人力资源管理定位于支持企业战略的人力资源管理的作用和职能，企业人力资源部根据企业发展战略,有计划有步骤地对人才进行培养、招聘筛选,根据战略实施时间安排储备人才,使人充分发挥其良好的技能,并构建组织的效率;与员工共同设计职业生涯发展计划并系统性地对员工开展培训;将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合的管理理念。树立人力资源管理的观念,建立和完善人力资源战略管理体系是企业所面临的急待解决的问题。

　　一、我国企业人力资源管理现状

　　加入WTO使我国企业的人力资源管理面临新的机遇和挑战,也暴露了一些问题:

　　1． 重管理,轻开发的现象普遍存在，专业技术人才培训力度不够，层次不深

　　2．只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高

　　国外人力资源的开发,首先强调开发管理者,其次才是开发员工,我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高.

　　3．企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节

　　企业人力资源管理没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,任用,激励等规定,以达到尽可能地利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的.

　　4．岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。岗位管理体系是人力资源管理体系的基础，其他人力资源管理工作包括招聘、薪酬管理、绩效管理等均建立在岗位管理健全的基础上。目前企业普遍存在岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。

　　5．低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。

　　知识经济必将加剧人才供求的矛盾,推动着世界范围内人力资源的重组.入世以后,人才共用将会表现的更加明显,人才争夺将会进一步加剧.面对入世的挑战,我国企业如果不采取有效的措施,届时高素质的人才将会大量流失.在这种情况下,我国的企业如果没有科学的,合理的,有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑,那将无法适应经济市场化,知识化和全球化的要求.

　　二、建立和完善企业基础人力资源管理机制

　　企业只有在现代人力资源管理理念的指导下,根据企业人力资源管理的个性化特点,在充分研究企业生产经营的特点、规模、组织结构、人员构成、发展战略,以及在人力资源管理方面所面临的主要问题的基础上,从整体上对企业人力资源管理系统进行重新设计,实现人力资源管理模式的根本性变革,建立起与之发展战略相配套的人力资源发展战略和人力资源的管理体系,才能够真正解决企业人力资源管理上所面临的一系列问题。

　　基础人力资源管理制度体系的建立包括岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。

　　1．岗位管理体系

　　（1）制定人力资源发展战略

　　充分研究企业管理方面所面临的主要问题的基础上,确定企业未来几年的发展战略和经营目标后,确定与之相配套的组织机构框架和运作模式，从而配套制定人力资源发展战略。以人力资源发展战略为方向，确定相应部门职责和具体部门组织架构,最终分解成每个岗位的岗位职责;根据人力资源战略和岗位职责制定岗位所需要的能力素质;根据岗位能力素质要求配置人员和制定员工发展和培训计划;根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求制定绩效考评体系和薪酬激励机制。

　　（2）完善企业人才引进机制

　　按照开放化、市场化和国际化原则, 建立开放的人才引进机制, 并采用现代科技手段建立人才资源库, 多渠道引进人才，在引进高校的优秀毕业生的同时,引进一些急需的高级管理人才和高层次技术人才。能不能招聘到德才兼备的人才,取决于企业的声誉, 很多内部信息如是否重视员工并尊重员工、员工的薪酬水平、人力资源管理是否人性化等会通过各种渠道变成人才市场上的外部信息,这些外部信息组合在一起形成公司的声誉, 并最终决定招聘。

　　(3)形成人力资源开发的良好机制

　　首先要确定科学的人才标准。市场经济条件下, 企业人才的标准应该是熟悉科技知识、掌握某一领域的专业知识、具有创新能力、能够终生学习、认同企业价值观并忠诚于企业。科学、公正地选拔有创造能力的人，重视能力定位原则，依据能力设定岗位，逐步引入和强化竞争机制,实行竞争、考核上岗、留岗制度,同时配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜；年龄结构要老中青相结合,适当引进人才以优化结构和推动企业内部竞争。

　　其次要完善人才的培训体系。坚持把培训工作摆在关系企业生存发展的重要地位，以完善规章标准、构建培训机构为重点，制定完善培训计划、内容、资金、制度等等，以建立完善培训体系，大力推进培训工作的开展。在加大资金投入的同时，企业也要充分挖掘现有的培训资源，严格规范管理，提高培训经费使用效益，建立科学、规范的培训经费管理制度，加强对教育经费使用监督，规范培训支出，提高经费的使用效益。培训的内容可以是生产培训、管理培训、经营培训等各个方面。从层次来分有知识培训、技能培训和素质培训。培训方式可以有内部培训、外部培训、出国（境）培训、企校联合办学和现代远程办学等多元化培训方式。在培训时间上可以是短期、长期、在职和脱产等。努力改变培训内容、形式单一的现状。严格培训考试、考核管理，形成培训质量保障机制。注重培训需求调查，科学设计培训方案，增强培训内容的针对性、实效性。

