领导人的行为要和具体情境的需求进行匹配，要善用自己的影响力。
所谓领导力，指的是一种试图去影响他人的尝试。包括试图去影响一个人，一个集团或者一个组织机构。就是在家里，也有领导力的问题。
在70、80年代的时候，人们认为领导力只是一种单向的、人性之间的活动。而我，认为领导力是一种影响别人的尝试。有人会问，当我们指导或者控制别人行为的时候，这是否是一种操纵？我会这样回答：如果我尝试影响这个人的时候，我会获得某种东西，而对方会有某种损失，这是一种操纵；如果我尝试影响这个人的行为，使得领导机构能够获胜，整个组织能够获胜，这就是领导力。领导力能够为人以及组织本身带来很大的机会，这是很大的区别。
领导者的风格
在40年代中期，大家认为领导力是一个持续性的过程。他们提到了行为的模式和一种垄断的活动。在另外的一端，我们可以把它叫做是民主性的行为。大家发现，我们在描述某一种特定的领导风格的时候，它应该是这两个极端中间的某个位置。这就是我对领导风格进行的界定。
领导风格，指的是一些行为的模式。简单地说，领导者的风格并不是你自己的看法，而是别人对你的看法。别人指的是这个领导人所试图影响的任何人或者是集体。
一个博士后学生曾发了一些问卷给一家石油公司所有的CEO和总裁。在这个公司只有一个汇报路线，那就是从最低层的第一级监督人员到最高层的CEO，逐层向上汇报。问卷当中问到一个重要问题，即问汇报链条中的每一个人，“你是否使用参与性的管理方法？”每个人的回答都是“是的，我当然使用这种参与性的管理方法”。每个层次的人都这么说，然后发问卷的人就会和每个人进行面谈，问到“你的老板是否使用参与性的管理方法呢？”每个人的回答都是“不”。所以，我们对自己的看法，我们的意图，以及别人对我们的看法之间有很大的区别。
我们影响他人绩效的唯一方法就是影响他的行为。比如，一些年轻夫妇的关系出现了一些问题，尽管他们可能还没有孩子。我们希望确定他们关系中出现了什么问题，以便心理学家能够更好地帮助他们。我们分别同夫妇进行面谈，问一些问题。结果发现 80%的时间不管是丈夫还是妻子都会向我抱怨，他们都会说“我非常关心他，我非常爱他”，但相互之间还是有问题。我们知道，内心的关注和爱，如果没有变成行为的话，就没有任何意义。所以说，态度和价值观念是非常重要的，但最重要的是他的行为，我们影响其他人的唯一方式就是通过他们的行为。
价值、感想、态度和情感都是非常重要的，因为它会影响我们的行为，但只有通过行为我们才能够影响绩效。
领导风格有两个极端——民主的和独裁的。在50-80年代的时候，史密斯模型非常流行。认为领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。
任务行为是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。如果一个人非常独裁，他就会使用很多任务行为，关系行为则使用得比较少。任务行为和关系行为的不同组合能够组成不同的领导风格。
史密斯模型在表面上看是非常有效的，但是它并没有真正的有效性，因为现实生活中并没有对这个模型进行有效的调查。史密斯模型认为关系行为和任务行为是没有相关性的，而实际上具有有相关性。
根据不同的任务行为和关系行为组合，领导力是一个二维模型。X轴显示的是任务行为由低到高，Y轴显示的是关系行为由低到高。于是，出现四种不同的组合，即四种不同的行为模式。
第一种领导力风格是高任务低关系行为；第二种是高任务高关系行为；第三象限是低任务高关系行为；第四象限是低任务低关系行为。
实际上，在现实生活中领导风格是各种各样的，但是这一模型将其简化成四种领导风格，而不是像现实生活有各种各样的领导风格。
对此研究进行总结，分析哪种风格是最有效的，似乎可以看出第二种领导风格是最好的，任务行为高、关系行为也高，而第四种领导风格是最没有效率的，也就是低的任务行为、低的关系行为。但在实际生活与工作中，没有最好的领导模式，每个模式都对一些特定的情境有明显的效果。所以令人遗憾的是，我们要成为一个领导人是没有魔法的，我们没有一个单一的、最佳的风格，没有一种万能灵药。
另外，从上到下的影响和从下到上的影响可能会有一些区别，但是我们可以看到，被领导者有的时候确实能够影响到他的上级，如果你想影响上级你没有位置方面的权利，只有人际之间的权利。所以，影响并不一定就是老板对下属。
领导者的有效性
根据不同的职能，我们来看一下具体的领导人的有效性。这并不依赖于我们使用的风格是什么，而是对于不同的情境而言，我们的风格的影响力是多少。
