当Ash Brooks在1999年底以最终用户计算部门副总的身份加入Arrow Electronics时，公司当时的CIO David Westmoreland要求他解决最令他头痛的问题——客服支持。从以下三个度量指标可以看出，那时在这个市值106亿的公司里客服支持的糟糕状态：呼叫需要两分钟才得到应答、一半的呼叫用户会放弃呼叫、原始呼叫的问题解决率——是指问题当场得到解决而不是传达到上一级——为令人泄气的40％。

　　“我迅速的估计了情况，并且立即告诉CIO我打算怎么改变现状。” 现在为Arrow IT基础设施和运营副总的Brooks回忆道。“在不到一个月的时间内，我列出了解决问题的20点计划，并且计划用12个月的时间完成它。” Brooks遵守了他的诺言，开始开革公司的客服支持。他将两个客服地点集中成一个，并采用了一个安排规划和一套工具来监控工作流量，还制定了强大的顾客服务培训。一年过后，那些客服指标比以前好看得多了。现在，呼叫会在30妙内得到应答；放弃率下落到9％；原始呼叫解决率也上升到80％。

　　Brooks对此结果拍案叫绝；最终，现今Arrow公司CIO Mark Settle让Brooks接管整个IT基础设施组织和供方管理办公室。他从Brooks身上看到了我们Ones to Watch奖项评判员们所持有的观点——真正的IT领导力潜能。另外，识别和开发资深成员——那些有志于成为未来CIO的人——至关重要。“从连续计划的观点看，经常寻找员工参与新的角色很重要，当然这也包括你自己。” Kirkpatrick &Lockhart Nicholson Graham 公司的CIO兼Ones to Watch奖项评判员Steven Agnoli说道。“它之所以重要的一个原因是，这些人现在都在关键角色里做非常重要的事情，而且作为你来讲，也仅仅想要这些角色里的最优秀的人才。”

　　在他们所处的岗位上，这些准CIO们责任重大，公司的CIO实际上在他们身上都寄予重望。他们管理了大部分的主要供方关系；他们对公司数以百万计的项目成败负责；他们雇用和管理大部分关键员工；当你不在办公室时他们充当代理者的角色。最重要的是，他们都能够将这些任务完成得非常非常出色。

　　然而，寻找这样的人才并不容易。“他们需要会很多东西”，Agnoli说道。“无论公司的大事小事，他们都必须学会对付。拥有这些技能的人很难找到，所以一旦找到，你就必须设法留住他们。”

　　有一些迹象显示：IT管理者正在——或者说应该——向上看齐。我们的33位“Ones to Watch”获奖者（被公认为IT界的后起之秀）身上都显示了睿智的CIO们所看重的三个特征。他们能够高瞻远瞩，通常用开创性的方法解决生意上的问题。他们能展示自己的感染力，拥有良好的沟通技巧和让大家达成一致意见的技能。他们能完成任务，能一次又一次的成功完成公司级的项目。Brooks在Arrow公司里完成了客服支持的改革——从估计他所要进行的变革，到一丝不苟地执行大规模的计划——展示了他身上具有的上述三个特征。“Ones To Watch ”的评判员说这是一个要么全有要么全无的问题。“如果不具备以上三个特征，” Agnoli说道，“将很难推移到下一个能够感染别人的层次上去。”

　　值得注意的要点：高瞻远瞩

　　作为核心能力的高瞻远瞩能力，是CIO们知道何时看到机会的一种性格特征。它有许多种形式，包括从制定一个可执行的计划到策划如何推广一种新产品。但是IT后起之秀寻找创造性的方法来解决业务问题所需具备的品质，则很容易识别出来。他们必须对以下方面有全面的理解：技术能力和对业务所要求的琐碎细节的了解，调整以上二项中的一个或者两个的柔韧性，以及将这两项合并为一个更高层次的战略计划的能力。