　　2.绩效管理体系

　　尽管有的企业制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员

　　工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进绩效管理的目的，进而妨碍了绩效考核对员工激励。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业绩效管理的目标、作用、成本。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发、最后才是考评结果运用于工资与奖惩等方面。由于绩效管理是一个管理者与员工持续双向沟通的过程，适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效和员工参与积极性。因此，有效的绩效沟通是绩效管理的核心和关键所在。由于绩效管理的目的是调动员工的积极性、是绩效的改善与提高。只有合理使用绩效考核的结果，才能起到激励和鞭策作用。企业人力资源评估可以为准确地制定和修订人力资源规划、计划提供依据；全面检验人力资源管理效益，为制定宏观政策、合理配置资源、进一步制定和完善人力资源增效、增值的各项措施提供第一手资料。

　　1、 确定绩效目标。

　　建立绩效考评指标体系之前，必须首先结合战略目标确定绩效目标，然后按照压力逐级传递的指标分解方法进行层层分解，将指标纵横向分解到相关责任人并进行相应的指标转换，变成部门以及员工个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考评。

　　2、进行工作分析。

　　工作分析明确了岗位职责及岗位对员工的素质要求，是对组织中所有工作的工作性质、内容、任务、责任、要求条件、技术与环境条件及有关因素作全面系统的描述和记载。

　　（1）确定工作分析目的。只有明确工作分析的目的，才能确定所搜集信息的类型，才能确定所搜集信息的技术。

　　（2）搜集与工作相关的背景信息。例如组织结构图、工作流程图和相近职位的职务说明书等。组织结构图确定了每一职位的名称，相互联结的直线明确地表明了工作隶属关系，以及工作的承担者向谁进行交流等信息。

　　（3）搜集工作分析的信息。通过搜集有关职务活动、职务对员工行为的要求、职务对员工自身条件(如个人特点与执行工作的能力等)的要求等信息，来进行实际的工作分析。

　　（4）审查所搜集到的职务信息。工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息，应该同从事这些工作的管理者本人，以及他们的直接主管人员进行有效的沟通，这样就不会出现偏差。这种沟通活动有助于保证工作分析所获得的信息准确、完整，同时有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解，有助于赢得大家对工作分析的认可。

　　（5）编写职务说明书。职务说明书是对有关职务职责、职务活动、职务条件以及职务对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述，同时还应当全面反映职务对人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。

　　3.建立绩效考评指标体系

　　常用的绩效考评指标，主要有六个方面：

　　（1）员工所处岗位的性质。包含的子指标主要有:对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、工作风险和工作压力。

　　（2）员工的个性素质。

　　（3）员工的工作业绩。所包含的子指标主要有:目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。

　　（4）员工的工作能力。包含的子指标主要有:创新力、执行力、判断力和协调力。

　　（5）员工的学识。子指标有:知识支撑能力、知识运用能力、学识适用本职程度和知识促进其发展的潜力。

　　（6）员工的个人品德。子指标为:事业心与责任感、思想水平、道德品质和遵纪守法性。

　　4、确定考评指标权重。

　　目前普遍使用的绩效考评指标权重的设定方法有很多种，如：等级序列法、权值因子法和层次分析法等，其中，层次分析法较为常用。

　　（1）构造判断矩阵。对同一层次的各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造判断矩阵，矩阵中的值反映了人们对各元素相对重要性的认识，一般采用1～9及其倒数的标度方法。

　　（2）计算各因素的权重。根据判断矩阵，计算某一准则下各因素的相对权重，得出权重向量。对于判断矩阵，先计算出最大特征根，然后求出其相应的标准化特征向量,即AW＝λmaxW，因此可求出特征根及相应的特征向量，并将此作为权重向量，这时权重向量的分量就是各个因素的权重。

　　（3）一致性检验。对单一准则下的权重向量进行一致性检验，即要求判断矩阵应大体上满足一致性。一致性检验的步骤如下：①计算一致性指标。其值越大，表明判断矩阵距离完全一致性越远，其值越接近于0，表明判断矩阵越接近于完全一致性。判断矩阵的阶数越高，人为造成偏离完全一致性的指标一般越大；阶数越小，人为造成的偏离则越小。②查处相应的随机一致性指标。③计算一致性比例。一般来说，相对一致性指标愈小，判断矩阵一致性愈好。