我们要把领导人的行为和具体情境的需求进行匹配，这就是下一轮研究所产生的原因。从70年代早期一直到80年代中期进行了这方面的研究，要从中找到一些重要的因素，能够影响到具体的情境。其中一个因素是有关领导人本身，他为情境带来了自己的风格，带来了自己的行为模式，同时，领导人也为情境注入了他们的态度，或者是他们的价值观。要记住的是，行为和风格直接影响到情境，价值观间接影响到情境，因为价值观有助于塑造行为的模式，因此价值观是间接的，其他因素是直接影响的。这是针对领导人而言的，指的是领导人和情境的互动。对于被领导人来说，他们也为这个情景注入了他们的价值观和态度。同时，他们不仅仅带来群体的模式，作为个人，他们都有自己的价值观和行为。我们根据他们过去的表现可以预测到他们的行为和价值观，而团体也有一种群体的或者团体的模式，所以我们要对这个团体进行区分，看一下他们和别的团体是否不一样。因此当提到被领导者的时候，我们不仅要看和个人之间单对单的交互活动，而且注意对于团体之间也有一些互动的活动，因为对于个人和团体来说他们都有自己的个性和特点。
我们再来看一下，同事之间的互动是什么。不是所有的人都处于同等的位置，所以有一种叫做核心的同事，指的是在公司内部必须与核心的同事合作，以便完成工作。比如，对于生产方面的主管我必须经常与他进行合作，以便能够来进行检测，尤其是对专业方面的检测，我也要和工程、机械方面的主管进行合作。他们非常核心，我依赖于他们来完成我的绩效。所以他们也为情境注入了他们的行为模式和价值观。大家可以看到，情况变得越来越复杂了，我们和各个因素之间都有影响。在一个正式的组织当中，不管你在公司当中处于什么样的位置，你总是有一个主管或老板。一个公司的总裁是不是有老板呢？当然有，那就是董事会。董事会的董事长有老板吗？当然有，那就是股东。是否拥有自己的公司就是老板？也不是，在加州，对于资产来说我拥有50%的股权，但是我的妻子拥有另外的50%，我必须要考虑她的想法。所以，每个人都是有老板的。重要的一点是，对于客户来说，如果不考虑到我的客户的价值观和模式的话，我就永远不能够取得成功，所以我们总是要考虑到我们的周边人的想法。
对于组织机构本身，它其实也有自己的个性，有自己的行为模式和价值观。一个组织机构和别的组织机构是不一样的，我们把它叫做企业文化，这一切都是与众不同的。一个企业的文化能够决定什么是恰当的，什么是不恰当的，所以，其行为模式、价值观和企业文化也会影响到个人。另外，工作的需求，也就是我所负责的这些下属他工作的实质是什么，我们要使得人们获得工作的丰富性，因为有时候人们的工作非常重复和单调，他们可能不感兴趣或者不关心自己做什么，之所以做是为了生计，要使用什么样的风格并不是我所喜欢使用的，而是我要获得工作就必须要使用这些风格。
一些调查研究表明，有些人关心他们的工作，并觉得工作很有意思和富有挑战性，所以希望能够进行拓展，我们把它叫做工作丰富，这时候我可以对他们使用什么样的领导风格呢？一般而言，对他们要进行鼓励和参与式的活动，并且要进行授权。人们所认知到的自己工作的实质也决定了他们在什么样程度上适用什么样的行为，这一点也在很大程度上影响到我做为领导人所要使用的风格。比如发生火灾了，我让三四个小组的人汇集在一起找到最佳的解决方案，一旦作出决定，我希望他们能够选出一个领导人和我们其他人一起分享，以便我们能够向最佳的方法进展。最后决定怎样逃生。这里使用的是高任务低关系行为，因为危机出现时根本没有充足的时间，这也叫危机时的领导者风格。
情境领导就是看齐这些不同的变量，其中的一个变量是非常关键的变量。我们发现关系行为是在领导者和被领导者之间发生的。我可以这样来表述，如果被领导者决定不被领导的话，对于老板、对于工作的需求、对于其他各个因素来说就毫无疑义了，所以这是非常关键的变量。当我们在自己、在其他人之间构建模型的时候要考虑到这些关键的因素。
了解被领导者的准备度
成为一个有效的领导者，就必须要把自己的领导行为和任务行为进行匹配，领导者必须要根据团队实施绩效的需求加以匹配，选择自己的领导风格和行为。对于我们自己来说，有的时候我们自己也需要一些指导。另外一些时候我们希望有机会和领导者进行讨论，另外的时候我们需要有额外的解释。有的时候我们需要有机会能够自己去做，所以并不是说一个领导者对于一个被领导者是使用一个风格，关键的是面临着他的具体的任务的时候，被领导者处于在什么样的位置，可能有不同的准备度，可能有不同的需求，领导者要满足他这些需求。被领导者的需求取决于领导者给了被领导者什么样的任务，我们看一下领导者和被领导者之间的关系。
首先领导者应该评价一下被领导者的准备度是什么样的。准备度或者是绩效准备度是针对某一个具体的任务，被领导者有不同的准备度，对于每一个具体的任务、每一个具体的目标有不同的准备度，并不是说每一个人有不同的准备度，而是说同一个人在不同的任务当中有不同的准备度。我们要确定一下我们是否要让这个人来做这个工作，确定了之后就要看一下他的准备度，这是非常复杂的，因为我们要把某一个任务分解成不同的活动，所以要针对于具体的任务，把这个任务分解成不同的活动来看员工的准备度。
