一般的大企业都会举行一些团队的活动，但光靠这些活动是不够的，为什么呢？一个员工在一个地方工作，他每天在这里生活，最保守估计也有八个小时，整个工作环境空气里分子都可以影响他的思维，从这个角度来看，你要培养他们的团队精神，还不是要等到搞活动的时候再来想什么办法，而是要用在他工作环境周围的所见所闻乃至静电来刺激他的脑细胞激励他走团体精神的路线，让他产生一种传递奇迹的精神，再加上必要的年度活动，把他们的向心力带动起来，这两者共同作用才能达成建立团队精神的目标。

　　这一切说起来简单，但这里面方方面面是非常不容易的，也是一门相当专业的学问。我

　　想把它扩大到不止是一个单纯团队管理的东西，其中最重要的就是涉及到品牌管理。试想一个人第一天来上班，走进办公室第一眼看到的是什么?是公司的标志、形象，是一个品牌，假如这个公司的品牌做得非常好，顾客对这个品牌有很好的认同感，员工也会有很好的认同感，他们从第一眼看到这个品牌，在走进公司和坐下来工作的第一刹那间就产生了对品牌的效忠，产生一种团体意识。再比如，每天他打开电脑看自己的Email，银幕上跳出来的企业的形象，都在影响一个人的思维，他们觉得他就是属于这个品牌，而且现在是这个品牌的一份子，在一刹那就有这个效果了，这自然就发挥了他的团队精神。团队精神是很自然的，是一种无形的推动力，但它的推动力是潜移默化地发挥作用，这比靠有形的推动更能把人带动起来。当然每个员工在公司服务的时间长短不一，所以用一些活动来带动也是必要的。

　　让给每一个员工分享公平，分享喜悦

　　对不同的部门要有不同的关心，不同的思维方式，可以用这些活动来把这些关系拉近。我们独到的地方在于，我认为团体精神的塑造不是一个单一项目，还有环环相扣的其它事务来配合，从每个员工的生涯规划和评考，都涉及到团体，在团体里面追求的就是一种公平的气氛，员工应该感觉到他在这个团体里面是得到尊重的，享受公平的。假如你这个企业没有一个公平的制度来配合，光是办活动来激励他的意象恐怕也会落空的。所以一定要靠制度，靠你的规划，靠公司制定的其它的一些考绩的制度的存在，让每个人有一个公平的环境，付出多少得到多少，他认同这个团体的价值观，然后才能产生团队精神。例如在上海举行的一个员工的年度聚餐晚会上，你必须想办法把企业的精神灌输在非常普通的活动里面，让员工在短短的时间里面就能感受和体会到团队精神究竟是体现在哪里，落实在哪里?在这个感恩之夜我们首先是感谢员工，我花了大约10分钟的时间，把过去一整年的困难，比如，2003年的SARS，中间还有美伊战争，业务受到影响等等，我们是如何克服都一一向在场的员工报告，为什么要这样做呢？因为员工每天都在埋头工作，他们没有机会跳出来看，而这样做可以使他们回想一年，这么多困难我们都达到这么好的成绩，他们就会得到鼓舞。接下来我又颁了几这个奖，有五年服务奖，十年服务奖，还有最佳员工奖，其他所有的人就会把羡慕投射在这些员工身上，没有拿奖的员工就会这样想：我做了四年了，继续在苦干一年明年也可以得到这样的奖。而在活动的最后，播了一个录影带，是UPS的董事长问候，短短的三个小时，很自然，团队精神都贯穿其中。

　　在咖啡的浓香中了解员工的困难　　

　　如果要问如何留人才？我觉得应该要倒过来问，人才为什么要离开？人才要走无非两种可能，其一，他不喜欢这个企业，他要走；其二，他很喜欢这里但你没有提供他更好的保障。

　　因此留人就要避免这两种情况发生。

　　首先，你一定要让他不讨厌留下来，他讨厌有几种原因，比如，公司没有好的激励机制，领导无能，UPS在这方面做了很多功夫，我每三个月要开一个早餐会，是我的下下两层经理来参与，中间那个经理就不会参与了，这就开了一个下情可以上达的路径，记住，这不是正式性的报告会，而是香浓的咖啡、牛奶，可口的早点，轻松自然的气氛，不是说要越级报告谁，而是让他们把生活工作中遇到的困难和问题轻松随意地提出来，另外，上次早餐会提出来的问题有没有得到解决，人事经理会将这些记录下来，以便安排解决。与此相应我下面的每一层经理逐级都要给他们的下下层也要每三个月开这样的早餐会。通过这样的沟通，员工就会觉得虽然这里的环境还不完美，但感到被关心被尊重。

