在世纪之交，每个高校管理工作者都应认真地思考如何超越过去，创造未来。高质量人才的培养需要高质量的师资队伍与高质量的学校管理，需要对高校人力资源进行高质量的开发与管理，本文主要从高校工作要求与人力资源现状分析，提出一些开发思路。
21世纪高校的工作分析与预测
任何组织的人力资源开发都必须从工作分析基础开始，否则很可能陷入盲目开发之中。这里的工作分析是指采取科学的手段与技术，对一所高校在特定社会、特定环境与特定时期中所担负的工作任务及其性质、特点、要求、结构等因素进行调查、分析与综合的过程。
21世纪中国高校面临的将是市场经济下的自由招生、自主管理与双向选择的社会体制；中国高校的管理特点将在于自主与创新，在于努力开拓自我生存与发展的市场与机会，重在毕业生的种类、质量与特色的扩大与提高；中国高校将成为一种独立的经济实体，成为优先发展的倍受大家重视的高新产业。就重点大学而言要努力做好以下几
方面的工作：
1、进一步提高招生质量，扩大学校影晌。虽然毕业生质量涉及的因素比较复杂，但主要因素有两个：一是学生进校时的素质状况，二是学校本身的教育质量，其中学生入学时的素质是基础。就目前中国而言，重点大学毕业生质量之所以高于一般大学毕业生的质量，一个重要原因就在于这些高校的录取分数线较高，学生入学时素质普遍高
于其它学校的学生，加上师资与教学的优势，毕业生的质量自然要高人一等。如果说20世纪新中国各大学的录取分数线主要是由政府招生部门划定的，缺乏真正意义下的平等竞争，那么21世纪中国各高等学校的录取分数线将由每个高校自身的社会影响与市场排位来决定。因此扩大学校影响与提高招生质最是相互促进的。
2、分析自身优势与市场需求，适时调整专业与课程。毕业生的质量好坏主要由3个指标衡量：①是否符合社会市场的需求，②是否有独到的特色，③是否有较强的适应能力与发展潜力。市场的需要是当前的与变化的，而学校的培养目标却面向未来的与相对稳定的，专业与课程是调整这一矛盾、实现培养目标与保证教育质量的中介与关键，因此应在预测市场需求及把握自身优势的前提下，选择恰当的时机制定与调整自己的专业与课程，既不能几十年一贯制不变，也不能跟着市场需求天天变。这就要求高校要进行专门的研究，把握市场变化规律与高等教育自身的特点，科学地设置与调整自己的专业与课程。
3、扶持科研力量，推动知识创新。高校光是作为一个传授知识的场所是远远不够的，重点大学尤其如此。一方面是因为光传授知识的高校容易落后于别人，容易被动发展，面临知识短缺和表面化的危机，另一方面还因为一个科研力量很弱的高校或教师，很容易缺乏创造知识的欲望与创造素质的养成，造成毕业生知识与创新素质的贫乏。因此，以人文社会科学为主的重点大学首先应该致力于成为国家人文社会科学知识生产与加工的重要基地。
4、重点抓好知识经营产业。21世纪的中国高校将主要是新知识的创造中心、开发中心与经销中心。因此一个高校的知识经营产业如何，知识开发与转化工作如何，将直接决定着该校的经济状况与发展。高校的补充费用只能靠自己经营知识产业加以创造。要致力建设与办好出版中心，书报信息中心，培训中心，产校合作开发中心与政府管理
咨询中心。要主动开发与利用现有的知识产业部门与机构，搞好知识的加工与再创造，做好知识转化、开发与出口，扩大高校的社会影响与市场占有率，尤其要发挥综合性与人文社会科学性大学社会管理学科群的优势，积极主动地为各级各类政府机关与企事单位管理提供决策咨询服务，尽快推出一批知名研究专家，教学培训专家与咨询服务专家，对于一丝不愿意加盟知识产业开发队伍的个体经营者，一方面要积极引导，另一方面可考虑对其征收学校名誉效益税。对那些依托学校影响与知名度经营知识信息产业的个人与公司更要积极管理。
高校人力资源状况分析