　　5．模糊综合评价。

　　应用模糊关系合成的原理，将一些边界不清、非定量的因素定量化。

　　（1）确定评价对象的指标集合。也就是有多少个评价指标，一般包括:业绩、能力、态度等几项重要综合因素。每个一级评价指标中又可包括多个二级评价指标。

　　（2）构建评价等级集合。日常管理工作中,管理人员往往只依据人力资源部门的意见进行考评,这样就使绩效考评的误差程度增高,全面性降低。为此,我们提出应当综合考虑管理部门、员工个人和其他员工的意见,构建多维的评语集,以降低考评工作的误差水平、提高考评分的置信度。

　　（3）建立模糊关系矩阵。在构造了等级模糊子集后，就要逐个对被评员工从每个因素集上进行量化，也就是确定被考评员工对各等级模糊子集的隶属度，进而得到一个模糊关系矩阵。

　　（4）计算考评分。根据各因素的权重及其模糊关系矩阵，可计算出每个对象的模糊综合评价结果。将各测评人在各项指标上的评分与各项指标的权重对应相乘,所乘的每一项就是在考虑各因素不同权重的情况下,各个方面对各个员工综合考评的结果,再将各分量加总求和,即为该员工的考评总分。按照这个考评分就可以对考评员工进行排序,以一定的比例划分优、良、中、差等考评等级。

　　3．薪酬管理体系

　　以企业战略为基础，制定企业薪酬战略。成长战略强调创新、风险承担以及新市场

　　开发,因此它与这样一种薪酬战略是联系在一起的:与雇员共同分享风险,同时还使得他们能够通过分享企业的未来成功而有机会在将来获得较高的收入。这就意味着企业需要采用的薪酬方案应当是全面薪酬:在短期中提供水平相对较低的固定工资, 除了当期的现金报酬之外, 向核心员工提供股票、期权、公司股份、年金福利等延期薪酬,使员工目标与企业长远目标保持一致。以集中为导向的企业需要的是一种极为不同的薪酬管理,因为这种企业的增长率较低、劳动力队伍较为稳定,因而对于工资决策中的连续性和标准化要求较高。

　　全面薪酬主要包括五个方面:岗位工资、年终奖、长期激励、职务消费和福利津贴。

　　（1）岗位工资

　　是指企业中某个岗位值多少钱。上岗的人承担该岗位的责任,拥有该岗位的权力和利益,这种利益就是岗位工资。

　　（2）年终奖

　　当当事人超额完成了责任,就会得到应有的利益奖励。

　　（3）长期激励

　　指期股期权等。长期激励可以使人力资源与股东利益保持一致,可以发挥“金手铐”的作用。在上市公司和拟上市公司中可以采用股票形式,例如增值赠与的股票期权,或全值赠与的受限股票和绩效股票;在非上市的公司中可以采用现金形式,例如模拟股票、绩效单位和虚拟股票期权等。

　　（4）职务消费

　　是指因职务引起的消费。我国现有的实报实销的职务消费监督成本过高,应该实行“定额控制、节约分成,超支自负”管理办法,让人力资源进行自我监督。国际许多企业现已把职务消费计入薪酬制度,给有消费需求的岗位设立一定金额,打入工资单里,无论不够还是剩余都由自己调整,这样做能够较好地提高这笔专款的使用效果。

　　（5）福利补贴。诸如医疗、住房、购车、子女入学等福利性补助。

　　三、合理控制企业人员流动,规避流动风险

　　进行风险减轻. 依据员工流动的必然性,可采取内部流动的方式来减少员工的流动倾向.内部流动能够一定程度地减少员工的流出数量.，流失事件不可挽回时,企业需设法减少损失,甚至采取法律手段维护自身的合法权益.再次,是进行风险转移.其目的不是降低风险发生的概率,而是借助合同或者协议在风险事故一旦发生时,将损失的一部分转移到公司及当事人以外的第三方上

　　进行风险回避.当潜在威胁发生的可能性太大,不利后果也太严重又无其他策略可用时,主动放弃行动或改变行动方向,从而规避风险的一种策略.它虽简单却较为积极,其意义在于设法回避更大损失发生的可能性.

　　从长远看，市场竞争的结果是投资方向的等量回报率和行业间个人收入的基本平衡，差别只体现在员工的不同层次上。因此，要从长远计议，树立技术和管理人员都是人才的观念，无论是技术人才还是管理人才都要防止外流。

　　四、结论

　　随着宏观经济环境的改善,我国企业面临着新一轮巨大的发展机遇.同时随着经济开放程度的提高,企业面临的的竞争也迅速加剧.人才也已成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键. 科学的,合理的,有效的人力资源管理是经济市场化,知识化和全球化的迫切要求.

　　参考文献:

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