　　Ones to Watch 奖项的获得者Gudrun Neumann曾经为IBM工作了16年——最后四年中她大部分时间都在旅途中度过——此时她被派去商谈一项IBM和美国世纪投资公司（American Century Investments）的外包协议。她对这个差事很满意，她一直在寻找实施大型外包项目的机会，因为这样她可以在一个陌生的地方生活上一段时间。最后，美国世纪投资公司的副总兼CTO Robert Sauvageau中止了这笔生意的谈判，但是他看到了Neumann身上所具备的独特的东西，并且聘请她担任公司服务方面的副总。

　　2001年，总部位于堪萨斯城的Mo.-based财务服务公司发生了几个重大变化。同大部分共同基金公司一样，美国世纪也遭受了市场下滑和随之而来的基金资产贬值所带来的巨大损失。公司的高级董事们都想拓宽市场基础，跨越传统的共同基金市场，切入机构资产管理市场。

　　2002年，Neumann受命负责制定一个IT战略以支持公司的业务转移。她首先进行了业务流程建模、卖方分析和竞争情报分析。在这些进行完毕后，她说她将集中精力以解决她的“保持简单” 的问题。“我们的系统能够支持未来的业务战略吗？”她不停的问自己和自己手下230人组成的团队。“如果不能，我们应该作些什么？”最终，她提出了一个改善业务流程和系统得益的建议，并获得了业务伙伴和执行委员会的一致首肯。

　　今天，Neumann和其项目组的这个持续多年的项目已经处于收尾阶段（此项目一直在按时按预算地进行着）。预测未来的最大挑战，她说道，就是处理现在的问题。“你可以建立一个长期的战略，但是世界却是经常变化的，” Neumann说道。

　　Neumann也碰到一个共同的难题——注意细节的同时还要顾全大局。“我不是一个微管理者，但是我对大量细节，尤其是某些事物的萌芽阶段很感兴趣。” Neumann说道。“它帮助我形成计划并且宣传我正在做的事情，这占我所做的60％。”参与一些琐事——比如说应用系统和基础结构方面的细节——实际上可以帮助她识别更大的问题，Gudrun说道。

　　对“Ones to Watch”的获奖者Daren Collins来说，将别人不能联系的事情联系起来，是他能够运用现存的或者已获证明的技术，构建创新性的方案解决棘手业务问题的窍门。也是通过这种方式，TransAlta公司（总部位于Calgary的一家能源公司）的一名负责IT基础设施的主管为公司工厂提出了一项无线解决方案，在方案执行的最初六个月就为公司节省了600,000美元。我们知道，在有些时候，监控公司大型工厂的设备运行一直是个棘手的问题。而采用传统的手工方法不但慢，而且毫无效率。

　　Collins注意到了一个可以整合第三方监控软件的解决方案——"Cheap 802.11 wireless technology"——和现有的笔记本电脑配合从而使流程自动化。“以前从来没有人想到这么做，” Collins解释道。Collins这个独特的方案比先前的预期还要好（他原来预计每个月可以节省50,000美元），然后他用节省下来的钱购买更多的耐用设施供工厂技术人员使用。

　　他还采用类似的方法， 创造了一个自动化的解决方案，以监控公司所有的发电厂。不像其他制造业已经成熟的部门，发电厂的大部分工厂是非自动化的，工厂的运行仍然需要人工监控和调整。在Collins的带领下，TransAlta成为公用事业行业里自动化的先驱者之一。他采用了Siemens公司的一个为其他制造业设计的软件包，并将其用到发电厂。Collins说道，自动化使公司现有发电厂的生产效率提高了5％。Collins将其归功于自己原来的工程师背景，这使他能够从现存的技术和流程里提出全新的解决方案。“我学习了很多很好的事务知识，如采用标准化的事物、重用你已掌握的东西并且选用已获证明的技术，” Collins说道。“这种做法很快就在IT界内流行开来。以前他们经常取笑我没有采用新的技术，但是当他们看到这种方法运行得很好后，就开始意识到这是一个聪明的做法。”

　　值得注意的要点：影响力

　　当然，较给医生和护士们革新性的新技术工具是一回事，而让他们使用这工具则是另外一回事了——这就是影响力发挥效力的地方。象其他的Ones to Watch获奖者一样，Larry Stofko需要一整套技术使公司实现信息化——这些变化包括自愿的学习业务之所需到获取主要股东的信任和支持，以推广其公司级的大变革，从而建立各种新的机构关系。Stofko让新主意层出不穷的能力，使自己能够担当“变革代理人”的角色，St. Joseph医疗系统的CIO Ben Williams说道。

