我们时常见到：或是彼此心平气和且心无斗志，或是争先恐后以至彼此拆台。如何在激励个人的同时促进个人之间的协作便成为管理者关注的问题。

　　目前，大多数企业奖励员工的做法是：年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额，然后对部门内或企业内同一等级的所有员工进行横向比较，并根据绩效考评的等级高低来决定其工资的升降及奖金的多少。这种“强迫排名制”的考核方法看上去很合理，但大多事与愿违。其原因就在于：在强制排名制度下，每个员工都陷入了一个“零和”博弈的困境——与我同属一个职能等级的同事全部都是竞争对手，同事的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会就越多，而我的机会就越少；相反，同事的绩效越差，对我就越有利。于是，拒绝分离成功经验、关键信息以至互相拆台便在所难免。因此，在设计和选择绩效考评与薪酬的挂钩方式时，必须同时满足3个要求：第一，使每个员工的薪酬与其绩效的优劣紧密相关；第二，使每个员工的薪酬与其所在部门、企业的整体绩效紧密相关；第三，最大限度地保证团队良性合作。

　　目前，在种种绩效考评与薪酬的挂钩方式之中，能同时满足上述3个条件且效果显著的有2种：一种是与绩效工资挂钩的“岗位指标工资制”；另一种是与绩效奖金挂钩的“利润分享制”。

　　“利润分享制”的做法是：首先对企业内部各部门进行部门评价，根据各部门的重要性，对企业贡献等评价因素确定各部门的权重，然后对各部门内的各岗位进行岗位评价，根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等评价因素确定各岗位在部门内的权重。这样，到年中或年末时，按年初约定的比例从企业总利润中提取企业理论奖金总额，再根据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门的理论奖金总额。按年初制定的各自不同的《部门绩效考评标准表》分别进行绩效考评，得到各部门的绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100分），就得到各部门的实际奖金总额。最后，根据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到各岗位，得到各岗位的理论奖金额。同理，对各岗位上的员工按年初制定的《岗位绩效考评标准表》分别进行绩效考评，就得到了各岗位的绩效考评分数。岗位理论奖金额乘以岗位绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100分），就得到各岗位的实际奖金额。

　　很显然，在“利润分享制”下，员工要想增加自己的奖金有3条路：第一是努力提高自己的绩效，以增大岗位实际奖金额，甚至是最高奖金——岗位理论奖金；第二是与本部门内同事合作，提高本部门的绩效，以增大部门实际奖金额，从而使岗位理论奖金额相应地也得到增加；第三是与其它部门合作，提高企业的整体绩效，以增大企业总利润，增加企业理论奖金总额，从而使部门理论奖金总额得到增加。

　　可见，在“利润分享制”下，每个员工的奖金与其个人的绩效，以及其所在部门、企业的整体绩效是紧密相关的。更重要的是，对每个员工来说，任何一个同事绩效的提高都将有助于部门、企业整体绩效的提高，结果将有助于他本人奖金的增加。这便有效地避免或减少了部门内或企业内员工之间对于奖金的“零和”博弈，大大地促进了员工之间的互助和协作，形成一种员工之间合作、共赢的良好格局。从另一个角度看，部门内任何一个员工经常性的低绩效，都将影响到部门、企业的整体绩效，影响其他团队成员的奖金。于是，便促使部门成员也会自觉地淘汰那些低绩效者和搭便车的人。而且，除非是部门工作量已增大到现有成员无法胜任的程度，否则部门现有的成员也将自觉地抵制该部门人员规模的无效扩张，有效地遏制了人浮于事。