中国高校目前的人力资源构成基本是五个部分：管理人员、教研人员、服务人员、附属部门的工作人员与离退休人员。其中教研人员是主体，管理人员是关键，服务人员与离退休人员是补充。在教研人员中，以一般教学人员居多，满足于课程开设与知识传授的岗位工作需要；在管理人员中，以一般的维持性的管理人员居多，缺乏管理思想与能力，满足于学校正常工作的运转；在服务人员中，文化素质不高，大都是教研人员与管理人员的家属与子女；离退休人员，有些高校认为都是不用组织利用的富余人员，听任自由生活。这种结构现状，一方面不能满足高校跨世纪的发展需要，另一方面引起了许多人力资源管理的问题。有些院校具体表现为高精尖教研人员缺乏而一般老师过剩；行政领导人才缺乏而一般管理人员过多；上岗教研人员过小，而其它非教研人员比例过大；资深教授闲置而年轻教授负担过重；教学型教师过剩而研究型教师不足，一般性教师过多而艺术性教师偏少，一般性研究人员较多而开发应用性研究人员奇缺。人力资源结构比例上的失调必然影响高校功能的正常发挥，影响高校教学质量的提高。影响高校效益的增长。对于管理人员，我们必须尽快培养与选拔一批懂教育规律、有一定开拓能力与市场意识的领导人才；对于教研人员，我们必须尽快培养与造就一批实力型知识创新专家、艺术型知识传授专家与应用型知识开发专家，推出一批研究型的教授、讲演型教授与咨询开发型教授，满足21世纪高校知识创新、知识传播与知识开发的市场需要；对于服务人员与附属部门人员，我们应坚持尽量精诚与提高素质相结合，加强专业培训，提高服务意识，实行服务态度、服务能力与服务效益的考核与管理；对于离退休人员要尽量进行二次开发与再利用。我们不要对离退休的教授闲置不管，弃之不同，要根据具体情况具体利用。进入21世纪的高校，其人力资源结构主要应该由三方面的人员组成：即管理人员，教研人员与服务人员。对于管理人员要具体分为行政职能管理人员、教研专业管理人员与党团政工管理人员三个类别，并使之比例协调；对于教研人员，要具体定向为知识创造性、知识传授型与知识应用开发型三类人员，使之比例优化，素质结构各有特色，适应于高校在知识经济中功能的发挥；对于服务人员，要具体为教研工作服务、生活服务与离退休老年服务几种类别，尽量做到少而精。
21世纪高校人力资源开发与管理
根据高校21世纪面临的工作任务以及目前的人力资源现状，我们的人力资源开发与管理工作主要集中在管理人员、教研人员与服务人员上。
选拔与培养有领导才能的管理人员，对于21世纪的高校非常关键。对于行政职能性的管理人员，我们主张从现有的其它管理人员中去选拔与培养，主张在学校内部教师中选择与培养。我们应该变过去的上级任命与选拔为公开的选拔与公平竞争。变伯乐相马为赛场选马。许多教师想参与管理，献身管理，但苦于没有机会。采取公开岗位任职
要求、平等申报竞争的办法，并规定每2至4年一届，到期轮换，优秀续任，最多连任两届，卸任后可以参加下一届的竞争的任用制度（其中校级一届4年，处级一届3年，科级一届2年）。有利于广泛选拔管理人才，优中择优。
对于教研人员的开发与管理，我们主张采取职能开发、品牌开发与特长开发。所谓职能开发，即要根据每个高校自身的特点、性质与优势，以及市场对专业人才的需求，根据学生基本素质的特点，设置一定的课程与培养方案，根据设置的课程与方案，聘请适当的教师，配置相应的科研机构与服务人员。这一过程叫因需设课，因事设岗；一岗多人，公开竞聘。人的欲望与潜力是无限的，人力资源开发与管理工作者应该创造机会与空间让每个教师的职能都得到充分的发展，应该鼓励与激发每个教师最大限度地去发展自己。要实行聘评分开，任职资格评定与职务聘任相分离，只要教研人员达到既定岗位任职条件即给于相应的任职资格，但职务的聘任则要等待适当的机会。所谓品牌开发，就是要有意识、有计划去开发一些有开发前途与潜力的教研人员，创造条件与机会选送他们到校外国外接受各种培训，对他们进行一定的宣传与包装。所谓特长开发，就是根据每个教研人员的特长，把他们开发为创造型、传授型与应用型的不同专家，适应高校各种功能发挥的需要。
对于服务人员，采取社会化开发策略，即一方面尽量减少服务人员，把有关的职能转交给社会中相应的机构去承担，另一方面要面向社会公开招标，到学校承担相应的服务工作。例如把校医院附中附小转移给社会去办，把财务工作交给银行去承担，把食堂后勤维修服务工作面向社会公开招标，降低管理成本，减轻学校的人员负担与经济
负担等。
对于离退休人员，采取顾问化开发策略，在学校各级管理层设立专家顾问与咨询机构，聘请离退人员中的优秀教师担任顾问，让他们献计、献策、献言、献力，发挥余热。
