而一些新主管月薪仅2000多元。

　　在深圳一家门店担任主管的刘燕给《第一财经周刊》算了一笔账:如果不算年终奖、年底双薪、每月220元的中午包餐费用、服装费、四险一金(主管是每月650元,经理是每月800元)等非常规项,减少每月平均薪酬4000元的主管14人,每月平均薪酬5000元的经理7人,仅1家门店1个月就能节省9.1万元。依此类推,沃尔玛的这次架构优化能节省相当可观的一笔费用。

　　沃尔玛内部为这次架构优化做了周密的安排和计算。据董玉国介绍,沃尔玛在数月前就开始为此次调整做准备。期间通过了相关部门的精密测算,从多方面为公司的业绩和员工的未来职业发展做了考虑。

　　尽管如此,沃尔玛中国的管理层还是没有预料到,他们精心策划的这场变革,遭到了当事员工如此激烈地抵抗。它的失策之处可能在于,“裁员”计划看上去不大干脆,它提供了多种选择,这种不明确性造成了一定程度的心理混乱。而沃尔玛相对封闭的招聘体系,也使得员工之间的关系也比其他零售业公司更紧密。

　　在HR的处理和补偿方式不那么令人满意的情况下,这一结构优化计划引发了诸多员工的不满。童斌与门店高层和HR经理的第一次博弈在4月11日当班时上演。他面临的情况是:转职新店,能选择的新店寥寥可数,即将开业的门店只有郑州两家店,而内部传出的消息是,这家店人员编制基本已满,等于无处可去;若选择留在本店接受薪酬调整,HR却不能给出相关调整幅度的明确答复,即使部分明确答复了的也只是口头承诺,不提供书面文件,这让他顾虑重重。与公司协商解除劳动合同,接受N+1的补偿?这个“N”是基本工资还是包括保险等其他福利?具体是按照什么标准算?HR仍然不能给出书面确认。在童斌看来,如果没有书面的文件,一切都存在变数,公司这样做就是变相裁员,他“不能糊里糊涂地签字”。

　　同样的想法也存在于全国147家门店的其他经理和主管们心中。他们陆续在4月10日到11日之间接到消息,被要求与总经理和HR经理谈话并迅速做出选择。公司的做法令他们难以接受,比起“分流”,他们更倾向于认为这是公司单方面强制变更合同、变相裁员。不认可相关条款的管理层们开始向法律、工会、劳动保障机构等相关部门寻求援助。

　　长沙市有3家沃尔玛门店,涉及此次“分流”的员工大约三四十人。4月13日,数名受到波及的经理找到长沙市总工会,希望其介入协调。随后,长沙市沃尔玛公共事务部经理、3家门店的工会主席、人事部经理和部门负责人等到当地总工会做解释说明。一位长沙工会的工作人员表示,除了长沙市总工会以外,沃尔玛还去拜访了长沙市劳动局,希望可以寻求支持。

　　“在劳动合同执行期内,公司的这种行为相当于变更劳动合同,必须由双方进行协商,如果双方不能达成一致,则要视情况看单位是否需要给予员工双倍补偿。如果是单方面变更的话,一定要在法律范围内达成协议。”长沙市总工会法律保障部部长陈楚奇对《第一财经周刊》说。

　　然而,沃尔玛当天采取了口头汇报的方式,并没有相关文件。虽然应工会要求答应事后提交涉及员工的劳动合同书、集体合同、此次中层调整方案等书面材料,但直到 记者截稿时依然没有行动。

　　著名劳动法专家、江三角律师事务所首席合伙人陆敬波在接受《第一财经周刊》采访时明确表示,《劳动法》对“离职补偿金”有规定,需提前一个月通知对方,给予每工作一年补偿一个月工资的补偿金;或者另外用一个月的工资作为“代通金”代替提前一个月通知,这就类似于N+1的补偿。但这也是有前提的,就是企业依法解除劳动合同。他表示,在法律上没有所谓的“默认”说法,员工与企业之间的协商必须以“明示”的方式才能生效。

　　在经济形势不佳的情况下,很多零售公司都想到了裁员,但没有哪一次引起了像沃尔玛这样的轩然大波。比如,今年2月,全球五大零售商之一麦德龙进行了一项名为“shape2012”的计划,将有1.5万个岗位发生调整,麦德龙中国公司也坦承,去年年中以来该公司已开始对中国区组织架构进行重组。有长春某家乐福店员工在网上发帖称,今年1月该店有近100名员工接到家乐福的“劝退”通知。据业内人士透露,家乐福、吉之岛、百佳等今年以来都有减员动作。