　　TLA会上，上司只能听不能说

　　假如，员工对他的上司不满或者有意见，UPS每年要办两次正式的TLA(taik-listen-action)报告会，平常都是下属听领导讲，而这个会上领导听下属的人讲，并要作记录归入人事档内，每年由人事部门来做核查是否按时开这样的会议，有没有做后续的工作，而且要将这些作为一个考核的评分。就这样，通过不同的管道，尽量减低员工离开的可能性。

　　“生涯升迁计划”

　　再有，为了防止外部给出的职位太好而导致人才离开，UPS设计了很好的“内部升迁制度”，在这里员工们都有升迁的机会，公司之外的人才除非突出的优秀才有特例外，UPS的职位绝大部分都是内部升迁。员工都知道，只要不犯错误，只要有贡献就一定会得到升迁，UPS还为每一位员工做好了一套“生涯升迁计划”，员工同意和人事部门一起签名作为一个内部的契约，员工会按照事先设计好的计划及时得到升迁。

　　用股票挽留你的“伙伴”

　　假如员工是为了外部更高的薪水而跳槽，我们也有相应的办法，在UPS，假如你进入经理人的话，你还会拿到公司的股票，你就是UPS的伙伴，而不是从属，你越努力公司业绩越好，公司的股价越高，你手里的股票越值钱。所以在UPS作了很长时间后来退休的员工，他们拥有很多金钱，大部分都是在股票上累积而来的。近年来，UPS中国区的人才流动比较稳定，由于中国社会目前正处在发展变动之中，因此大部分流动和公司本身没有关系，人员变动的主要原因是诸如婚姻、人口迁移、行业的变化等社会因素。

　　当员工有过激的意见你也要肯定

　　在UPS，如果员工有新的点子或者建议，都可以以书面的方式来反映。公司每年有一个问卷叫做“ERI”，也就是“雇员关系指数”，员工逐次回答上面所提的问题，最后一页是一张白纸随便你写，我们会把所有员工写的这一页分门别类把它张贴出来，当然可以是不透露员工姓名的，之后会跟所有的员工开一次“员工满意度指数”追踪会议，员工写的内容，不论好坏都列出来讨论，结果，我们发现一个很有趣的现象，好的意见会被采纳并提到公司作为决策来推行，常常那些很极端的不满或者过激的意见会在在讨论中被抹平，因为我们首先是肯定这些意见和不满都是善意的，然后再来讨论，这样持这种意见的人也逐步由过激回到理性。而不能执行的，经理人有责任告诉他为什么不能执行，以便得到提意见者的理解。

　　组织员工学习

　　谈到员工学习，其实，不管是员工，我现在也在上课，一项领导人培训的课程。前面我们讲到过“员工生涯升迁计划”，公司规定，领导有责任在讨论其下属员工的生涯升迁计划的时候要为他们配套附带一个“学习计划”，在UPS，公司每年按照员工不同的层次和他的工作特性，有相应的固定预算来专门用于员工培训和学习。

　　按声铃让大家一起来出主意

　　每个部门都会在每天工作开始之前开一个短短的会议，随着业务量的增加，这样的短会议也越来越多，另外现在的通讯设计越来越人性化个性化，所以我们还经常组织电话会议，使得工作信息及时得到沟通和交流。我们还有一些土办法，比如说在办公室平面的某个地方有一个钟或铃，假如某个员工在工作中遇到什么问题，他可以敲一下这个钟，并告诉大家，大家就可以聚过来一起想主意出点子来解决。

　　必要的绩效压力＋情感关怀＝管理艺术

　　对于每一个公司的首席执行官或者负责人来说，都有很大的绩效压力，这肯定要转移到下面的经理身上，这样逐级转移，也就成为公司全体员工的绩效压力，也势必给工作环境造成一种紧张气氛，这是非常正常的，因为企业不允许培养懒惰的思想，然而这就给管理者带来了极大的挑战，一方面要达成一定的业绩，也就是要让员工感到有压力，另方面要舒解压力，让他们感到工作环境是宽松愉快的，这就需要管理者做到仔细听、注意观察、用心关怀员工的工作条件和环境是什么样的？有什么困难。比如UPS，由于业务的关系，员工工作所在不同的地理人文环境都有很大的差异，遇到的问题也是不同的，管理者就一定要了解这些不同。

　　管理艺术说起来很抽象，但又很具体，这就需要你在生活的工作中来积累，要求你从点点滴滴做起。举个很小的例子，如果你走进办公室，发现某位员工气色很不好，你就应该去问他，为什么面色不好？是不是身体哪儿不舒服？还是家里有什么事？如果他说是昨天晚上没有休息好，你就要问他为什么没有睡好？如果是工作过重的原因你就要考虑暂时适当调整他的工作压力，如果是别的原因，你也要出主意尽量帮他解决困难。员工会感到被关怀被尊重，他就觉得虽然累点也值得，他就会以更好的热情和精神再投入工作。