咨询前奏　

　　上周我应中国商业联合会培训中心的邀请为其公司做团队打造的事情，刚见到公司的苟总和魏总他们给我说：“贾老师，我们现在到年底前要做一个年底峰会，他们都没有激情做事情，开始说是钱太少，现在给他们加钱他们都不干，你说该怎么办？”看到公司老总着急的样子，我也为之感到担忧，并感到压力不小，这时魏总说：“贾老师。您是做培训的，能不能给我们做个员工激励培训，让他们有激情的工作？”我说培训没有问题，但不是现在，我要了解员工现在内心真实的想法，他们目前遇到的最大的障碍和未来的目标是什么，以及所需要公司和我的帮助是什么？只有知道了这些才能帮助企业真正的解决好问题。所以我现在需要为公司的员工做一下个人的诊断，时间不长，大每个人大约需要半个小时，主要针对老员工，首先和组长一对一的沟通。魏总说可以，但是上午不行，时间可以安排在中午和下午3点之后，我说没有问题，这样我一天的咨询培训工作开始了......。

　　开始咨询：

　　咨询的开始，并非如预料当中的那样顺利，开始就遇到了员工的抵触心理，遇到一定的阻碍，很多员工的反映就是没有工作激情，缺少动力，每当问到关键的时候后员工总是不愿意往下说，这时我意识到这不是员工个人的问题，而是公司内部环境的问题，想到这里，我便在中午吃饭的时候和一些员工一起吃饭，在吃饭的过程中了解他们目前对工作和公司的看法，他们反馈的一些问题对我来说很重要。吃过中午饭后原本打算我和公司的几个组长单独的沟通，但是刚和一个组长沟通，其他的组长由于感到好奇，也到我所在的小客厅，听我到底在问些什么，当时虽感到犹豫，但后来就干脆随机和大家一起开一个沟通座谈会。沟通的过程中他们说自己觉没有激情，缺少动力，自己又很想改变但是确又很迷茫，不知道应该如何改变。他们的反馈给我的感觉是很重要，公司所有的组长都有这个问题，说明存在着共性。如果共性没有得到解决，那以后对公司的影响就是非常大的。这个将那个课程是没有关系的，想到这里，于是我就问，你们觉得在这个公司，什么时候是你们最开心，工作最有动力的时候？这时一个组长抢先发言说：“第一次开会的时候，那个时候我们都没有开过会，但是大家确很有干劲，最重要的是公司开会的时间是十月份，十七大召开期间，公司的网络电话都不能用，我们公司只有几个小灵通，但是公司的所有员工确实抢着使有仅有的几部小灵通，有的甚至使用自己的电话和客户联系（公司当时有十几名员工，小灵通仅有3部，很多客户都是外地的），就连吃饭和休息的时候我们谈论的都是公司的工作问题，当时虽然很累，但是大家确觉得很开心很有动力，很乐意付出。到会议开始的时候看到来会有1000多嘉宾，魏总都哭了很多人都感动的掉了眼泪，会议结束后苟总和魏总请我们吃饭，当时很多人都喝醉了，大家很开心。会议结束后，紧接着就是第二场会议，这次时间很短，当时大家的想法是觉得会议不能成功，犹豫很多人的怀疑致使我们每个人激情和动力下降，当时老总也意识到了，但是没有办法提高我们的激情，直到离开会还有四天的时候，苟总给我们说，哪怕会议来的人只有媒体我也要将会议开下去，这时大家意识到公司的决心，于是大家仅用3天的时间又邀约了三四百人，会议又一次开好了，但是大家失去了激情，感觉到很累，工作没有了动力。现在是第三次会议，大家都提不上劲来，我们都不知道为什么。听到这里我感觉已经足够了，因为我已经想到应该如何让大家有工作动力了。这时已经快到工作时间了，我给大家说先回去工作，下班后公司组织大家要我们全体开个会。

　　诊断与提炼：

　　公司经历的三个阶段让一个新生在发展的公司停滞不前，甚至面临夭折的尴尬局面。这里的三个阶段是公司所面临的重重之重，也是解决问题的关键。

　　第一个阶段：公司第一次开会，并且所有的人都没有开过会议，凭着自己的信念与执着成功的举办这场会议。

　　第二个阶段：会议开始前的怀疑到下定决心，再到成功完成。但是确失去了激情与动力。

　　第三个阶段：第三次会议的开始前大家确因为迷茫而失去了激情和动力。

　　解决方案：

　　有什么好的办法能让他们重新点燃激情，放飞梦想，重获动力呢？我的做法是，让每个员工回到首先在我的人本教练技术体系里有一个重要的假设，相信每个员工来到公司都是为了将工作给做好的，之所以没有做好，直到后来不愿意做不想做，甚至有离职的念想是和公司有很大关系的。还有另外一个假设就是，员工不是为了跳槽来这里工作的，而是为了更好的工作才来跳槽的。我制定的方案是，让所有的老员工和新员工和公司的总经理一起回顾当时激情产生和消失的过程，然后再请苟总和魏总以及老员工谈他们的想法，之后并邀请老员工和新员工一起探讨如何让自己开心有激情有动力的工作！

　　会议现场：

　　按照之前预想的那样我开始像将故事那样把公司的整个成长中所经历的三个阶段告诉给公司的每个员工，让他们在那个环境中重新的感悟与回顾，之后并重新为他们展望未来，我看到很多人被这个情景感动了，并陷入的深深的思考。这时我请公司的两位老总发言，之后我做了总结。接下来我在黑板上写下了三个问题，请他们参与讨论！这三个问题是关于他们的，第一个问题是：什么样的情况下，你就会很开心，有激情，有效率的完成工作？第二个问题是：什么样的环境中，你就会很开心，有激情，有效率的完成工作？第三个问题是：你看到什么或听到什么，你就会很开心，有激情，有效率的完成工作？这三个问题要求每个人每个问题至少写出三个答案。时间是20分钟。时间过后我请每个组的组长率先开始回答，在回答的过程中他们开始感到自己原来可以有很多情景，以及人与事物可以让自己开心，有动力，有激情。然后我为每个回答问题的人提供一套适合他自己的解决方案。就这样会议将近开了近2个小时，苟总和魏总当时觉得很满意。会议就这样结束了，我带着满足和开心，但很疲惫的身体回家了，按照约定，第二天我还要到公司检验效果。

　　检验效果

　　第二天，我刚到公司就看到与昨天的区别，员工的脸上露着开心而自信的面容，过了大约30分钟已经有人成单了，当其它员工看到成单的是一名新的员工时，他们就好像吃了兴奋剂一样，开始拼命的向前冲，一天共成交三个。苟总和魏总对这次的诊断和培训效果很满意。接下来的几天巩固和二次会议我将在下篇文章中写出。

　　作者介绍：贾昊东先生，现任中国商业联合会培训中心特邀培训顾问、北京政企人本管理学院人本教练、NLP学院销售培训导师、NLP执行师、NLP教练、人本管理教练、海灵格系统排列治疗师、美容资深实战销售专家。价值中国、中外管理和全球品牌网站管理专栏特邀撰稿人。贾昊东先生曾经跟随当今国内或国外多名培训大师学习，如华人世界NLP大师李中莹先生的NLP执行师课程，马来西亚NLP国际教练戴志强先生学习当今最先进有效的NLP教练式管理技术。德国家庭系统排列创始人伯特海宁格的系统排列。另对催眠治疗和五行星相有深入的研究。现在研究的主题是如何将人本管理和教练技术相结合，使企业真正的成为学习型组织。