　　根据市场调研机构Challenger,Gray&Christmas在今年2月初发布的报告,2009年1月份,全球各大产业共裁员24.17万人,创7年来单月裁员人数之最。其中,零售业裁员幅度最大,1月份共裁员5.39万人,创该行业历史之最。

　　一位不愿意透露姓名的业内人士指出,沃尔玛的计划之所以会引起员工如此大的反弹,关键在于操作方式欠妥。未曾事先做好员工的安抚,便突然实施计划,这种全国性的架构优化要在短时间内完成的难度相当大。

　　与家乐福更为市场化的人员招聘方式不同,沃尔玛习惯自己培养中高层管理人员。

　　此次面临“分流”的经理和主管基本工作年限都在5年以上,有些甚至长达13年,跟公司签订了无固定期限劳动合同。多年公司文化的浸淫,使他们相信“员工是公司最大财富”,老员工是最受企业尊重的。因此,当事件发生后,他们感到难以接受。

　　“沃尔玛的文化变了,我已经寒心了。现在已经跟公司闹僵,再呆下去也没什么意思,最终还是要走的,现在能做的也只是尽力为自己争取些补偿。”已经开始找工作的沃尔玛员工王洁,黯然地述说着自己的打算。

　　对未来的担忧萦绕在从常务副总经理到每个员工的心头。沃尔玛的员工们无心做事,他们消极的情绪甚至影响到了供应商派驻在卖场里的促销员们,进而影响到卖场的销售,童斌所在部门的销售业绩已经出现下滑,但童已经顾不了太多,他最关心的是4月17日的谈判结果。

　　像童斌一样,很多沃尔玛员工都在17日这一天备受煎熬,在这漫长的一天,员工代表将与公司高层进行一次谈判,而这结局将决定他们的未来。

　　陈耀昌真的在这一天重新给予了他们希望—沃尔玛妥协了。

　　那天之后,一份署有陈亲笔签名的新文件陆续发放到相关员工的手上,上面的各项条款让一切又回到了9天以前,什么都没有改变。

　　在新的规则下,涉及到此次职位调整的员工,同样可以有3项选择:一、选择并能成功进入新店的,将有适当的奖励及升职机会;二、选择留下,保持原有管理架构不变,所涉及的经理(助理副总)和主管的薪水不变;三、选择离开,按照N+1(N等同于员工在公司服务年限)给予补偿。

　　这样的结果,也并非引来一片赞扬。4月17日下午17时参与谈判的6位员工代表从沃尔玛深圳总部走出来后,他们对等在门口的员工们交代,公司高层对原有优化计划已经进行了修改,“结果可以接受”。

　　接下来发生的事,险些让这个谈判结果也付之东流。当时在场的60多名员工,在未看到新文件的情况下,对这6个人态度的突然转变感到十分不解,不满,甚至有人怀疑,谈判代表被公司收买了。

　　“我们不接受,我们要赔偿!”随着围观的人越聚越多,沃尔玛中国高级营运总监张韧出面告诉他们,陈耀昌已同意与他们面谈。人群中发出小小的庆贺声。

　　当天19时5分,60多个员工代表再次聚集在用来谈判的2层大会议厅里,他们把靠近玻璃门的绿色椅子摆成了一圈,把中间一个10平方米左右的空地留给了陈耀昌。

　　10分钟后,陈耀昌在众人要求他出现的口号声中走入会议室。全场一下子安静了下来。

　　“各位好吗?”陈耀昌神情镇定并面带微笑,步入了员工们事先预留的空地后,先是绕圈走了一遍,似乎是想更仔细地看清出现在这里的员工。

　　“不好!”员工们态度坚决。

　　陈耀昌继续用平和的语调安抚着这些员工代表。但当他把话题引向了沃尔玛的企业文化时,人群却突然躁动起来,不时有人大声抛出一句脏话,陈仍旧保持微笑。

　　张韧向大家宣读了公司的新协议后说:“我们现在不变了,员工可以维持原来的方式,希望大家能接受这个方案。”

　　它安抚了部分人群,却并未得到所有人的支持。一些人想要留下,却对未来充满了担忧。

　　最终,这次谈判持续到18日凌晨1时多。沃尔玛历时9天的人员架构改革画上了句号。