　　对St. Joseph医疗系统IT战略和创新副总裁Stofko来说，第一步就是理解需求。他说，自己对顾客的需求了解得越详细，他就越能开发出好的解决方案。因此Stofko重新回到学校，攻读卫生保健管理的研究生学位。“我之所以如此，是因为我想学习更多的业务知识”，Stofko说道。“摆到桌面的任何问题都必须集中到卫生保健这一点上，所以我必须能够带上不同的帽子。”对任何一个IT管理者来说，构思如何影响IT和业务都很重要，Ones to Watch评判者兼Marriott国际（Marriott International）的副总裁和CIO Carl Wilson说道。“你必须让人觉得你是值得信赖的，并且让那些怀疑者也相信你。”

　　Stofko在他的医院里进行了一项调研，以确定他们的技术需求。但调研的结果却差别很大。一些医院（如Orange县的医院）面临激烈的竞争，而另一些（如Napa的一家医院）却在该地区处于垄断地位。在一些地区，St. Joseph的医院拥有自己的医师团队，而在另外一些地区则完全没有。因此Stofko开发了一套监管流程，它不仅能够利用一些地方已有的条件，还要考虑到市场变更。这不是一件容易的事情。“最大的困难是寻找一个模型，使其能支持人们需要的一致控制，并且与将一种结构和控制物归其所的指导方针和流程相平衡”，他说道。Stofko能够找到那种平衡，因此带来的监控流程不仅能够很好的为采用这一系统的医院工作，而且帮助Stofko向医院社区展示了他对他们需求的理解，这使得他们更加信任他。

　　Stofko还必须影响其最为坚定的支持者——他的医师们。每个月请一些医师来吃吃点心，对Stofko来说当然是一件很容易的事。但是要真正影响医师的行为，Stofko还必须在他们中间营造一种氛围，从而使这些IT怀疑者改变他们的看法。他说到目前为止，已经有一组人经常在一起共进早餐/午餐，这时，他就可以告诉他们目前公司IT的运行情况，并且就将来的打算以及他们之所需同他们展开讨论。这个小组对Stofko启动St. Joseph位于加利福尼亚St. Jude医疗中心的第一个计算机化的医师订单输入系统，提供了莫大的帮助。

　　Stofko说，电子档案系统的成功为其数百万美元的医疗电子化项目的顺利开展提供了很大的支持。“如果你有项目成功记录并且达到了预先的目的，你将会获得别人的信任，然后又会转化为影响力。”

　　当问及Timothy A. Waire Jr.（Constellation能源集团——一个位于Baltimore, Md的领先能源公司——的IT基础设施经理）的成就时，他会开始谈论他最近的几场“战役”。因为Waire将其IT项目看作他的产品，和将它们作为营销任务介绍给125亿美元的公司的能力。如果没有这方面的努力，他说道，IT会丧失影响力。“如果你没有将你的能力用于实施“真实的”技术解决方案，解决实际业务问题，你的角色就沦为观赏‘真实的’业务是如何去执行它的剧本的观众”，Waire说道。

　　对每一次“战役”，流程都必须始于业务状况。将流程部署完毕后，Waire就在每个单元或者地点召开“午餐学习”会议。“在这时，我告诉他们这些工具是如何提升日常工作的效率的，就将这些业务工具运用到实际业务上了”，Waire解释到。

　　Waire不经意地说，他的基因里一定有销售天赋，因为实际上他以前从没有过任何营销背景。对他实施的每个重要项目，即使是公司业务计划的一个部分，Waire也建立一个业务案例，并运用诸如ROI（投资汇报率）、IRR（内部报酬率）和ABC（基于成本计算）之类的工具——虽然他说更为重要的任务是说服别人相信他所做的业务。为了达到这一目的，他抛开那些专有名词，使用容易听懂的语言。“一旦你得到了他们的认可，你就可以真正的执行了”，Waire说道。