准备度是一个系数，也就是说准备度取决于两个可以看到的因素。第一个因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所显示出的针对具体任务或是针对具体活动所显示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上这个人有动力去做这件事情，以及他在多大程度上愿意做这件事情。
能力是指在多大程度上这个人有相应的知识、经验、显示出来的技巧能够完成具体的任务或者是活动。是按照这个顺序进行的，首先人们能够获得知识，他们能够得到一些知识，然后他们落实了这些知识，把这些知识变成自己的知识，必须通过实践才能够获得经验。这样知识才能变成自己的知识，所以我们要看到，知识和经验在多大程度上你有知识和经验能够决定你的技术水平和技巧水平。我们要做很多的实践，我们要不断实践，因为实践出真知。我们要有完美的实践才会有完美的知识和技巧，仅仅做一些糟糕的实践不会带来很好的技巧，所以这里必须要注意一点，也就是说它在多大程度上在多长时间内把一件事情做好，而不是做了一件事情。
而意愿就是在多大程度上这个个人或者是这个集团、这个小组有信心、有承诺、有动力去做某件事情。有信心、有承诺、有动力能够正确完成某个任务，并不是说整体的动力，而是说这个员工针对与这个项目是否有动力，信心、承诺和动力就是意愿的组成部分，在我的经验中动力往往是在多大程度上有信心、有承诺能够决定你的动力，即使在定义上能力和意愿是不同的，但是其中一个却会影响另外一个因素。因为我们的动力将会影响我在多大程度上能够使用我的能力，另外也会影响我是否能够有信心来发展我的能力。另外一方面往往在多大程度上我有知识、经验和技巧能够决定我在多大程度上有信心、有承诺和有动力，所以，在能力和意愿方面有一方发生了变化会改变整个情况和整个准备度。
作为领导者我们要把领导行为和被领导者的绩效需求相匹配，它的绩效需求如何去评价呢？我们要看一下它的准备度。通过它的准备度我们可以看到它的绩效需求是什么。不同的准备度有不同的领导行为相匹配。有四种不同的领导风格，在这里我们把准备度也分成四种，这四种是代表不同的四个准备度。这是准备度1、2、3、4，准备度1的准备度比较低，准备度2、3是中间的层次，准备度4就是比较高的准备度了。准备度1—4到底是什么含义，如果一个小组或者是被领导者处在准备度1，那就是说对于某个具体的任务或活动是没有能力的，从心理的角度讲，他是没有意愿的或没有能力。没有意愿意味着这个人不愿意去做这件事情，虽然他们能够有能力去做，但是他们却没有意愿去做他们的工作。
另外还有一种情况，就是说这个员工不知道从哪儿开始，也就是他觉得不安，除了没有意愿之外就是不安，不知道从什么地方开始做这个任务。准备度4，就是说这个人有能力，有相应的知识、经验和技巧，而且他们有意愿去做，他们愿意去完成这个任务，他们并不感到不安，而是非常的自信。这是两个极端。准备度2是没有能力的，但他是愿意去做。准备度3，这个人有能力，但是没有意愿，也就是说他本来是处在准备度4，但是由于一些原因他落到了准备度3，准备度3他们会感到不安，他们刚刚学习了相应的技巧，所以他没有机会实践，所以他感到不安，不知道该从哪儿开始，除非他能够取得一些成功，才会感到有信心。
我认为准备度是非常重要的，我们要决定自己的领导行为，首先要分析一下被领导者的准备度。并不是说我们的领导者应该有同样的行为，而是要看到被领导者的准备度的情况，然后再决定不同的行为，最重要的第一步就是进行诊断。就像看病，没有诊断之前是不能开处方的。我们要确定一下被领导者的准备度是什么？他的需求是什么。第一方面就是确定他的准备度和需求，然后决定我们的行为。
如果对于领导人的行为和准备度不相匹配的时候，你也需要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。我们需要对人们取得的任何小小的成功进行奖励。人都是需要一步一步前进的，我们把这个结构缩短，取得了一点儿小的成功，然后朝着这个方向进展。但是到这个时候，人们在这儿已经超过平均的表现水准，在这一步我们就减少一些支持性的行为。
人们问我你为什么不断的取消支持性的行为，其实这是我能做的唯一方法，这样人们才能负责更多的职责，他们才能在心理上成熟，才能更好的发展。有一些人准备度非常高，他们不希望老板一直指手划脚，所以我们在这儿是使用是激励的操作，人们不到平均水准的时候，他们需要不断的反馈，不断的激励。到这儿之后他们不需要及时的反馈了，他们所需要的行为，并不比得上他们现在的自主性的需求。所以他们现在对于知识性的需求并不重要了，他们需要更多的自主权，自主权成了对他们的回报。
所以，领导者要使得人们有机会获得更多的发展，而且要提升现有的活动。给那些逐步发展的被领导者以逐步的奖励，并且能够在适当的时机内增加或减少这种奖励。这样人们才能负责更多的职责，他们才能在心理上成熟，才能更好的发展。
